Mi értelme van a vezetési alapokról szisztematikusan tanulni?

Tapasztalataim szerint a szervezetek többségénél a vezetők egyáltalán nem kaptak érdemi segítséget munkájuk ezen aspektusához. Ami a természetükből következik, amit az értékrendjük alapján gondolnak, amilyen jó és rossz példákat láttak, esetleg amiről saját indíttatásból olvastak vagy egyéb módon tájékozódtak, az befolyásolja leginkább a vezetői működésüket. Egy jóval kisebb, de már észrevehető kör, különösen a nagyobb cégeknél és a nemzetközi vállalatoknál, részesült már valamiféle vezetőképzésben. Ezek többnyire nem voltak folyamatok, hanem eseti jelleggel valósult meg néhány tréning az évek során, amiknek jellemzően nem volt utánkövetése, tehát rájuk volt hagyva, hogy mit visznek át belőlük a gyakorlatba. A legtudatosabb résztvevőknél ez megtörtént, de a többségre nem sok hatása volt. 

Mik a leggyakoribb motivációs melléfogások?

A motiválás örökzöld téma, aminek szűnni nem akaró igyekezettel keresik a Szent Grálját, hiszen a célok irányába mutató cselekvés hajtóerőinek megtalálása lehet az eredményesség egyik kulcsa. Annak ellenére, hogy az emberi motivációval kapcsolatos megfigyeléseket és elméleteket már a huszadik században megalkották és elérhetővé tették, a mindennapi gyakorlatban még mindig több tévhit tartja magát makacsul. Hol fognak mellé leginkább a vezetők? Négy területtel igen gyakran találkozom, amikor erről a témáról beszélgetünk.

Kiknek a fejlesztésébe érdemes befektetni a vezetők közül?

Kétféle tipikus vállalati megközelítéssel lehet a leggyakrabban találkozni válaszként erre a kérdésre. Az egyik, hogy minden vezetőt keresztül kell passzírozni a képzéseken, méghozzá leginkább top-down jelleggel, azaz először a menedzsment teamet, és utána vízesés jelleggel az összes alatta lévő vezetői szint tagjait, minél gyorsabban. A másik, amikor abból indulnak ki, hogy azokat kell képzésekkel megszerelni, akiknek valamilyen területen gyengeségeik vannak, legalábbis abból a nézőpontból, ahonnan megítélik őket. Tehát a fejlesztendő terület leginkább a gyengeség szinonimája. A képzés után pedig várják a csodát, hogy egy-egy ilyen beavatkozás majd érzékelhető változásokat fog eredményezni. Ahogy már írtam róla az első hírlevélben (“Miért nem sikerül átültetni a gyakorlatba a vezetőképzésen tanultakat?" címmel), ezek a várakozások nagy arányban okoznak csalódást. Azaz nem sikerül oda befektetni, ahol az meg is térül.

Mi a vezetői készségek svájci bicskája, ami sokféle helyzetben segít?

Talán nem fog meglepni, hogy ezt a multifunkcionális vezetői eszközt a kommunikációs szerszámosládában érdemes keresnünk. Tapasztalataim szerint az egyik legjobb ötlet, amit egy vezető tehet a saját fejlődése érdekében, hogy megtanulja és sokat gyakorolja az értő figyelmet. Megpróbálom a lehető leginkább kézzelfogható módon leírni, hogy kábé miről is van szó, hogy olyanoknak is jól érthető legyen, akinek ez nem kifejezetten a szakmája. Elsődleges előfeltétel, hogy a figyelem osztatlan legyen, azaz ne gondolkodjunk a beszélgetés során máson, ne tereljen el bennünket a környezet, és tegyük le a telefonunkat vagy a laptopot. Forduljunk oda a másikhoz teljes mértékben, fizikailag és mentálisan egyaránt!

Miért nem sikerül átültetni a gyakorlatba a vezetőképzésen tanultakat?

Vezetőfejlesztő programok során többféle megközelítéssel találkozunk, egyébként mindegyiknek van értelme. Az egyik, hogy az emberek vezetésével kapcsolatos menedzsment módszereket, pszichológiából merített tudást, vagy kutatások során szerzett tanulságokat járnak körbe. A másik, hogy olyan készségekkel ismerkednek meg és kezdenek el kipróbálni, amik a vezetői munkában hasznukra válnak, mint mondjuk a támogató jellegű visszajelzés vagy az értő figyelem. A harmadik, hogy különféle módszertanok segítségével egymástól vagy a csapattársak kérdései által terelgetve tanulnak, konkrét kihívásokra megoldást keresve. Ezt persze megtehetik egy profi facilitátorral is. A negyedik a strukturált tréninggyakorlatok végzése, amelyek lehetőséget adnak egy-egy tanulság megélésére és értelmezésére egy munkán kívüli, vezetett környezetben. És természetesen van a felsoroltakon kívül még több módszer is. A gond az, hogy hajlamosak vagyunk azt hinni: ezek a megközelítések végül maguktól be is épülnek a gyakorlatba. Ami inkább kivétel, mint norma.

