Az igazi csapatmunka legális drog

Önmagában az, hogy többen vagytok egy csoportban, osztályon vagy vezetői teamben, és mindenki szépen csinálja a maga feladatát, nem jelent igazi csapatmunkát. Akkor sem, ha elvben értik az emberek, hogy egy hajóban eveztek, és a nap végén hatással lesz a terület vagy a szervezet eredményeire, amit ténykednek. Igazi csapatmunkáról akkor beszélhetünk, ha van olyan közös cél, amire mindenki feliratkozik, hozzáteszi a saját, egyedi erősségeit, a tagok őszintén elismerik társaik jó teljesítményét, de bátran szóvá teszik azokat az észrevételeiket, amivel jobbá lehetne tenni az egyéni vagy a közös produktumot (vigyázat, nem minősítéseket közölnek, hanem érdemi javaslatokat tesznek). Továbbá mernek egymás felé elköteleződni, a vállalásaikat le is szállítják, ha pedig valaki mégse így tenne, akkor emlékeztetik az eltérésre. De nem azért, hogy tetemre hívják, hanem azért, hogy mielőbb megoldás és teljesítés legyen belőle, a jövőben pedig nagyobb eséllyel elkerüljék a hasonló problémákat. Akinek adódott már lehetősége igazi csapatmunkában részt venni, az újra és újra csillapíthatatlan vágyat érez rá. Egyrészt azért, mert szuper flow élmény, másrészt azért, mert lényegesen komolyabb dolgokat lehet közös erővel elérni, mint amire az ember magában képes lenne.

Mi teszi a munkát szórakozássá?

Tom Sawyer rafinált kis csóka volt, amikor a számára munkaként előírt kerítésfestéssel kapcsolatban meggyőzte a barátait, micsoda nagyszerű kiváltságról van szó, majd pedig a cimborák úgy belelkesedtek, hogy még fizetni is hajlandók voltak a festés lehetőségéért. Mi több, még élvezték is a dolgot. Mark Twain így folytatja: “Ha Tom bölcselkedő kedély lett volna – mint például ennek a könyvnek az írója – hamarosan megérti a munka és a szórakozás közti különbséget. Minden munka, amit meg kell tenni, és minden szórakozás, amit önként vállal az ember.”

Csapatjátékosokkal vagy seggfejekkel dolgozol?

Felszabadító érzés, amikor kiderül, hogy nem csak mi kombináljuk a szókimondó stílust a vezetőfejlesztéssel, hanem olyan nagypályás játékosok is, mint Patrick Lencioni. Még akkor is, ha a seggfej kifejezést nem a modelljének leírásakor alkalmazza, hanem Az ideális csapatjátékos című, 2016-ban publikált könyvében lévő tanmese egyik szereplőjének szájába adja, ráadásul rendszeres szófordulatként. A képzeletbeli építőipari cégnél ugyanis masszív seggfejmentesítő kampányba fogtak, hogy minél több ideális csapatjátékost tudjanak felvonultatni fennállásuk két legnagyobb, ráadásul egyszerre megnyert projektjéhez.

Tényleg kidobott pénz a csapatépítés?

Egy felettébb érdekes írás jelent meg szeptember elején a Harvard Business Review  honlapján, Carlos Valdes-Dapena “tollából”, aki közel két évtizedet töltött a Masterfoods-nál, mint szervezetfejlesztési vezető (Köszi, Koltányi Gergő a megosztást!). Már a cím is elég provokatív: Stop Wasting Money on Team Building. Indításként rögtön feldob néhány tipikus példát, amitől azt várják a cégek, hogy munkatársaik vagy vezetőik a mindennapi daráló során jobban együttműködjenek: bowling estek, közös brillírozás/bénázás a kötélpályán, felső vezetők körében szervezett harmónia-kialakítás szimfonikus zenekarral, sőt, londoni luxushotelben tartott Maori haka tánctanulás értékesítési és marketing vezetők számára. Ahogy sejthető, mindezeknek viszonylag kis hatása volt a közös munkahelyi boldogulásra, hogy finoman fogalmazzunk.

