Együttműködési készsége, nem az esze teszi az embert eredményessé

Sose érdekelt különösebben a történelem, vélhetően azért, mert nem nagyon hallottam senkit figyelemfelkeltő módon beszélni róla iskolaéveim során. Már egy ideje terveztem viszont elolvasni a népszerű történész, Harari egyik-másik könyvét, hátha jól kiegészíti a viselkedéstudománnyal kapcsolatos idei kutakodásaimat. Már az első száz oldalon visszaigazolást nyert a feltételezés: több tanulságos gondolatot találtam a könyvben, ugyebár egy teljesen más tudományág nézőpontjából. Ezek közül választottam a mai bejegyzéshez egyet.

A mobil tanulás hatása az üzleti eredményekre

Nagy öröm látni, amikor mások is erőfeszítést tesznek arra vonatkozóan, hogy a különféle képzési kezdeményezések eredményességét adatokkal is alá tudják támasztani. Az úgy volt, hogy összefogott a Fuse nevű digitális tanulási keretrendszer fejlesztő cég (nem, nem Learning Mangement System, hanem egy másféle alternatíva), a University College London Artificial Intelligence központja, valamint ügyfelük, a 420 kiskereskedelmi üzletében 3000 alkalmazottat foglalkoztató Carpetright cég, kb. olyasmi profillal, mint itthon a Diego. A kérdés, amit szerettek volna megválaszolni, az volt, hogy a digitális tanulás eredményez-e mérhető teljesítményjavulást az értékesítésben.

Hogyan vált elérhetővé 5 év legjobb teljesítménye, komfortzónán belül?

Már egy korábbi bejegyzésben ekéztem azt az általánosító baromságot féligazságot, hogy alapvetően a komfortzónán kívül érhető el komolyabb teljesítmény, ott lenne elsősorban a tanulás zónája, ad absurdum ott várnának ránk a csodák. Természetesen nem állítom, hogy mondjuk a versenysportban ne lenne létjogosultsága az edzésprogramba tudatosan és rendszeresen beletervezett határon túli megfeszítéseknek, de az emberek 99 százaléka irgalmatlan messze van a versenyzők céljaitól, terhelésétől és életmódjától. Érdemleges teljesítmény és tanulás is bőven történhet a komfortzónánkon belül, illetve annak felső határsávjában.

Az etikátlan vezetői működés három gyilkos hatása a szervezetre

Orwell annak idején nem tankönyvnek és nem is megvalósítandó ötletgyűjteménynek írta az 1984-et és az Állatfarmot. Ugyanígy a neves szociálpszichológus, Robert Cialdini sem e célból publikálta, egyébként épp 1984-ben, Hatás című könyvét a meggyőzés pszichológiájáról, hanem pont annak érdekében, hogy a fogyasztók számára észrevehetővé és megakadályozhatóvá tegye a nemkívánatos befolyásolási kezdeményezéseket. Persze az átlagember nem nagyon olvas efféle szakirodalmat, nem úgy a marketingesek és a hivatásos kommunikátorok, valamint az őket segítő, minden hájjal megkent tanácsadók. Így aztán Cialdini könyvét, csakúgy mint több más szociálpszichológus és viselkedéstudós írását, évtizedek óta előszeretettel alkalmazzák az üzleti és a politikai kommunikációban az emberek gátlástalan manipulálására.

