2022. szeptember 29., csütörtök

Ki a felelős a személyes fejlődésért? Az egyén? A HR? A vezetők?

Ha a saját tanulásomat tekintem, akkor én azt elsősorban az önmagam felelősségeként kezelem. Rendre megjelennek azonban az életemben olyan impulzusok, leginkább konkrét személyektől, amelyek a fejlődés következő lépcsője tekintetében tovább orientálnak. Koltányi Gergely (Nitrolearning) most másodszor gyakorolt rám ilyen hatást. Először, amikor megismerkedtünk közel egy évtizede, és a vezetői fejlődés és digitális tanulás lehetséges metszethalmazáról értekeztünk. Megtanultam tőle a microlearning kifejezést, amit aztán vastagon a gyakorlatba is ültettünk, midőn Dobay Robi kezdeményezésére és a Telekommal együttműködve kitaláltuk és létrehoztuk az Act2Manage vezetőfejlesztő applikációt. Másodszor pedig néhány hete, amikor podcast beszélgetésre invitált a tanulással és annak digitális lehetőségeivel foglalkozó We-Learning Podcast sorozatukba. Előtte kávéztunk egyet és említette, hogy van az Amazonnál egy magyar Senior Learning Technologist szakember, Oláh Zsolt. Közelmúltbeli LinkedIn postjában a címben megjelölt dilemmát feszegeti. Akit pontosabban érdekel, az megtalálja a teljes modellt ebben a postban, az alábbiakban viszont röviden reflektálnék a témára a modell alapján.

Talán nem meglepő, hogy egy szervezetben nem az lesz a jó megoldás, ha egyetlen szereplő nyakába varrjuk a munkatársak fejlődésével kapcsolatos felelősséget.  A modell négyféle felelőst és felelősséget ír körül: szerepe van itt az egyénnek, a közvetlen menedzserének, a felső vezetésnek és a vállalati HR-nek (L&D-nek) is. A munkatárs feladata az Amazonnál a fejlődés maga, hogy legyen kíváncsi és vegye komolyan az élethosszig tartó tanulást, nehogy eljárjon felette az idő. Aktívan vegyen részt a tanulásban, történjen az formális képzés vagy a munkavégzés keretei között. Fókuszáljon oda, vonódjon be és reflektáljon a tanultakról. Az ő felelőssége, hogy gyakorlatba ültesse a tanultakat és a visszajelzések segítségével haladjon előre. Közvetlen menedzserének az a dolga, hogy tegye megfelelő magasságba a lécet a tanultakkal kapcsolatban, azaz fogalmazzon meg elvárásokat az alkalmazás tekintetében, és persze ehhez teremtse meg a szükséges feltételeket, legyen az idő, erőforrás, eszközök vagy lehetőség. Emellett pedig coachként támogassa az illető fejlődését. Tehát nem csak a melót kell elvégeztetni, hanem ebben is kell segíteni egy csapat vezetőjének. A felső vezetésre az invesztor szerep hárul, ők a szponzorai a tanulásnak. Feladatuk az akadályok elhárítása, a prioritások meghatározása, és a vezetők felhatalmazása arra, hogy támogassák a szervezetben dolgozók fejlődését. Sőt, várja is el tőlük, visszamérhető módon. És itt van még egy nagyon lényeges dolog: nem a tréningek kipipálása vagy a happy sheet-ek kitöltetése a lényeg, hogy lássák, mennyire ízlett a pogácsa, hanem a tudás gyakorlatba fordításának eredményességével és az üzletre kifejtett hatás mérésével kell foglalkozni. A HR szerepe pedig az, hogy megfelelő feltételeket és kereteket tervezzen mindehhez. Az üzenet tehát egyértelmű: akkor fog ez jól működni, ha minden stakeholder kiveszi belőle a részét és minőségi módon teszi a dolgát a munkahelyi tanulás elősegítése érdekében.


És ha már a munkahelyi tanulásnál tartunk, nemrég Koltányi Gergely házigazdával és Buga Mihály műsorvezetővel két We-Learning Podcast adás keretei között beszélgettünk. Az elsőben a tanulással és a tanítással kapcsolatban kérdeztek. Mi jól szórakoztunk, remélem a hallgatók is így lesznek ezzel. Hallgasd meg, ha érdekel, akár itt alább a Spotify-on, a Google vagy az Apple Podcaston!