A csapatkohézió erősítése - Tudatos Vezetés II. szint

Nagyszerű dolog, amikor egy emberi lénynek sikerül számottevően fokozni a személyes hatékonyságát és eredményességét. Különösen akkor, ha az illető történetesen vezető, hiszen sokakra hatással van a viselkedése. Például képes lesz értelmes és elérhető célokat maga elé tűzni, amelyek többsége végül meg is valósul. Nem véletlenül, hiszen a számára igazán fontos dolgokra sikerül időt szakítania. Meg tudja értetni magát embertársaival, valósághűen dekódolja mások üzeneteit, és jó kapcsolatokat tud kialakítani a környezetében. Önazonosan, őszintén, egyenesen, de nem tapintatlanul közli meglátásait. Korrekt és átlátható módon érvényesíti az érdekeit, és nemet mond, ha szükséges. Érzi, hogy mikor kell keményen ragaszkodni a döntéséhez vagy az elveihez, mikor kell win-win megegyezésekre törekedni, és mikor kell bevenni a “leszarom tablettát”. Segít a számára fontos embereknek abban, hogy ki tudják bontakoztatni a bennük rejlő adottságokat. Odafigyel rá, hogy kit mi mozgat, és figyelembe veszi ezt a tudását a másokkal kapcsolatos döntéseinél. Tudatos Vezetés I. programunkon ezekben igyekszünk segítséget nyújtani a résztvevőknek az ismeretszerzés, és ami még fontosabb, a gyakorlatba ültetés terén.

Régi adósságunkat törlesztjük most azzal, hogy 40 első szintű csoport végig vitele, éveken át tartó töprengés, valamint egyéves koncepcióalkotó és fejlesztőmunka után elérhetővé tesszük a Tudatos Vezetés program második szintjét. Míg az alapképzés az előző bekezdésben felsorolt hatékonysági és eredményességi kérdésekkel az egyén szintjén foglalkozik, a folytatásban átugrunk a személyesről a csapatszintre, mert egy jól működő munkahelyi közösségben nem összeadódnak, hanem összeszorzódnak azok az értékek, amelyeket a tagok képviselnek.

Nem tudom, volt-e már szerencséd olyan csapatban dolgozni, ahol mindenki azt tudta hozzátenni a közös munkához, amiben ő igazán jó. Az irányítók cselezgettek elöl, kiszolgálták a többieket nagyszerű passzokkal, vagy csavargatták a hálóba a szabadrúgásokat, a kétajtós szekrény méretű védők pedig vagy hátul romboltak, vagy a pontrúgásokat fejelték kapura. Ahol nem azért baszogatták a nagydarabokat, hogy miért nem cseleznek ügyesebben, hanem értékelték és kihasználták a meglévő adottságaikat. Így aztán senkinek nem kellett szégyenkezni a bénaságáért, nyíltan lehetett beszélni arról, hogy miben kell másoktól segítség. Nem féltetek értelmes vitákba bocsátkozni, mindenki el merte mondani az ellentétes véleményét, nem ugattátok le egymást. Az egyet nem értések nem az ego-k harcát hozták, hanem konstruktív, érdemi érveléseket: gondolatmenetek, tények, adatok, megfigyelések ütköztetését. Aztán többnyire jobb minőségű megoldások születtek a végén, mint egy-egy ember eredeti ötlete. Éreztétek, hogy ugyanabba az irányba húztok, és a csapat tagjai nem csak értelmileg, hanem érzelmileg is elköteleződtek a közös célok felé. Nem volt szükség arra, hogy a főnök rendőrködjön, tanárbácsiskodjon felettetek, hanem képesek voltatok egymás felé elköteleződni, a felvállalt feladatokat elvégezni, az esetleges elmaradásokat és nem megfelelő viselkedéseket viszont kulturáltan szóvá tenni, megbeszélni egymással. Ahelyett, hogy mindenki a saját pecsenyéjét sütögette volna, a csapat által elérendő eredményekre tudtatok folyamatosan fókuszálni.