A teljesítményfokozás 10 fontos tényezője

Mivel a nyári hónapok számomra jelentős mértékben a mozgásról szólnak, illetve a hosszú kilométerek közben van leginkább lehetőségem elmélkedni, a blogbejegyzés ötleteket is gyakran ezekből a tevékenységekből merítem. Nemrég a rendes reggeli biciklis körünk egyik társalgása forgott akörül, hogy vajon mi mindenen múlik, mennyire megy jól aznap a tekerés. A kerékpárnál viszonylag egyszerűen megítélhető a teljesítmény, mivel ugyanazzal az eszközzel kell adott súlyú testet meghatározott távolságra elvonszolni. A teljesítmény abban mutatkozik meg, hogy mindez mennyi időt emészt fel: akkor magasabb a teljesítmény, ha hamarabb érünk vissza a reggelizőasztalhoz. Azok a tényezők, amelyeken leginkább múlik a dolog, bizony a munka világában is értelmezhetők (ha nem érdekel a személyes biciklis szál, elég, ha a vastag betűs kérdéseket mérlegeled):

A vezetői félmunka ma már nem elég

Évtizedeken keresztül egészen jól el lehetett muzsikálni azzal, hogyha egy vezető csak a teljesítményelvárásokra összpontosított, sőt, tipikusan annak csak egy-egy épp aktuális részhalmazára optimalizált, és az emberek vezetésével kapcsolatos teendőit nagy ívben leszarta. Sok oka volt annak, hogy ezt simán megtehette. A teljesség igénye nélkül: (1) a nemzetközi cégek piaci részesedést akartak építeni vagy venni, és ennek vállalták a költségét, (2) a nulláról eleve nagy ütemben lehetett növekedni egy fogyasztásra kiéhezett környezetben, (3) jelentős volt a bérkülönbség a fejlett nyugati országokhoz viszonyítva, ami eleve vastagabb profittartalmat eredményezett, (4) számos külföldi befektető igencsak felülről tekintett a leányvállalatokban dolgozókra, így nem is várta el az emberi oldallal foglalkozást, (4) a szabályozói környezet lehetővé tett olyan elképesztő tartalékokat, mint amit mondjuk egy több száz százalékos THM eredményez egy hitelterméken, (5) a jól fizető cégekbe nem volt könnyű bekerülni, (6) volt számottevő munkanélküliség, így a pótlás kisebb gondot okozott, ha valakinek nem tetszett a rendszer és távozott, és (7) az emberek is hajlamosabbak voltak elviselni a sok hülyeséget a vezető(k) részéről, ha alapvetően nem rossz cégnél dolgoztak. Nyílván még sok hasonló körülményt fel lehetne sorolni, ami egyáltalán nem kényszerítette arra a vezetők túlnyomó többségét, hogy people management kérdésekre bármiféle időt szánjon, vagy e téren különösebb erőfeszítést tegyen. Voltak kivételek is szerencsére, nem vitás.

Évente 4 órával fejenként már csodát tehetsz

Nemrég újraolvastam Marcus Buckingham Először is, szegd meg az összes szabályt című könyvét, melyben több nagy ívű Gallup kutatás eredményeit osztotta meg. Az egyik felmérés alkalmával 80 ezer vezetőt interjúztak meg, többek között sok olyat, akinek a területe jelentősen kiemelkedett az átlagból, különféle releváns mutatószámok tekintetében. Próbálták megérteni, hogy mi a különbség a kiválóan teljesítő egységek vezetői és az átlagosak vagy az átlag alattiak között. Több minden volt, de ebben a bejegyzésben egyet szeretnék kiemelni.

Téged ki húz felfelé?

Az utóbbi pár nyáron minden héten egy-két alkalommal elmegyünk egy gyerekkori barátommal reggel egy közös biciklizésre. Neki az erőnléte is jobb és a teljesítménymotivációja is magasabb, így amikor együtt tekerünk, akkor hosszabb távokat teszünk meg, és gyorsabban is haladunk, mint amit én jellemzően magamból kipréselek. Miután ezt idén is elkezdtem újra megtapasztalgatni, elgondolkodtam rajta, hogy milyen hasonló élményekben volt részem korábban.

