Miért nehéz fogást találni a célokkal kapcsolatos kognitív torzításokon?

Az emberek hajlamosak arra, hogy egy-egy nagyobb lélegzetű feladat vagy projekt esetében túlzottan optimisták és magabiztosak legyenek, ezáltal az idő- és erőforrás-szükségletet, valamint a különféle kockázatokat alulbecsüljék. Sokszor megfigyelhettük, hogy a nagy projektek általában jelentősen megcsúsznak, a tervezett büdzsébe pedig nem férnek bele. De elég egy magánjellegű építkezésre vagy felújításra gondolni: a legritkább esetben fordul elő, hogy ne kerülne sokkal többe és tartana számottevően tovább, mint eredetileg reméltük. Aztán legközelebb is beleesünk ugyanebbe a csapdába, a saját, konkrét, korábbi tapasztalataink ellenére.

Könnyű lenne azt mondani, hogy következő alkalommal alapos kockázatelemzést érdemes végezni a projekttel kapcsolatban, és ennek segítségével reálisabb határidőt és költségvetést meghatározni. Vagy az előző tanulságok alapján puffereket beépíteni a folyamatba, hiszen úgyis túl fogjuk lépni a tervezett kereteket.

Egy felső vezető vagy egy tulajdonos nézőpontjából azonban több kérdőjelet is felvetnek a fenti megoldások, például:

• ha sokat rágjuk a kockázatokat, a nehézségeket és a bizonytalanságokat, akkor a végén elmegy a kedvünk tőle, hogy egyáltalán belefogjunk

• gyakran a kollégák eleve azzal fogadnak egy ambiciózusabb vagy merészebb elképzelést, hogy miért nem lehet megcsinálni, amire az alaposabb kockázatelemzés még inkább ráerősít

• a feladatok olyanok, mint a gázok: kitöltik a rendelkezésre álló teret; így ha puffer időt tervezünk be, azzal eleve kitoljuk a megvalósítás idejét

• az ügyfelek, vevők elvárásainak nem felelnek meg a hosszas határidők, és lesznek olyan beszállítók, akik bevállalják gyorsabban (amit aztán persze nem tartanak)

Nem ússzuk meg tehát a szervezetre szabott, közös gondolkodást arról, hogy a célkitűzéshez, tervezéshez kapcsolódó kognitív torzításokon (optimism bias, overconfidence, planning fallacy, hard-easy effect, illusion of control) miként lehet fogást találni. Ha tudatában vagyunk az emberi működés efféle jellemzőinek, és nem akarjuk magunkat és külső/belső ügyfeleinket becsapni, úgy kell reálisabb terveket készíteni, hogy közben ne menjen el a kedvünk az egésztől, ne ragadjunk bele az analízis-paralízis rágógumijába, és versenyképesek is maradjunk. Easier said than done… De nem is lehetetlen.

• • •

Töltsd le ingyenesen vezetéssel kapcsolatos e-könyveimet a Tudatos Vezetés blog főmenüjéből! Itt az első, a második, a harmadik, és a bonus track, a "menedzsment haiku" gyűjtemény. Dr. Dobay Róbert kollégám innen letölthető e-könyvében a veszélyes féligazságokról, "bevált" HR gyakorlatokról rántja le a leplet. Írtam továbbá szabadon elérhető e-könyvet saját életünk tudatosabb irányításáról és az élvezetesebb és eredményesebb tanításról, azokat is figyelmedbe ajánlom.

Két indoklási hiba, ami gyakran megtéveszt a döntéshozatalban

Hadd válasszak ki ma kettőt a kétszáz kognitív torzításból, amivel az agyunk szisztematikusan be tud csapni bennünket, amellett, hogy egyébként sok esetben rendkívül hasznos munkát végez a helyzetek megítélése és a döntéshozatal felgyorsításával.

Reménykedés helyett valószínűségfokozás a fejlesztőmunkában

Még mindig vészesen sokan meg vannak győződve arról, hogy ha elmondják az okosságot egy megbeszélésen vagy egy képzésen a kollégáknak, akkor onnantól kezdve minden megváltozik, és annak megfelelően fognak működni. Pedig mi sem áll távolabb a valóságtól. Az emberi agy nem így tanul ugyanis. Nézzük meg lépésről lépésre, hol csúsznak el a dolgok, és vegyünk elő néhány lehetőséget, amelyekkel fokozható a tényleges fejlődés és/vagy viselkedésváltozás valószínűsége!