2022. szeptember 26., hétfő

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai. A második a középkori stílusú, hierarchikus és bürokratikus hűbérúri rendszer, merev, kevéssé mobilis szervezeti struktúrával, címekkel és előjogokkal, de a hosszabb távú tervezés és a skálázhatóság lehetőségével. Számos hagyományos szervezet, akár gyártó cég vagy pénzügyi szolgáltató ma is így működik, a közszféra intézményeiről nem is beszélve. A harmadik a tipikus célvezérelt, pragmatikus, hatékonyság- és profitorientált multicég, ahol a cél gyakran szentesíti az eszközt, cserében viszont jó táptalajt biztosít az innovációnak, valamint jólétet mindazoknak, akik beállnak a sorba és alkalmazkodnak a játékszabályaihoz. Az “utasítás és ellenőrzés” helyett itt már inkább a “tervezés és ellenőrzés” jellemzi a vezetői hozzáállást, és aki jól teljesít, annak van lehetősége előrelépni a ranglétrán. Ez a működési forma azonban, a számos előnyös jellemző ellenére elidegenítette a munkavállalókat. A következő, negyedik szintje a szervezeti kultúrafejlődésnek már nem csak a hatékonyságra és a nyereségességre összpontosít, hanem az embert is fontosnak tartja. A figyelem középpontjába kerül a dolgozói elköteleződés, a közös értékek, az egyensúlyra törekvés az érdekelt felek között, a munkatársak felhatalmazása, valamint az ügyfelek szolgálata. Az ötödik szintre most nem térnék ki, mivel ott még mindig nincs túl nagy tolongás.

2022. szeptember 22., csütörtök

Vezetőkhöz méltó és nem méltó hozzáállás elakadások esetén

Már többször írtam arról, hogy nem a titulus határozza meg, ki vezető és ki nem az, hanem a viselkedés. Annak idején még egy csodás haikut is elkövettem erről tizenhét szótagban, ami a következőképp szól, a három sort kiegyenesítve: “A vezetés az viselkedés és szerep, nem pozíció.” Tök mindegy, mi van az illetőnek a névjegykártyáján (tényleg, van még bárkinek ilyen papírdarabja???), ha a cselekedetei inkább szobanövényhez teszik kísértetiesen hasonlóvá.

2022. szeptember 19., hétfő

Különbség a legjobbak és a majdnem olyan jók között

Engem mindig elbűvöl és csodálattal tölt el, amikor kiváló teljesítményt látok-hallok-tapasztalok, történjen az a sportban, a művészetekben, a gasztronómiában, vagy bárhol máshol a munka világában. És az is el szokott gondolkodtatni, hogy vajon mi választja el a “kapufát”, a majdnem gólt a góltól, mi kell ahhoz, hogy rendre befelé pattanjon a labda és ne kifelé. Nyilván a szartól könnyű megkülönböztetni a kiválót, és az is viszonylag egyszerűen megállapítható, hogy a kettőt irgalmatlan mennyiségű energiabefektetés választja el egymástól. De a majdnem kiváló teljesítmény mögött is rengeteg munka van. Amikor felsorakozik nyolc ember egy úszó világverseny döntőjében, akkor azok mind iszonyú gyorsan söpörnek végig a távon, de végül jellemzően ugyanazok a nevek állnak a dobogóra, néhány másodperc vagy tizedmásodperc időeltéréssel. A könnyűzenében is azt látom, hogy manapság egy fesztiválon már minden előadó körül nagyszerű zenészek nyomják, nyilván azok kerülnek oda, akikre kíváncsi a közönség, mégis szembetűnő a különbség a teteje és a többiek között a dalok minőségében, a színpadképben, az összeszedettségben, a közönséggel való kommunikációban, a jelenlétben, tehát gyönyörűen látszik, hol állnak jelenleg a profizmus-skálán.