A szervilis viselkedés a komoly csapatteljesítmény ellensége

Megdöbbentően sokszor szembesülök azzal a meggyőződéssel értelmes és képzett emberek, sőt akár középvezetők részéről, hogy a felettesnek nem igazán célszerű ellentmondani, eltérő gondolataidat megosztani, visszajelzést adni, igényeidet kérésként megfogalmazni, adott esetben (még ha eseti jelleggel is) nemet mondani. Minden bizonnyal vannak olyanok, akik sajnálatos módon megtapasztalták, hogy főnökük kizárólag a Bólogató Jánosokat képes tolerálni, és az ettől eltérő embereket szisztematikusan kicsinálja. Jelentős számban fordulnak elő viszont azok, akiknek nincs semmi konkrét idevonatkozó tapasztalatuk a vezetőjükről, mégis ezzel az előfeltevéssel élnek. Gyanúm szerint a szocializációjuk során épült fel ez az önkorlátozó hiedelem, leginkább iskolaéveik alatt (vagy korábbi munkahelyeiken), ahol nem nagyon kultiválták azokat a tanulókat (alkalmazottakat), akik nem álltak be a sorba.

Miért ne kösd össze a kompenzációt a teljesítményértékeléssel?

Nem tűnik valami fairnek, hogy mindenki ugyanannyit keressen egy adott munkakörben, függetlenül attól, hogy a lábát lógatja vagy termel, mint állat. A múlt rendszer gyakorlatára emlékeztetne, ahol vagy “mindenki egyenlő”, vagy egyesek “egyenlőbbek másoknál”, például azért, mert jóban volt a fejesekkel vagy egyszerűen csak régebb óta dolgozott az adott munkahelyen.

Adná magát a meritokráciában hívő nemzetközi cégek által alkalmazott megközelítés, miszerint a jobban teljesítők kapjanak többet. A jobb teljesítményt pedig értékelő számokban vagy kategóriákban lehet kifejezni. A tapasztalatok alapján sok sebből vérzik azonban ez a működésmód is:

A túl kevés alvás szétbarmolja a teljesítményedet

Pár napja olvastam egy Huffington Post cikket arról, hogy milyen hatást gyakorol a szervezetünkre és a teljesítményünkre, ha rendszeresen kevesebbet alszunk, mint amennyire szükségünk lenne. Valahogy nem veszik az emberek elég komolyan, hogy milyen fontos a regenerálódás. Lazán elengedik a néhány éves gyerek délutáni alvását, mert macerás rávenni, majd csodálkoznak, hogy estére hisztérikus zombivá válik. Hagyják a kisiskolásokat sokáig fennmaradni, aztán persze reggel vért izzadnak, hogy kiverjék őket az ágyból. És persze felnőttként is inkább bezsúfolnak még valamit az estéjükbe, annak árán, hogy reggel mosott szarként lesznek kénytelenek összekaparni magukat.

Vedd figyelembe, hogy kollégáid 70-80%-a az átlag alatt teljesít!

Kép: iaaf.org

Épp a múlt héten írtam, hogy annyira nem villanyozott fel a Google titok című könyv első fele, a hátralévő részben azonban felettébb izgalmas információkkal is találkoztam. Az egyik ilyen megállapítás, hogy az egyéni teljesítmény nem normál eloszlást követ, hanem hatványfüggvény szerintit. Aki kábé ugyanolyan csökkent értelmű medvebocs a matematikához, mint én magam, annak elmondom, hogy ez valami olyasmit jelent, hogy van néhány ember az adott témában, aki elképesztő teljesítményt hoz, vannak még egy kupaccal, akik egész jól nyomják, de a többség az előbbiek által felhúzott átlag alatt teljesít. Először a hatványfüggvény szerinti eloszlás fogalmával a hálózatokban ismerkedtem meg, ahol kevés szereplőnek van rengeteg kapcsolata, sok szereplőnek pedig alig néhány. Azt is megtudtam, amikor erről olvasgattam régebben, hogy számos egyéb dologban jellemző ez az eloszlás.

Itt a tavasz, kezdd el a vetést!