Az üzleti mutatószámok kapcsolata az elkötelezettséggel és az emberek jóllétével

Megjelent a legfrissebb State of the Global Workforce riport a Galluptól, úgyhogy végigrágtam magam az összefoglaló riporton. Három fontos területtel foglalkozik: az emberek mentális egészségével és érzelmeivel, mindezek kapcsolatával a munkahelyi elkötelezettséggel, valamint azzal, hogy az elkötelezettség mértéke milyen üzleti mutatószámokkal korrelál.

Miért tartunk egy kis feladattól, és miért nagy a mellényünk a giga projekteknél?

Akadnak olyan kognitív torzítások, amelyek meglepőek és/vagy ellentmondásosnak tűnnek. Az egyik ilyen a nehéz-könnyű hatás (hard-easy effect), ami arra utal, hogy furcsa módon túlbecsüljük a sikerességünk valószínűségét egy nehéz feladatban, míg kevésbé tartjuk sanszosnak, hogy eredményesek leszünk egy lényegesen könnyebb tennivalóban. Ez nem hangzik túl logikusnak, mégis sok példát tudnék rá felidézni, akár a saját tapasztalataimból, akár a vállalati világból. Inkább az számít kivételnek, hogy egy méretes projektet sikerül befejezni határidőre, valamint az elképzelt költségkereten belül, legyen szó fizikai beruházásokról vagy épp egy vállalatirányítási szoftver bevezetéséről. Nem ritka az években mért csúszás, és a masszív büdzsétúllépés sem. Magunk is többször megtapasztaltuk, hogy teljesen reálisnak tartottuk egyik-másik termékünk bevezetését külföldi piacokon belátható időn belül, aztán menetközben szembesültünk vele, hogy mekkora fába vágtuk a fejszénket.

A vezetők kétharmada nem jó a kollégái elismerésében

A Gallup közelmúltbeli kutatásában a válaszadó vezetők közel 60 százaléka úgy ítélte meg, hogy jó munkát végez a beosztottaik elismerése terén. Ezzel szemben a munkatársaknak csak a 35 százaléka gondolja ezt a feletteséről.

Értelmes emberek és a tanulás illúziója

Nemrég feltűnt, hogy az egyik közösségi média felületen jó néhányan lelkesedtek egy képzés jellegű programmal kapcsolatban, amelyen részt vettek. Egyöntetűen azt emelték ki, hogy milyen sokat tanultak az esemény során. A képekből és a leírásból az derült ki, hogy kb. 6-7 felkészült szakember, aki mellesleg jól is beszél, tartott fejenként egy-egy háromnegyed órás előadást. Nincs kétségem afelől, hogy érdekes és értékes információkat osztottak meg, és azt is valószínűsítem, hogy mindezt profi módon összerakva, szórakoztató módon tették. Abban viszont kételkedem, hogy egy ilyen jellegű program tényleges tanulást is eredményezett volna, miszerint a későbbiekben, a megfelelő kontextusban a résztvevők az elhangzott tudáselemeket elő tudják majd hívni, és viselkedésüket ezeknek megfelelően módosítják.

Ne azt presszionáld, aki amúgy is tolja!

Gyakran megfigyelhető, hogy amikor valamiféle turbulencia lép fel a piacon vagy a külső környezet más dimenziójában, a felső vezetők vagy a tulajdonosok extra nyomást helyeznek azokra a vezetőkre, akik teljes mértékben tudatában vannak a helyzetnek, és egyébként is minden erejükkel a megoldásra koncentrálnak. Mivel a feletteseik tudják, hogy leginkább rájuk számíthatnak, a bennük megjelenő félelmeket, aggodalmakat feléjük csatornázzák.

Három kupac tudnivaló az emberi természetről vezetőknek

A napokban hallgattam meg egy interjút a nemrég kilencvenedik életévébe lépő Csányi Vilmos etológus professzorral, akinek nem győztem irigykedni a szellemi frissességéért. Eszembe jutott, hogy Az emberi természet című könyve alapján még a Tudatos Vezetés blog indulásakor, 2010-ben írtam cikket, és most kedvet kaptam újraolvasni az eredeti művet.

Én a sikereimet magamnak köszönhetem, te a szerencsés körülményeknek

Agyunk változatos módszerekkel képes megtréfálni bennünket. Vagy kétszáz féle kognitív torzítás tud szisztematikusan bezavarni a reális helyzetértékelésünkbe. Az egyik legnehezebb dolog saját magunkkal szemben alkalmazni a kritikus gondolkodást, és megkérdőjelezni, hogy a gyors értékítéletünk mennyire pontosan fedi a valóságot.