16 éves a Tudatos Vezetés blog – Változás jön

2010 februárjában indult el a Tudatos Vezetés blog, ami tavaly ilyenkor átlépte az 1000 bejegyzést. Sokáig a közösségi média felületek nagy segítségünkre voltak a tartalmak eljuttatásában az érdeklődőkhöz. Ez a helyzet az utóbbi években drasztikusan megváltozott: az organikus elérések a Facebook-on és a LinkedIn-en is minimálisra csökkentek, különösen ha külső linket oszt meg az ember. Ez is volt az oka annak, hogy a tavalyi évben már nem sok indíttatásom volt a blogra cikkeket írni.

2026-ban megnézzük, mi történik akkor, ha alkalmazkodok a körülményekhez, és ahelyett, hogy abbahagynám az írást, létrehozom a Tudatos Vezetés haladóknak című, kéthetente friss írásokkal jelentkező LinkedIn hírlevelet. Ha szeretnéd megkapni az erre vonatkozó értesítést, IRATKOZZ FEL ITT A HÍRLEVÉLRE ITT!

Végül azt a döntést is hoztam, hogy egyelőre továbbra is felkerülnek ide az írások a hírlevél megjelenése után, hátha van olyan olvasó, aki ezt preferálja. De nem teszem ki őket a közösségi média felületekre, mert annak nem nagyon látom értelmét.

Három nap alatt kb. 400-an már rányomtak a Subscribe gombra és feliratkoztak, várunk Téged is!

Tamás

Hogyan fojtsuk el a kreativitást a szervezetben?

A napokban újrahallgattam John Cleese (Monty Python) 1991-es beszédét a kreativitásról, melynek végén azt fejtegette, hogy miként tudják a vezetők hatékonyan meggátolni a munkatársak körében az alkotó, újító, originális gondolatok születését. Előadásában négy bombabiztos módszert kínál, amelyek egyébként megfigyelésem szerint elég széles körben elterjedtek, tehát vélhetően sokan megfogadták a tanácsait az elmúlt három évtizedben:

Mi hülyeség és mi nem az a munkahelyen?

A Mihülyeség Minemaz egy 2025 tavaszán indult magyar podcast, amelynek házigazdái Dr. Dobay Róbert és Cservenyák Tamás, az Act2Manage vezetőfejlesztő cég alapítói. A műsor célja, hogy közérthető, mégis szakmailag megalapozott módon megkérdőjelezze és kritikusan vizsgálja a munkahelyi és vezetői közhelyeket, féligazságokat és hiedelmeket.

Munkahelyi elkötelezettség és jóllét Magyarországon, a nemzetközi adatok tükrében

Nemrég jelent meg a Gallup State of the Global Workforce 2025-ös kutatási beszámolója, melynek legérdekesebb megállapításairól az előző blogbejegyzésben írtam. Ígéretemnek megfelelően kibányásztam a magyar adatokat is.

Az elmúlt évben csökkent a menedzserek elkötelezettsége (is)

A napokban jött ki a Gallup legfrissebb State of the Global Workplace, 2025 riportja. Megtudhatjuk belőle többek között azt, hogy a menedzserek körében az erősen elkötelezettek aránya 30%-ról 27%-ra csökkent. Eszembe jut Besenyő Pista bácsi, amikor a térfogatnövelő szer és a süteményféleség összefüggéséről azt mondja, hogy “Már eleve nem volt nagy!” Hiszen az előző évben sem számított igazán elkötelezettnek a vezetők 70%-a, és most ez csökkent tovább. A Gallup 2024-es, tizenegyedik alkalommal végzett metaanalíziséből pedig az látszik, hogy leginkább a közvetlen vezetőktől függ a dolgozók elkötelezettsége. Úgyhogy ez a trend semmiképp nem jó hír. Kicsit lejjebb bontva az adatokat, még kellemetlenebb kép bontakozik ki. A fiatal, 35 év alatti menedzserek körében a visszaesés 5%, a női vezetők körében pedig 7%. A riport felhívja a figyelmet arra, hogy az elmúlt években számos oldalról kapták az ívet a vezetők, a pandémia utóhatásaitól a munkaerőhiány és a létszámstop váltakozásáig, az átszervezésektől a büdzsémegszorításokig, az ellátási láncok problémáitól a digitális transzformáció és az AI okozta elvárásokig, nem beszélve a munkatársak által gyorsan megszokott, de számos nagyvállalat által korlátozni szándékozott rugalmas munkavégzési lehetőségről.