Vincent Van Gogh: Magvető

Az utóbbi időben lépten-nyomon belebotlok a magvetés metaforájába. Egyrészt én is vetőgépnek érzem magam, mind a vezetéssel kapcsolatos személyes és írásbeli "igehirdetésben", mind abban az innovatív termékfejlesztési munkában, amit az utóbbi egy évben végeztünk. Mindkettőre jellemző, hogy a termőre fordulást nem tudom közvetlenül kontrollálni: az én feladatom a vetés és az alkalmankénti gondozás.

A héten együtt bicikliztünk egy cimborával, aki a közelmúltban kezdte el vállalkozói tevékenységét felépíteni. Neki is épp a vetés metaforáját említettem, amikor a következő hónapok tennivalóiról társalogtunk. A célokba vetett hit, az intenzív cselekvés, valamint az eredmények türelmes kivárása szükséges a sikerhez.

10-ből 4 cégnél a legjobbak elégedetlenebbek mint a leggyengébbek

John Baldoni a Harvard Business Review blogján hívta fel a figyelmet egy friss kutatásra, ami némileg ellentmond az általános meggyőződésnek, hogy a dolgozói elégedettség mindig pozitívan korrelál az eredményességgel. Mark Murphy és a Leadership IQ csapata 207 szervezet dolgozói elkötelezettségi és teljesítményértékelési adatait vetette össze, és cégek 42%-ánál azt tapasztalták, hogy a magasabban teljesítők kevésbé voltak elkötelezettek mint a gyengébbek.

Akár elégedettek, akár nem, a jól teljesítők végzik el a munka nagyobb részét, így a meló folyama feléjük áramlik. Különösen rombolja a morált körükben, ha a vezetők nem vonják felelősségre az alulteljesítőket. A jók így elindulnak a kiégés felé vezető úton, a gyengék pedig haszonélvezői annak, hogy vezetőik nem vállalják fel a kellemetlen beszélgetéseket.

Csapatban vagy egyedül a hatékonyabb?

Forrás: True Activist

A hétvégén láttam, majd megosztottam egy afrikai mondásról szóló kis képet a Facebookon, valahogy így szól: "Ha gyors akarsz lenni, menj egyedül, ha messzire akarsz jutni, menj másokkal együtt." Fontos bölcsesség, hogy belássuk az egyes feladatoknál, hogy az egyéni munkavégzés vagy a csapatmunka a megfelelőbb. Mivel sokan tapasztalják, hogy az egymás mellett dolgozó emberek leginkább a saját személyes céljaikra és érdekeikre összpontosítanak, az így elért eredményekkel elégedetlen szervezetekben gyakran átlendülnek a ló túloldalára, és mindent többen igyekeznek eldönteni, állandóan csapatokat, bizottságokat és projekteket alapítanak. Egyes esetekben pedig lényegesen hatékonyabb lenne, ha valaki eldöntené, nekifogna és megcsinálná.

A teljesítmény, a tanulás és az öröm bűvös hármasa

Timothy Gallway The Inner Game of Work c. könyvében rajzolja fel a teljesítmény, a tanulás és az öröm háromszögét, ami nélkül nem nagyon lehet fenntarthatóan, jó munkát végezni.

Ha kiválóan teljesítünk és tanulunk is belőle, de nem leljük örömünket a munkában, várhatóan bele fogunk fáradni a tevékenységbe. Ha örömteli és tanulást magával hozó munkánk nem eredményez teljesítményt, a külvilág vagy a piacunk nem fogja támogatni túl sokáig meddő próbálkozásainkat. Ha pedig élvezzük ugyan eredményes tevékenységünket, de nem tudunk fejlődni, megújulni benne, akkor egyszer csak kifogy belőlünk a varázs. A környezetünk pedig nem fogja érteni, hogy miért akarunk felhagyni azzal a jó munkánkkal, amiből olyan szépen megélünk.