A Tudatos Vezetés II. program abban segíti az együtt dolgozó (vezetői) csapatokat, hogy az egyéni adottságaikra és erősségeikre építve egy irányba húzó, kohézív csapattá fejlődjenek. Mindezt pedig munkakontextusban tesszük, nem metaforák vagy játékok segítségével, és folyamatban gondolkodva, egyszeri erdei varázslás és csodavárás helyett.

Ha érdekelne benneteket a dolog, itt találsz további információkat a programról és ajánlatot is ezen a linken tudsz kérni.

Mi az a “retro” és miért kellene minden csapatnak csinálnia?

Egy tegnapi Fast Company cikk azt taglalja, hogy a “retrospective” megbeszélések elterjedtek a technológiai vállalatoknál és az agilis módon működő start-up cégeknél, de máshol nem nagyon jellemzőek. Pedig a szerző szerint nem kellene ennek így lennie. Szerintem se. Tapasztalataim szerint ugyanis a tipikus vállalati csapatok szinte soha, vagy alig-alig reflektálnak a saját működésükkel kapcsolatban. Amikor meg kiborul a bili, lehet kapálózni meg tüzet oltani ezerrel.

A kiemelkedő csapatok titka a Google adatturkászai szerint

A Google példát mutat abban, hogy a munkatársakkal és a vezetéssel kapcsolatos döntéseiket és rendszereiket hiedelmek és feltételezések helyett adatelemzésre építve hozzák meg illetve építik fel. Project Aristotele nevű, a közelmúltban befejezett, kétéves átfogó kutatásuk 180 csapatukat vette górcső alá, és igyekezett megfejteni, hogy vajon mitől emelkedik ki markánsan egy-egy csapat a többi közül. Eleinte leginkább arra találtak igazolást, hogy mi minden nem számít, de végül csak sikerült öt tényezőt azonosítaniuk.

A szupercsapatok beépített aknamezője

A leghatékonyabb és legeredményesebb csapatok egyik fontos jellemzője, hogy sokféle különböző ember sertepertél benne. Így tudnak leginkább alkalmazkodni a folyamatosan változó, kiszámíthatatlan környezethez, és ettől lesznek sokkal többre képesek együtt, mint lennének külön-külön. Nem nehéz ezt belátni egy zenekarban vagy egy sportcsapatban. Ha nincs pár benga favágó védő, ha nem szaladgálnak a széleken a vékonydongájú kis expresszvonatok, akik középre ívelik a labdákat, ha nem szerepel a csapatban egy okos irányító, aki pontosan oda tudja küldeni a focit, ahová egy társa pár másodperc múlva érkezni fog, és ha nem pofátlankodik egy opportunista középcsatár a tizenhatoson belül, akkor abból nem nagyon lesz bajnoki cím. Nem véletlen, hogy a védőket nem a cselezési gyengeségeik terén igyekeznek fejleszteni a támadások érdekében, hanem a nagy testük és erejük miatt leginkább a fejelési képességük pallérozásával tehetnek többet hozzá a csapat eredményéhez.

A csapaton belüli együttműködés előfeltétele

Amikor a kollégák képtelenek együttműködni a közvetlen környezetükben dolgozókkal, jellemző gyógyír, hogy csapatépítésre utalják be őket. A rafting utáni berúgás, vagy a madzagpókhálón keresztülevickélés, melyet elmélyült köldöknézegetés követ, ritkán váltja be a hozzá fűzött reményeket. Nem mintha bármiféle közös élmény, különös tekintettel arra, amikor a résztvevők este őszintére isszák magukat, nem járulna hozzá egymás jobb megismeréséhez, és ezáltal hosszú távon a kölcsönös elfogadáshoz. Nagyon is hozzájárul. De ez még nem elégséges előfeltétele az együttműködésnek.

