2022. június 27., hétfő

Mitől lehet háromszor annyi nagyon elkötelezett kollégánk?

Dobay Robi közelmúltbeli írása adta az ötletet, hogy alaposabban beletekintsek az ADP Research Institute 2018-as, 19 ezer munkavállaló bevonásával végzett globális elkötelezettségi kutatásába. A felmérés komolyságának garanciája, hogy a korábbi Gallup-os Marcus Buckingham és munkatársai végezték. Amire leginkább kíváncsiak voltak, az a teljesen elkötelezett (fully engaged) munkavállalói réteg, hiszen ők adnak bele apait-anyait a melóba. A többiek széles skálán mozognak a közepesen elkötelezettől a közömbösön át a magasról beleszarókig, de nyilván minél többen vannak az erősen elkötelezettek, annál jobb a szervezetnek és a magukat helyükön érzőknek is. Ők ugyanis produktívabbak, és kevésbé valószínű, hogy lefarolnak.

Az első fontos megállapítás, hogy mindössze 16% tartozik a teljes mértékben elkötelezett kategóriába, azaz vélhetően ők hozzák ki magukból tényleg a legtöbbet a munkahelyen. A néhány évvel korábbi felmérésükhöz képest ez az arány nem nagyon változott. Nincs jelentős különbség se cégméretben, se iparágban (néhány százalékpont eltérés az átlagtól). Mindegy, hogy hány éves valaki, illetve mely generáció képviselője, és nagyjából az is, hogy férfi vagy nő. (Egyébként a saját, vezetéssel kapcsolatos kutatásainkból is mindig az derült ki, hogy az életkor vagy a nem egyáltalán nem meghatározó tényező.) Ami viszont látszik, hogy a magasabban képzettek és a felső vezetői pozícióban lévők között némileg több az erősen elkötelezett. Minél feljebb ül valaki a szervezetben, annál inkább. Erre fordítva is tekinthetünk, miszerint a beosztottak között arányaiban még kevesebben vannak ebben a kategóriában. Tízből csak egy ember, ami azért elég fájó. Mint ahogy az is, hogy négyből három felső vezető se számít teljesen elkötelezettnek, és a középvezetők is csak az átlagos arányt hozzák.


Van-e bármi, ami tényleg erőteljesen hat az elkötelezettségre? Az egyik ilyen tényező, hogy csapatban dolgozik-e az illető vagy sem. Ha igen, akkor 2.3-szeres valószínűséggel lesz teljesen elkötelezett, azokkal összehasonlítva, akik nem tagjai egy csapatnak. Még jobb a helyzet, ha több csapatban is aktív az ember.


A brutális különbséget azonban az adja, hogy mennyire bízik valaki a saját felettesében. Azok közül, akik teljesen egyetértettek azzal az állítással, hogy megbíznak a csapatvezetőjükben, 45% (!) tartozott a teljesen elkötelezett kategóriába. Az ettől eltérő válaszadóknak viszont csak a 6%-a. Tehát egy bizalomra érdemes közvetlen vezető tudja leginkább megtöbbszörözni a munkatársak körében a nagy mértékben elkötelezettek arányát. Az átlaghoz képest háromszorosára. Két állítás korrelált egyébként legerősebben a vezető iránti bizalommal: az egyik arra vonatkozott, hogy tiszták a válaszadóval szemben támasztott elvárások, a másik, hogy minden nap tudja használni az erősségeit.


Vezetőként a bizalmat saját tapasztalataink és egyéb mértékadó, vezetéstudományi források alapján számos egyéb eszközzel is lehet építeni a kollégák körében, a teljesség igénye nélkül: értelmes 1/1 beszélgetések, a másik fél figyelmes meghallgatása, jó minőségű célok kitűzése és nyomon követése, konstruktív és leíró jellegű visszajelzések, rendszeres elismerése a jó teljesítménynek, fair bánásmód, segítség a problémák megoldásában és az akadályok elhárításában, támogatás a fejlődésben és az előrelépésben, egyéni motivátorok megismerése és a lehetőségek szerinti figyelembe vétele, a terület érdekeiért való kiállás, a csapaton belüli konfliktusok feloldásában való aktív részvétel, információ-megosztás, vélemények kikérése, bevonás a döntéshozatalba vagy előkészítésbe, az ígéretek megtartása, tisztességes viselkedés, stb.


(Természetesen a felsoroltak nem helyettesítik a korrekt javadalmazást, hanem annak bázisára épülnek.)


Vajon a vállalatok által finanszírozott, az elkötelezettség fokozását célzó kezdeményezések közül melyik háromszorozza meg a magas szinten elkötelezett munkavállalók körét?