A teljesítmény és a munkával való elégedettség négy kritikus tényezője

Külső kontrollos figurák

A múlt heti Jonathan Passmore előadás inspirált némi kutatásra, melynek során felleltem Judge és Bono (University of Iowa) 2011-ben megjelent cikkét a Journal of Applied Psychology c. szakfolyóiratban. Az írás a szerzők által végzett meta-analízis összefoglalója.

Röviden azt találták, hogy a munkateljesítmény és a munkával való elégedettség szoros összefüggést mutat a kolléga önbecsülésével, én-hatékonyságával (mennyire érzi magát képesnek a teljesítésre), belső kontrollhelyével (úgy gondolja, hogy van ráhatása a dolgok alakulására, szemben a külső kontrollosokkal, akik főleg azt érzik, hogy a külső környezet marionett-bábui), valamint érzelmi stabilitásával.

Lefordítva a hétköznapok nyelvére, először is akkor fog jól dolgozni az ember, ha erősítjük magabiztosságát. Aztán minél több teret adunk neki arra, hogy saját maga hozzon döntéseket munkavégzésével kapcsolatban, ahelyett, hogy leszabályoznánk mindent. (Ez látszólag ellentétes pl.: a lean szemlélettel, ahol minden mozdulatot akár leszabályoznak, de az eredeti szellemiséget alkalmazva a csavarozó embernek is van lehetősége javaslatot tenni a munkafolyamat hatékonyabbá tételére, és aztán az lesz a szabály.) Végül pedig olyan munkakörnyezetet érdemes kialakítani, ahol az egyén érzelmi stabilitását fölöslegesen nem veszélyeztetjük. Természetesen normál történések is hatnak érzelmileg az emberekre, de a szükségtelen érzelmi stresszorokat nem árt kigyomlálni. És az is lehetőség, hogy a vezető vagy a szervezet segíti a munkatársakat abban, hogy kiegyensúlyozottabb legyen az életük, ezzel összességében javuljon az érzelmi stabilitásuk.

Kicsit hazabeszélve, többek között a fenti megállapítások miatt működik a coaching szemléletű vezetés: bizalom a munkatársban, képesség érzésének elősegítése, önbizalomerősítés, a kolléga felelősségvállalása a saját megoldásért.

Transzformáljuk alkalmazottainkat vállalatunk lelkes szószólóivá

A címet nem én találtam ki, őszintén szólva igen ambíciózus felvetésnek tűnik. A Harvard Business Review blogján olvastam egy érdekes írást Rob Markey-tól, aki a Bain and Company egyik partnere. Tapasztalatai szerint a dolgozók boldogsága végre aktuális témává vált a vezérigazgatók és az igazgatótanácsok körében. A félreértések elkerülése végett megjegyzem, az illető az USÁ-ban ténykedik. Egyre többen látják be, hogy a boldog, elkötelezett munkavállaló produktívabb és több eredményt termel cégének. A l'art pour l'art boldoggá tétel önmagában azonban kockázatos. Elég több pénzt és több szabadságot adni, sztár séfek bevonásával ingyenes ebéded felszolgálni, és az emberek örülni fognak neki. De nem feltétlenül vezetnek az ilyen intézkedések fenntartható vállalati eredményességhez. Ahhoz egyebek kellenek.

Markey és társai évek óta vizsgálják az összefüggést a munkatársak elkötelezettsége és az ügyfelek lojalitása között. Azt találták, hogy az a fajta munkavállalói boldogság, ami a tulajdonosoknak is hasznára van, a jól végzett, fontos munka elvégzéséből eredeztethető elégedettségből fakad. Tehát leginkább abban kell a dolgozókat segíteni, hogy ők maguk jelentős eredményeket érjenek el az ügyfelek javára. Három ötlettel áll elő a szerző:

Az igazán kiváló teljesítmény titka

Egyesek teljesen el tudnak olvadni saját teljesítményük nagyszerűségétől. Én nem. Akár képzést vagy coaching ülést tartok, akár írok valamiről, a lehető legritkább esetben értékelem saját teljesítményem ötösre. Általában legfeljebb egy négyesre vagyok jó. És az se mindig jön össze. Nekem a jeles érdemjegy azt jelenti, hogy egészen kiválót produkál valaki. Amire azt mondják az emberek: ez igen! Amikor az adott termék, szolgáltatás vagy mű túltesz az előzetes elvárásokon. Nem csupán megfelel az elvárásoknak. De az sem elég, hogy jobb, mint a többi. Egyelőre nem tudom a titkot.

A szeretteim közül van, aki szerint túl magasra teszem a lécet. Lehet, de akkor nem kellene találnom olyanokat, aki mégis képesek erre a kiváló teljesítményre. Pedig vannak ilyenek. Lőrincz György (St. Andrea) borai, sőt, Szepsy István remekei. Sándor Tamás sajtjai (Bükki Sajt). A Taj Mahal indiai étterem főztje, és a Katona József Színház Portugál előadása. Hazai Annamária Ringató foglalkozása kisgyermekeknek és édesanyjuknak. És bár nem mindennapi az efféle tapasztalat, biztosan lehetne még egy jó darabig sorolni.

Mi a közös ezekben az emberekben? Kétségkívül szenvedélyesek a saját témájukkal kapcsolatban. Folyamatosan fejlődnek, fejlesztenek, invesztálnak a tanulásba. Saját útjukat járják, nem másokat másolnak. Elsősorban nem a pénzkereset hajtja őket, hanem az alkotás vágya.

A lélegzetelállító, a nemzetközi profi és a többiek

A múlt héten Shakira koncerten voltunk az Arénában, és ez adta az ihletet a mai blogbejegyzésemhez. A profizmus különböző szintjeiről szeretnék elmélkedni. Példaként a saját koncertélményeim szolgálnak (amelyek két kisgyermek mellett az utóbbi években eléggé limitáltak). Természetesen szokás szerint érdemes elgondolkodni, miképpen kapcsolódik mindez a vezetés és a munka világához.

A lélegzetelállító. Két évvel ezelőtt Pink koncertjeggyel leptem meg a kedvesemet, és magamnak is vettem, hogy ne kelljen egyedül mennie. Különösebben nem vonzottak ugyanis a pop műfaj sztárjainak előadásai. Gondoltam, hogy a zenészek biztos profik lesznek, így ki fogom bírni. Nem kellett sokáig várni, hogy leessen az állam. A zenekar valóban profi volt, pop helyett kiválóan zúztak, a színpadkép pazar volt, grandiózus és folyamatosan változó, nagy létszámú tánckar, szuper hangú és mozgású, energiabomba énekes, aki mellesleg olyan artistamutatványokat prezentált légtornász partnerével végig az egész koncert során, amit legfeljebb egy nagycirkuszban láthatunk. Folyamatos meglepetések, a mutatványoktól hüledező és rémüldöző közönség, túlteljesített elvárások. Világszínvonalú szórakoztatás – erről szólhat az igazi show-business, gondoltam.

A nemzetközi profi. Ehhez képest Shakira „csak” egy nagyon jó koncertet adott. Nem tetszett, hogy másfél órát váratta közönségét, de amint előkerült, rögtön közvetlenségével, kedvességével lopta be magát a hallgatóság szívébe. Szépen énekel, elképesztően tudja rázni mindenét, ami rázható. Profi munka volt, legfeljebb 90 perc, megfelelően felépítve az íve, de nem volt olyan óraműszerű, mint Pink Funhouse 2009 előadása, és nem is voltak meglepetések, hátrahőkölések. Láttam hasonló kategóriát korábban Santanától kétszer, valamint a Cranberriestől. 2 óra tökéletes teljesítmény.