Együtt nem csak többen vagyunk

Az elmúlt két évtizedben sokszor volt alkalmam megtapasztalni, hogy ha többen összeállunk, akkor több munkát is tudunk elvégezni. Ez nem valami nagy találmány, de kétségkívül hasznos ez a mennyiségi többlet. Ezért viszont komoly árat kell fizetni: el kell viselni egymást, folyamatosan egyeztetni kell az eltérő preferenciákat és érdekeket, továbbá meg kell tanulni kezelni az ezekből fakadó konfliktusokat. Mindaddig, amíg a közösen elérhető többlet eredmény kompenzálja a macerát az emberi oldalon, a közösség fenntartható. Amikor már nem, akkor jön a kiégés csapat szinten, amit többnyire a szétesés követ.

Egy kérdés, ami drasztikusan javíthatja kapcsolatodat a csapatod tagjaival

Richard Paul Evans, író-pszichológus idén februárban írt egy cikket arról, hogy miként mentette meg romokban heverő házasságát, melynek keretei között folyamatosan nyírták egymást a nejével. Egy szép napon jött az inspiráció, hogy mit kéne tennie, aztán egy kérdéssel sikerült megfordulni a lejtőn. A kérdés így hangzott: Hogyan tudnám jobbá tenni a napodat? Először persze szkeptikus volt az asszony, de mivel minden alkalommal szó nélkül teljesítette a férj a kéréseit, előbb-utóbb ő is elgondolkodott, mi is zajlik itt éppen. Kezdtek egyre közelebb kerülni ismét, aztán pedig a feleség is érdeklődővé vált az embere igényeire. Nem állítja, hogy soha többet nem veszekedtek, de sikerült megmenteniük a házasságukat.

Csapatépítés vacsoracsatával

Mindig meglepődöm, hogy a kereskedelmi televíziók milyen pofonegyszerű műsorformátumokkal tudnak magas nézőszámokat generálni, aztán pedig természetesen a versenytársaknak lehet egymást szokás szerint utánozni. Mostanában esténként bárhova kapcsolod a tévét, valakik főznek és esznek. Persze nem gondolom, hogy bonyolultnak kellene lenni egy produktumnak ahhoz, hogy az jó legyen. Azok kedvéért, akik nem néznek tévét vagy ilyen műsort, röviden leírom a lényeget. Végy öt régebben híres vagy aktuálisan ismert embert, akik hétfő és péntek között egymást vendégül látják otthonukban. Minden nap főz valaki egy háromfogásos vacsorát, akár gourmand konyhatündér az illető, akár rántottasütésben vagy teafőzésben merült ki eddigi gasztronómiai tudománya. Jönnek a vendégek, összeismerkednek, eliszogatnak, betermelik az ennivalót, esetleg van valami kis műsorszám, végül pontokban fejezik ki véleményüket az estéről. 

Nagy dolog ám, ha valakit beengedünk az otthonunkba, ott vendégként fogadjuk, ő illedelmesen megérkezik, tiszteletét teszi, megköszöni a jóltartást. Közben van idő megismerni egymást, beszélgetni, nevetni, lazítani. A tévéműsor akár masszívan heterogén ötös csoportjai már a hét közepére láthatóan csapattá kovácsolódnak, örülnek egymás társaságának, elismerik egymás erényeit.

A napokban jutott eszembe, hogy milyen jó kis csapatépítési lehetőség akár szervezeti környezetben is a vacsoracsata, ha a tagok erre nyitottak. Egy ötfős projektcsapat egy hét alatt alaposan el tudja mélyíteni egymás közötti kapcsolatait. Persze más formátumban is nyugodtan lehet csinálni, mondjuk egy csoportban vagy osztályon hetente vagy kéthetente egy-egy estét vállal mindenki. Ha költségérzékenyek a csapat tagjai, akkor nyugodtan lehet egyszerűsíteni egyfogásos vacsorára. Egy lecsó vagy egy paprikás krumpli is bőven megteszi, nem szükséges marinált homárban, argentin bélszínben és bordeaux-i borokban gondolkodni.

