Kapcsolókat vagy potmétereket használsz az emberek vezetéséhez?

Az elmúlt bő másfél évtizedben rengeteg beszélgetést folytattam vezetőkkel, méghozzá a teljes skálán, a vezetői utánpótlástól a különböző hierarchiai szintek képviselőin át a vállalat ügyvezetőjéig vagy vezérigazgatójáig. Meg se tudnám becsülni, hányszor merült fel olyan dilemma, ahol a programrésztvevőm fekete-fehér megoldásokban gondolkodott. Nézzünk erre egy csokor példát!

Közel engedjem magamhoz a munkatársamat és barátkozzam vele, vagy akkor a fejemre nő, és inkább tartsak néhány lépés távolságot, hogy meglegyen a kellő tisztelet? Megmondjam az embereknek, hogy pontosan mit és hogyan csináljanak, hogy egyértelmű legyen, vagy hagyjam rájuk, hogy maguk jöjjenek rá a megoldásokra és vállalják érte a felelősséget?

Kell-e fejleszteni az alapokat a felső vezetők esetében?

Implicit módon az a feltételezés terjedt el a munka világában, hogy a felső vezetők már tapasztaltak, ezért nekik elsősorban magasabb szintű, szofisztikáltabb vezetési témákkal érdekes fejlesztés gyanánt foglalkozni. Ez egyébként azoknál a cégeknél igaz is, ahol az emberek vezetésének alapjait egyrészt ténylegesen lerakták, másrészt ezek a mindennapi menedzsmentműködésben és viselkedésben tetten is érhetők. De az ilyen vállalatok vannak inkább kisebbségben, a többségnél a felső vezetői kör egyes tagjai ugyanúgy az alapoknál véreznek el. Ahogy a teljesítményt menedzselik, ahogy elveszik az emberek kedvét a munkától, ahogy elmulasztják a fejlesztési lehetőségeket, ahogy kommunikálnak, ahogy nem adnak inspiráló jövőképet, vagy ahogy a változásokat kezelik. Ami felettébb érdekes, hogy mennyire másképp értékelik e téren a saját kiválóságukat, mint azok, akiknek ők a közvetlen feletteseik. Úgy másfél-kétszeres arányú az eltérés az önértékelés javára.

Zuhan az elkötelezett menedzserek aránya 2022 óta – négy lehetséges ok

Nemrég jelent meg a Gallup 2026-os State of the Global Workforce kutatásának összefoglaló riportja. Volt benne egy ábra, amin megakadt a szemem, és eléggé el is gondolkodtatott. A 2022 és 2025 között eltelt négy évben az elkötelezett munkatársak aránya a világban nagyjából stagnált, 18% és 20% között. Ők azok, akik igazából a húzóerőt képviselik a szervezetben. Nyilván minél nagyobb az adott cégnél ez a réteg, annál jobbak azok a teljesítménymutatók, amelyekkel az elkötelezettség leginkább korrelál. És van jó néhány ilyen.

Miért ismerkedne egy tapasztalt vezető az idegtudománnyal?

Amikor az emberek elkezdenek némi tudást szerezni egy új területen, akkor gyakran előfordul, hogy hirtelen igen magabiztos állításokat fogalmaznak meg. Később, ahogy bővülnek az ismereteik, elkezdik észrevenni egyrészt a komplexitást, másrészt hogy mi mindent nem tudnak. Ekkor aztán beszakad az a nagy önbizalom, ami később attól épül vissza, hogy még több tudást és tapasztalatot szereznek. Ezt a folyamatot nevezi a viselkedéstudomány Dunning-Kruger hatásnak. Nincs ez másként a vezetői tanulás során sem. Ahogy haladnak az egyre gyakorlottabb vezetők előre az úton, úgy szeretnék egyre mélyebben érteni az emberi működést, és fogalmaznak óvatosabban a HR témákkal kapcsolatos jóslásaik terén. Az értékrendjük viszont egyre szilárdabb, és a tapasztalatukra épülő mintázatfelismerő képességük sokat segít az intuitív helyzetértékelésben és döntéshozatalban.

Hogyan erősíti fel az ügyvezetői működés a silósodást?

Kevés dolog akadályozza jobban egy szervezet eredményességét, hatékonyságát és fejlődését, mint a területek és osztályok közötti együttműködés hiánya. Amellett, hogy egymást nem segítik, az ennek következtében kialakuló feszültség gyorsan eszkalálódik, egyre inkább a kollégáik bögyében vannak, és még olyan esetekben is szándékosságot feltételeznek, amikor véletlen, külső körülmények, vagy épp eseti hibázás áll a történések hátterében.

Mi értelme van a vezetési alapokról szisztematikusan tanulni?