2022. március 25., péntek

A vezetői együttműködés hiánya, mint szándékos károkozás

Kevés dologgal lehet olyan jelentős és hosszan tartó károkat okozni egy szervezetben, mint amikor a vezetőtársak nem hajlandóak egymással együttműködni. Amilyen furcsának hangozhat, olyan gyakran megfigyelhető jelenségről van szó. Odáig érthető a dolog, hogy egyes vállalati funkciók érdekei között könnyen alakulhatnak ki eltérések, ha figyelmen kívül hagyjuk, hogy a szervezet érdekei állnak a területi érdekek felett. Az értékesítést nem feltétlenül érdekli, miként fogják legyártani vagy leszolgáltatni, amit eladtak, a termelés pont leszarhatja, honnan és mennyiért tud a beszerzés előteremteni valamit az utolsó pillanatban, a marketing előállhat egy akcióval, amire se az értékesítés, se a gyártás/szolgáltatás nincs felkészülve, és még hosszasan lehetne sorolni a beépített súrlódási felületeket.

2022. március 16., szerda

Érdemes volt-e vezetővé válnia?

Mostanában egyre többször jut eszembe a kérdés, hogy vajon egy-egy illetőnek mennyire volt érdemes vezetői szerepbe kerülnie, már ha nem csak az ő saját személyes nézőpontjából vizsgáljuk a dolgot, hanem attól kicsit vagy sokkal tágabban. Mondjuk annak, aki állhatatos munkájával elérte, hogy mindenki utáljon bemenni dolgozni, esetleg folyamatos gyomorideg gyötörje. Akinek sikerült rengeteg ügyfelet rászednie, miközben a tranzakciókból csak egy szűk kör profitált. Aki a bizalmatlanság és a negatív hozzáállás kultúráját építette ki igen eredményesen a szervezetben. Netán látványos csodatevései jó például szolgáltak a fenntarthatatlan működés illusztrálására. Milyen módon és milyen célra használta vezetői mandátumát? Ha igazán nagypályán pusztíthat, látjuk, mi kerekedhet belőle. Majd a végső teljesítmény-értékeléskor beszámolhat róla, vezetői ténykedése miként járult hozzá ártatlan lakosok megöléséhez, emberek lakhatásának megsemmisítéséhez, a társadalmat különféle módokon szolgáló építmények lerombolásához, milliók elüldözéséhez, saját honfitársai életének feláldozásához, vagy jobb esetben “csak” alapos megnehezítéséhez és életszínvonaluk drasztikus csökkentéséhez, pénzük elértéktelenítéséhez, sőt, ahhoz is, hogy a fél világ lakosságával változatos okok sokaságával kisebb, közepes vagy nagy mértékben, rövid-közép vagy egészen hosszú távon kibasszon. Sajnos kicsiben és nagyban is rengeteg olyan vezető marad pozíciójában, akinek a tevékenységével nem sokan nyernek, annál többen veszítenek.

2022. március 10., csütörtök

Apró lépésekkel az eredmények felé

Van pár honfitársunk, aki nemzetközi szinten is képes volt komoly sikereket elérni az üzleti életben. Például vállalkozásuk jegyzett szereplőjévé vált egy iparágnak, vagy felvásárolta cégüket valamelyik nagypályás játékos. Ezek látványos történetek, olvashatunk róluk a sajtóban, de tény, hogy ők azért igen kevesen vannak. A következő kategóriából már akadnak személyes ismerőseim és ügyfeleim. Jellemzően olyan emberek, akik igen ambíciózus álmokat fogalmaznak meg, csillagrombolót építenek képzeletben, ami a megfigyeléseim szerint általában nem valósul meg egy az egyben (vagy nem úgy, vagy nem akkor). De még így is, a félig vagy negyedrészben elért céllal is brutálisan kiemelkednek a mezőnyből, arról nem is beszélve, hogy közben újraterveznek, hozzáalakítják az irányt az időközben kibontakozó valósághoz. Ők nem a sok apró lépés emberei, hanem a sok távolugrásé, nem tudnak és nem is akarnak kicsiben gondolkodni. Így aztán az eredményeik is igen jelentősek, akár a hazai piacon, akár a határokon túl próbálkozva, nagy küzdelmek árán, hasra esésekkel, veszteségek elszenvedésével, de rendületlenül és kitartóan tolva előre a szekerüket. Gondolom sejthető, hogy nem negyven órát dolgoznak hetente, és nem ritkán évtizedes energia-befektetés után lesz jól látható és megsüvegelhető a piacon az elért pozíciójuk. Ilyen emberekből már több van, mint akiknek a nevét ismerjük a médiából, de arányukat tekintve még mindig elenyésző részét teszik ki az aktív korú felnőtt lakosságnak.