Ha valakinek tetszik az ötlet és megvalósította, várom a visszajelzését, hogy miként sikerült!

Sikeres csapatépítés fenntartható módon

Belebotlottam a Forbes egyik vonzó címmel ellátott cikkébe: 6 Ways Successful Teams are Built to Last. Gondoltam, megnézem, van-e benne valami új találmány. Nem volt. Úgy lehet fenntartható módon sikereres csapatot építeni, hogy a vezető teszi a dolgát, amire felvették. Persze nem lenne szükség ilyen cikkekre, ha ez természetes volna.

Elsőként önvizsgálatot javasol a szerző: tisztában vagyunk azzal, hogy milyen vezetési gyakorlatokat és stílust alkalmazunk? Tényleg olyan hatékony, ahogy gondoljuk? Legyünk önkritikusak és kezdjük el korrigálni azokat a területeket, amelyek jelentős hatást gyakorolnak a kollégáinkra.

Második javaslat, hogy ismerd meg a csapatodat. Amikor motivációval kapcsolatos tréningeket tartok, mindig úgy tapasztalatom, hogy a résztvevők egyik legfontosabb tanulsága az a nap végére, hogy több időt kell invesztálni az egyes csapattagok megismerésébe. A "one size fits all" megközelítés nem hatékony.

Csapatban vagy egyedül a hatékonyabb?

Forrás: True Activist

A hétvégén láttam, majd megosztottam egy afrikai mondásról szóló kis képet a Facebookon, valahogy így szól: "Ha gyors akarsz lenni, menj egyedül, ha messzire akarsz jutni, menj másokkal együtt." Fontos bölcsesség, hogy belássuk az egyes feladatoknál, hogy az egyéni munkavégzés vagy a csapatmunka a megfelelőbb. Mivel sokan tapasztalják, hogy az egymás mellett dolgozó emberek leginkább a saját személyes céljaikra és érdekeikre összpontosítanak, az így elért eredményekkel elégedetlen szervezetekben gyakran átlendülnek a ló túloldalára, és mindent többen igyekeznek eldönteni, állandóan csapatokat, bizottságokat és projekteket alapítanak. Egyes esetekben pedig lényegesen hatékonyabb lenne, ha valaki eldöntené, nekifogna és megcsinálná.

Saját okosságunk bizonyítása helyett a legjobb megoldás megtalálása a cél

Feynman bongózik kedvére

Mai témámra messziről közelítek. Pár napja egyik barátom kezembe nyomott egy könyvet a Nobel-díjas fizikus, Richard Feynman életéről és munkásságáról. Nem semmi figura volt, az biztos. Gyermekkorában a környék rádióit ő javította, kutatott és tanított a Princeton-on, a Cornell-en és a Caltech-en. A második világháború alatt bevonták az atombomba fejlesztésébe. Elbeszélésében említett párbeszédeiben olyan szereplők kerülnek elő, mint Neumann János, Wigner Jenő, Teller Ede vagy Einstein. Aztán Brazíliában megtanult játszani a frigideira nevű ütős hangszeren és zenekarukkal megnyerték a riói karneválon a szambaiskolák versenyét. Később otthon néhány balettelőadást kísértek társával bongón. Hobbiból rajzolni is tanult, méghozzá olyan szinten, hogy képeiből vásároltak, és önálló kiállítást is szerveztek neki. Nem csak fizika területén kutatott: élete néhány időszakát vendégként biológiai témák megismerésével töltötte. Puszta kedvtelésből szórakozott azzal, hogy az atomtitkokat rejtő széfeket nyitogatta az intézetben, ahol épp akkor dolgozott. Rendszeresen látogatott egy topless bárt – itt a műsor nézése közben felváltva munkálkodott elméleti fizikai kérdéseken és készített rajzokat a hölgyekről.