Tapasztalataim szerint a szervezetek többségénél a vezetők egyáltalán nem kaptak érdemi segítséget munkájuk ezen aspektusához. Ami a természetükből következik, amit az értékrendjük alapján gondolnak, amilyen jó és rossz példákat láttak, esetleg amiről saját indíttatásból olvastak vagy egyéb módon tájékozódtak, az befolyásolja leginkább a vezetői működésüket. Egy jóval kisebb, de már észrevehető kör, különösen a nagyobb cégeknél és a nemzetközi vállalatoknál, részesült már valamiféle vezetőképzésben. Ezek többnyire nem voltak folyamatok, hanem eseti jelleggel valósult meg néhány tréning az évek során, amiknek jellemzően nem volt utánkövetése, tehát rájuk volt hagyva, hogy mit visznek át belőlük a gyakorlatba. A legtudatosabb résztvevőknél ez megtörtént, de a többségre nem sok hatása volt. 

Mik a leggyakoribb motivációs melléfogások?

A motiválás örökzöld téma, aminek szűnni nem akaró igyekezettel keresik a Szent Grálját, hiszen a célok irányába mutató cselekvés hajtóerőinek megtalálása lehet az eredményesség egyik kulcsa. Annak ellenére, hogy az emberi motivációval kapcsolatos megfigyeléseket és elméleteket már a huszadik században megalkották és elérhetővé tették, a mindennapi gyakorlatban még mindig több tévhit tartja magát makacsul. Hol fognak mellé leginkább a vezetők? Négy területtel igen gyakran találkozom, amikor erről a témáról beszélgetünk.

Kiknek a fejlesztésébe érdemes befektetni a vezetők közül?

Kétféle tipikus vállalati megközelítéssel lehet a leggyakrabban találkozni válaszként erre a kérdésre. Az egyik, hogy minden vezetőt keresztül kell passzírozni a képzéseken, méghozzá leginkább top-down jelleggel, azaz először a menedzsment teamet, és utána vízesés jelleggel az összes alatta lévő vezetői szint tagjait, minél gyorsabban. A másik, amikor abból indulnak ki, hogy azokat kell képzésekkel megszerelni, akiknek valamilyen területen gyengeségeik vannak, legalábbis abból a nézőpontból, ahonnan megítélik őket. Tehát a fejlesztendő terület leginkább a gyengeség szinonimája. A képzés után pedig várják a csodát, hogy egy-egy ilyen beavatkozás majd érzékelhető változásokat fog eredményezni. Ahogy már írtam róla az első hírlevélben (“Miért nem sikerül átültetni a gyakorlatba a vezetőképzésen tanultakat?" címmel), ezek a várakozások nagy arányban okoznak csalódást. Azaz nem sikerül oda befektetni, ahol az meg is térül.

Mi a vezetői készségek svájci bicskája, ami sokféle helyzetben segít?

Talán nem fog meglepni, hogy ezt a multifunkcionális vezetői eszközt a kommunikációs szerszámosládában érdemes keresnünk. Tapasztalataim szerint az egyik legjobb ötlet, amit egy vezető tehet a saját fejlődése érdekében, hogy megtanulja és sokat gyakorolja az értő figyelmet. Megpróbálom a lehető leginkább kézzelfogható módon leírni, hogy kábé miről is van szó, hogy olyanoknak is jól érthető legyen, akinek ez nem kifejezetten a szakmája. Elsődleges előfeltétel, hogy a figyelem osztatlan legyen, azaz ne gondolkodjunk a beszélgetés során máson, ne tereljen el bennünket a környezet, és tegyük le a telefonunkat vagy a laptopot. Forduljunk oda a másikhoz teljes mértékben, fizikailag és mentálisan egyaránt!

Miért nem sikerül átültetni a gyakorlatba a vezetőképzésen tanultakat?

Vezetőfejlesztő programok során többféle megközelítéssel találkozunk, egyébként mindegyiknek van értelme. Az egyik, hogy az emberek vezetésével kapcsolatos menedzsment módszereket, pszichológiából merített tudást, vagy kutatások során szerzett tanulságokat járnak körbe. A másik, hogy olyan készségekkel ismerkednek meg és kezdenek el kipróbálni, amik a vezetői munkában hasznukra válnak, mint mondjuk a támogató jellegű visszajelzés vagy az értő figyelem. A harmadik, hogy különféle módszertanok segítségével egymástól vagy a csapattársak kérdései által terelgetve tanulnak, konkrét kihívásokra megoldást keresve. Ezt persze megtehetik egy profi facilitátorral is. A negyedik a strukturált tréninggyakorlatok végzése, amelyek lehetőséget adnak egy-egy tanulság megélésére és értelmezésére egy munkán kívüli, vezetett környezetben. És természetesen van a felsoroltakon kívül még több módszer is. A gond az, hogy hajlamosak vagyunk azt hinni: ezek a megközelítések végül maguktól be is épülnek a gyakorlatba. Ami inkább kivétel, mint norma.