2022. február 22., kedd

Hogyan segíti a vezetői fejlődést az agyunk kontrollhálózata?

Ahogy erről már többször is értekeztem a Tudatos Vezetés blogon, az emberek viselkedését, mindennapi döntéseinek százait elsősorban a szokásai határozzák meg, jóval kevésbé vagyunk tudatosak, mint azt gondolnánk. “Nagyfogyasztó” agyunk igyekszik spórolni az energiával, ennek érdekében pedig a törzsdúcaink segítségével tömbösíti és szokássá alakítja a tevékenységeket, hogy a későbbiekben hasonló szituációban ne kelljen újra meg újra mérlegelni és döntéseket hozni. Ennek természetesen rengeteg előnye van, azonban nem minden szokásunk szolgál bennünket, vagy szorosabban a témánkhoz kapcsolódóan a vezetői hatékonyságunkat, eredményességünket.

2022. február 17., csütörtök

Vezetés: megerősítések az idegtudomány oldaláról

Az elmúlt másfél évtized egyre több lehetőséget adott az idegtudósoknak az agyunk működésének pontosabb megismerésére a mágneses rezonancia alapú képalkotásnak köszönhetően. Bár ők maguk mondják, hogy gyerekcipőben jár ez a tudományterület, és még nagyon sok mindenre keresik a választ, bizonyos dolgokra több irányból is kaptak már igazolást. Míg korábban elsősorban azt vizsgálták, hogy mely agyterületek felelősek egyes funkciókért, később számos kutató kezdte vallani azt a meggyőződést, hogy kognitív funkcióink nem egy-egy területhez, hanem területek hálózatához kapcsolódnak (large-scale brain networks). Ilyen például az alaphálózat, ami nyugalmi állapotban aktív, meglévő tudáselemeinkkel dolgozik és a képzeletünkért felelős, a kontroll hálózat, az akaratlagos figyelmi hálózat, a kiugró külső és belső történéseket monitorozó (salience) hálózat, a jutalmi hálózat, az érzelmi vagy a nyelvi hálózat. Az érzékelésünkhöz kötődik a vizuális, a hallás és a testérzékelés hálózat.

2021. szeptember 28., kedd

Három módszer mások feltöltéséhez

Amikor az egyik ember interakcióba lép a másikkal, leegyszerűsítve a következő néhány kategóriába eső hatások valamelyikét gyakorolhatja. Az egyik a semleges, ez nem ér különösebb fejtegetést. A másik, amikor az interakció energiát von el. Az érintett személy kedvét veszti, lefárad, csökken az önbizalma, romlik a hangulata, elillan a cselekvésre való motivációja, dühös lesz, támadásba lendül, visszahúzódik, lefagy, és még sorolhatnám az opciókat a lájtostól a durváig terjedő skálán. A harmadik kategóriába azok a hatások tartoznak, amelyek energizálják a beszélgetőpartnert. Motivációt nyer, bizakodóbb lesz, felbátorodik a cselekvésre, meglátja a fényt az alagút végén, tisztábban látja a helyzetét, pozitívabban tekint önmagára és a képességeire, stb. Elég egyértelmű, hogy melyikre kéne gyúrni. Íme három módszer, ami a legutóbbi irányba terel bennünket:

2021. szeptember 20., hétfő

Letölthető új e-könyv: Egy szakajtó menedzsment haiku

Akár értékesnek, akár kukába valónak tartottad előző öt e-könyvemet az emberek vezetéséről, önmagunk vezetéséről, valamint a tanításról, egyáltalán nem biztos, hogy a most megjelent irományról is hasonló lesz a véleményed. Ugyanis amit az idén elkövettem, egyáltalán nem hasonlít a korábbiakra.

2021. szeptember 13., hétfő

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort. Bár ennek nyilván több oka is van, én az egyik kedvenc alapelvemmel álltam elő nekik magyarázatként, miszerint akkor kell abbahagyni, amikor a közönség még tovább szeretné hallgatni.

2021. szeptember 6., hétfő

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám. Ha mégis szólok valamiért, azt már akkor teszem, amikor televan a hócipőm, és a stílus is ennek megfelelő. Aztán természetesen a reakció is ugyanilyen jellegű, úgyhogy miután egymást párszor így jól megszurkáltuk, pláne nem akaródzik senkinek se a másik közelébe mennie.