Ebben a könyvben is találtam néhány gondolatot, ami a vezetéshez kapcsolódik. Majd ha már a szakácskönyvekben is lelek vezetési vonatkozásokat, kérem, szóljon valaki, hogy ez már túlzás. Feynman fiatalon első izgalmas tapasztalatait nagy tudósokkal a Princeton Egyetemen szerezte. Döntőbizottság alakult arra, hogy segítsenek kiválasztani, melyik módszer lenne legalkalmasabb az uránizotópok elválasztására. A tudósok egymás után fejtették ki véleményüket és mindenki más perspektívából közelített. Senki nem érezte szükségét, hogy álláspontját ismételgesse, sulykolja. Aztán a bizottság elnöke meghozta döntését. Feynman így fogalmazott: „Micsoda elképesztő és lenyűgöző emberek! Tömérdek új ötlettel állnak elő, mindannyian más-más nézőpontból közelítik meg a problémát, és közben azt is képesek észben tartani, hogy mit mondott a másik meg a harmadik – olyannyira, hogy amikor végül kiválasztják a legjobb megoldást, nem kell még vagy háromszor elismételniük egymásnak, hogy mi is hangzott el pontosan.”

Mitől lesz okosabb egy csapat? Hát több nőtől!

„Kevés korreláció van egy csoport kollektív intelligenciája és az egyes tagok IQ-ja között. De ha a csapatban több a nő, a kollektív intelligencia szintje emelkedik.” – állítja kutatásuk alapján a Harvard Business Review 2011 júniusi számában Anita Woolley (Carnegie Mellon University) és Thomas Malone (MIT Sloan School of Management). Ezek komoly egyetemek, vegyük komolyan a felmérésüket! 18 és 60 év közti alanyokkal töltettek ki standard IQ teszteket, majd véletlenszerűen osztották őket csoportokba. Aztán brainstorming és döntéshozatali feladatokat, vizuális fejtörőket és egy komplex problémát kaptak megoldásra. Ezt követően az eredmények alapján értékelték a csoportok kollektív intelligenciaszintjét. Ahol magasabbak voltak az egyéni IQ eredmények, nem értek el jelentősen magasabb szintet csapatban, ahol viszont nők voltak, ott igen.

Azt gondolták, hogy a csoportteljesítményt meg fogja határozni a csoport elégedettsége, kohéziója, motivációja, valamint az egyének intelligenciaszintje. Egyiknél sem találtak magas korrelációt. (Mondjuk, azt nem tudom, hogyan mérték az elégedettséget, kohéziót és motiváció a véletlenszerűen összeállított csapatokban, illetve hogyan bátorkodnak ebből általánosítani például régóta együtt dolgozó csapatokra.) A szerzők azt állítják, hogy bíznak az adataikban, bár némi hezitálás is érzékelhető a velük készült interjúban. Az eredményeket részben magyarázhatja, hogy társas érzékenység területén a nők általában jobban állnak, és a csapattagok társas érzékenysége pozitívan korrelál a csapatteljesítménnyel, nemtől függetlenül.

Udvarló, serdülő és tetszhalott vállalatok

Udvarlás: Orpheus és Eurydice, kb. 1450-ből

Ichak Adizes szerint (How to Solve Mismanagement Crisis, 1979) egy sikeres vezetői csapatba négy szerepkör hatékony képviselői kellenek. Szükség van termelőre, adminisztrátorra, vállalkozóra és integrátorra. Az első szerep az eredményekért, a második a megfelelő eljárásokért és rendszerekért, a harmadik a folytonos megújulásért és kreativitásért, míg a negyedik a motiváció és az együttműködés fenntartásáért felelős. Természetesen a különféle szerepeket több személy is betöltheti, egy személy is tölthet be több szerepet, de jellemzően beazonosítható, hogy kinek melyik szerep a leginkább testhezálló. (Ahogy egyébként a nagyjából ugyanebben az időben Meredith Belbin által publikált – Management Teams: Why They Succeed or Fail, 1981 – szimulált üzleti játékokkal végzett csapateredményességi kutatásokból is megismerhettük, egy jól működő csapatban többféle fontos szerepre találunk képviselőt.)