2022. szeptember 15., csütörtök

Sikerek is vannak az élet közepén, nem csak válság

Ha mindenkit nem is, de nagyon sokakat utolér negyvenes éveinek közepe táján egyfajta munkával kapcsolatos tartós motiváció- és lendületvesztés, valamint a feszítő kérdés, hogy mi a fenét kezdjen magával a nyugdíjba menetelig még alsó hangon is közel két évtizedben. A múlt hétvégén tartottuk harmincéves érettségi találkozónkat, és gyakran emlegetett mintázat volt a kiégés, ami egyaránt sújtotta az oktatásban, az egészségügyben és az üzleti szektorban tevékenykedőket. Már-már azt gondolná az ember, hogy egyértelmű lejtmenetben vagyunk ebben az életkorban, de ha egy kicsit megkapargatjuk a felszínt, azt is láthatjuk, hogy a közelmúltból milyen sok eredményt fel tudnak mutatni a volt osztálytársak az életükben és a munkájukban. A teljesség igénye nélkül nézzünk tizenhatféle komoly sikert a való életből, amit ezek az emberek az elmúlt öt évben, 43 és 48 éves koruk között értek el!

2022. szeptember 12., hétfő

A ló túloldalán, avagy mi a gond az önkiszolgáló vállalati képzési rendszerrel?

Felütötte a fejét a közelmúltban egy tendencia a nagyobb cégek egy részénél, vélhetően a vállalati IT rendszerekhez is integrált LMS-ek (Learning Management System) térhódításával párhuzamosan, ami pont arra jó, hogy a fürdővízzel a gyereket is kiöntsék. Megígértem Filep Laci kollégámnak-barátomnak, hogy írok róla egy eszmefuttatást a Tudatos Vezetés blogon, miután társalogtunk egy jót a témáról a minap.

2022. szeptember 8., csütörtök

Hogyan segítheted elő, hogy a beváljon az új csapattag?

Manapság egyre több vezető érti meg, mennyire fontos a munkatársak megtartása, nemcsak azoknál, akik régebben velük dolgoznak, hanem az újonnan érkezetteknél is. Rájöttek, mekkora macera, idő és költség újrakezdeni a keresést, ha emberünk nem válik be a próbaidőben, és az is egyre jobban fáj, hogy valakinek addig is végeznie kell azt a munkát, amin az idejekorán elküldött/lepattanó kolléga ténykedett volna, vagy ha új tevékenységekről van szó, azok elkezdése még tovább fog csúszni. Nem beszélve az érzelmi terhelésről, amit az okoz, hogy azt hitte, megoldotta ezt a személyügyi kérdést, és most ismét a nullánál tart.

2022. szeptember 5., hétfő

Hogyan konstruálja meg az agyunk az érzelmeket?

Harmadik, az érzelmek idegtudományi hátterét körbejáró cikkemet, melyet Lisa Feldman Barrett How Emotions are Made című könyve alapján írtam, valahol ott hagytam abba, hogy a világ dolgainak érzékelése és az érzelmek mögött is mentális koncepcióink állnak. A szerző a könyv következő fejezetében a téma fejlődéslélektani és biológiai hátterét fejtegeti tovább.

2022. augusztus 31., szerda

Öt kiégést okozó tényező, ami a vezetőknek köszönhető

A közelmúltban végzett a Gallup egy nagy mintás kutatást kiégés témában. Talán nem meglepő az eredmény, miszerint a legjelentősebb, kiégést befolyásoló tényezők szorosan kapcsolódnak az emberek munkahelyi vezetőjének működéséhez, viselkedéséhez. Azaz ha nem fogsz ki egy normális főnököt, szinte borítékolható, hogy utálni fogod a munkádat, és előbb-utóbb a kiégés jeleit fogod magadon tapasztalni. Olyannyira erős az összefüggés, hogy a Gallup egy csapat elkötelezettségi szintjét 70%os valószínűséggel be tudja jósolni a vezető megismerése után…

2022. augusztus 29., hétfő

Mentális koncepciók állnak világérzékelésünk és érzelmeink mögött

Menjünk tovább Lisa Feldman Barrett How Emotions are Made című könyvének feldolgozásával, amit néhány hete kezdtem el a Tudatos Vezetés blogon! Ha még nem olvastad, akkor az első rész itt, a második pedig itt található, érdemes azokkal indítani.