Első lépésként Adizes azt javasolja, hogy állapítsuk meg a vezetői csapatban, kinek melyik szerep az erőssége. Ha ezzel megvagyunk, érdemes felmérni, hogy a vállalat vagy szervezeti egység életciklusának mely szakaszánál tart, majd kiválasztani, hogy melyik szerepet érdemes erősíteni a hatékonyság növelése érdekében. A következő 10 szakaszt sorolja fel, részben hasonlóan az emberi élet egyes lépcsőfokaihoz:

A halak és a munkahelyi morál összefüggései

Kinek lenne kedve egy halpiacon dolgozni? Nekem nem nagyon. Még a korai kelésen túltenném magam valahogy, de hogy egész nap egy hideg, nedves és büdös helyen töltsem az időmet, az már meglehetősen riasztóan hangzik. A cipekedéshez se lenne sok kedvem, és maga a munka sem tűnik túl izgalmasnak: feltölteni a pultokat, lemérni az árut, elvenni az árát. Azt hiszem, számolnám a másodperceket. Legalábbis nagyjából ilyen tapasztalataim voltak, amikor gyerekkoromban különféle kerti és pincemunkákra voltam felkérve, ha nem is gyakran. Még mielőtt elindultunk volna, én már azt vártam, hogy mikor érünk vissza.

Nem mindenki így áll ám hozzá a mások által kellemetlennek és rutinszerűnek tartott munkához. Ahogy a Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results (Lundin, Paul & Christensen, 2000) című, valós alapötletből kiinduló tanmeséből megismerhetjük, nem mindenki szenvedi és panaszkodja végig munkanapját az ilyen munkahelyeken.

A csapatok működési rendellenességei

Patrick Lencioni Kell egy csapat (The Five Disfunctions of a Team) című tanmeséjében a csapatok öt működési rendellenességével foglalkozik, mint a könyv angol címéből kitűnik.

Az első ilyen, ha a csapat tagjai nem bíznak meg egymásban. A helyzet javítható, ha a tagoknak lehetőségük nyílik megismerni a többiek személyes hátterét és ezután hajlandóak beszélgetni magánjellegű témákról is. Felvállalják gyengeségeiket és hibáikat kollégáik előtt. Ha ártanak a másiknak vagy a csapatnak, készek a gyors és őszinte bocsánatkérésre.

A második, ha a tagok félnek a konfliktusoktól. Egy jól működő csapatban a csapattagok mernek visszafogottság nélkül vitába szállni egymással. A megbeszélések nem unalmasak, hiszen valódi véleménycsere folyik: a legnehezebb problémákat igyekeznek közösen megoldani.

A következő a közös célhoz való elköteleződés hiánya. A megfelelően funkcionáló csapat tagjai tisztában vannak azzal, hogy a többiek min munkálkodnak, és hogyan járulnak hozzá a közös célhoz. A megbeszélések nem zárulnak le addig, amíg konkrét célkitűzések és akciótervek nem születnek. Ha az elején nem is volt egyetértés, mindenki biztos lehet benne, hogy a végső döntés mellett a tagok egytől egyig elköteleződtek.

A negyedik rendellenesség a számonkérés elkerülése. Az a kívánatos, hogy a tagok nyíltan számon kérjék egymáson a vállalások határidőre történő teljesülését, és bátran tegyék szóvá azokat a viselkedésformákat, melyek nem a célok felé tolják a csapat szekerét. Úgy segítenek, hogy készek meghallgatni társaik megoldási javaslatait és őszintén elmondják a véleményüket.

Végül a közös eredmények elhanyagolását említi. A jó csapatok együtt sírnak és együtt nevetnek: a munkamorált jelentősen befolyásolja, hogy sikerült-e a közös célokat elérni. Ezen közös célok elérése érdekében a tagok hajlandók a saját területükön belül áldozatokat hozni (költségvetés, erőforrások, létszám, stb.). Egy jól működő csapatban az emberek nem a saját egyéni teljesítményük elismerését igénylik, viszont nem mulasztják el a pozitív visszajelzést, ha társuk hozzájárul a közös cél eléréséhez.

Természetesen a fenti lényegi információk befogadása sokkal szórakoztatóbb egy tanmese segítségével, mint így.

Mit tanulhat a vezető az etológustól?

Nemrégiben olvastam a neves etológus, Csányi Vilmos Az emberi természet című könyvét. Míg az etológia az állatok viselkedését figyeli meg, a humán-etológia az emberi viselkedést tanulmányozza az etológia módszereivel, és legfontosabb feladatának azt tartja, hogy a fajspecifikus, öröklött viselkedésformákat vizsgálja. Természetesen nem állítja, hogy egyes konkrét tulajdonságok genetikailag kódoltak, és azt sem, hogy a környezeti hatások és a tanulás nem változtathatnak jelentősen az egyén viselkedési rendszerén. Mindenesetre izgalmas dolog megvizsgálni, hogy melyek az emberi fajra általánosan jellemző viselkedésjegyek.

Sok olyan viselkedésformáról olvashatunk Csányi Vilmos könyvében, ami érdekes, de a vezetői vonatkozásban nem tűnik relevánsnak (pl.: táplálékmegosztás, szülői gondoskodás, absztrakció, stb.) Viszont olyanok is vannak, amiket véleményem szerint jó tudni egy vezetőnek, hiszen alapvetően az ember ilyen (lenne, ha más hatások nem változtatnák meg):

Az ember szociális tulajdonságai közé tartozik a csoportlojalitás. Szociális vonzódást mutat: igényli a kontaktustartást és függőség jellemzi. A csoportgyűlölet különböző csoportok között is az ember természetéhez tartozik. Így könnyebben érthető, hogy miért olyan jellemző a szembenállás a különböző szervezeti egységek között (pl.: a klasszikus értékesítés/marketing, központ/hálózat, gyár/kereskedelem viszály), és miért utálja egymást két focicsapat szurkolótábora (pedig ha józanul belegondolunk: akkor mi van, ha ő történetesen egy másik klubnak drukkol?). Jó hír viszont, hogy az ember alapvetően hajlamos a komplementer (kiegészítő) kooperációra, ami a csapatmunkában igen jól jön.

A csoportélet szinkronizációját szolgáló viselkedések közül kiemelném az empátiát (érzelmi szinkronizáció), amire tehát elvben mindenki képes, amíg a környezet és a tapasztalatok ki nem ölik belőle. A nevelés és a tanítás is ilyen, tehát ezekre is építhetünk, mint a kollégák számára természetes viselkedések. Számíthatunk rájuk az újak betanításában és a csoportnormák közvetítésében. Biztosan nem véletlen, hogy a tanítás a tanulás kiváló eszköze is (lásd korábbi bejegyzésemet: A tanulás leghatékonyabb módja…a tanítás címmel). Akik az előző rendszerben nőttünk fel, idegenkedünk az iskolában/munkahelyen alkalmazott rítusoktól, pedig ezek is hozzájárulnak a szinkronizált csoportélethez. Érdemes átgondolni, hogy milyen rítusokat érdemes bevezetni és fenntartani, anélkül, hogy olyan érzésünk lenne, hogy örsi gyűléseket tartunk és zászlónak tisztelgünk. Példaként szolgálhatnak a magánéleti rítusaink, amit mindnyájan kedvelünk, mint például az ünnepek.

Ugyancsak érdekes, hogy a szabálykövetés, valamint az engedelmesség és alávetés is alapvetően az emberi természet sajátjai. De persze ezekre is igaz, hogy a szocializáció és a tanulás erősítheti vagy gyengítheti, és az adott szituáció is nagy mértékben befolyásolja, hogy mennyire szabálykövetők vagy engedelmesek az emberek. Nekem például a kétéves kislányomon egyáltalán nem látszik, hogy ezek a viselkedésjegyek jellemeznék, pedig még nem sok ideje volt szocializálódni.