2021. szeptember 28., kedd

Három módszer mások feltöltéséhez

Amikor az egyik ember interakcióba lép a másikkal, leegyszerűsítve a következő néhány kategóriába eső hatások valamelyikét gyakorolhatja. Az egyik a semleges, ez nem ér különösebb fejtegetést. A másik, amikor az interakció energiát von el. Az érintett személy kedvét veszti, lefárad, csökken az önbizalma, romlik a hangulata, elillan a cselekvésre való motivációja, dühös lesz, támadásba lendül, visszahúzódik, lefagy, és még sorolhatnám az opciókat a lájtostól a durváig terjedő skálán. A harmadik kategóriába azok a hatások tartoznak, amelyek energizálják a beszélgetőpartnert. Motivációt nyer, bizakodóbb lesz, felbátorodik a cselekvésre, meglátja a fényt az alagút végén, tisztábban látja a helyzetét, pozitívabban tekint önmagára és a képességeire, stb. Elég egyértelmű, hogy melyikre kéne gyúrni. Íme három módszer, ami a legutóbbi irányba terel bennünket:

Őszintén kíváncsi lenni rá


Sajnos elég ritka, hogy az emberek tényleg odafigyelnének a beszélgetőtársukra, válasz gyanánt inkább magukról beszélnek, saját hasonló tapasztalataikra terelik a szót, esetleg kéretlen tanácsokat osztogatnak. Ezért is kivételes ajándék, amikor valakire valóban rászánunk egy negyedórát vagy félórát (urambocsá egy órát), méghozzá úgy, hogy az ő általa választott tartalom van túlsúlyban, reflexióink középpontjában pedig nem mi vagyunk, hanem a partnerünk személye vagy témája.


Hinni benne


Akinek volt szerencséje megtapasztalni, hogy valaki többet látott bele, mint saját maga, vagy egyszerűen csak hitt abban, hogy képes lesz jól megcsinálni egy feladatot, fejlődni, kettesével szedni a lépcsőt, belenőni egy nagyobb kabátba, az megerősítheti, hogy akár néhány rövid beszélgetés is jelentős, hosszan tartó hatást tud gyakorolni, akár évekre elegendő tüzelőanyagot biztosítani. Mi is lehetünk azok, akik ezt másokkal megteszik.


Elismerni, ami jó


A megérdemelt elismerés mindenkinek jól esik, nem kerül semmibe, mégis szűkmarkúan bánnak vele az emberek. Ami jól működik, azt természetesnek veszik, említésre sem méltónak. Pedig egyszerűen csak annyit kell tenni, hogy észrevenni a pozitív tapasztalatokat, és azokat szóvá tenni, akár a másik ember teljesítménye, akár viselkedése érdemel megerősítést. Erre is igaz, hogy sokkal nagyobb az ereje, mint amit tulajdonítunk neki.


Bár egy-egy alkalomnak is lehet kedvező hatása, a legtöbbet azzal tudjuk elérni, ha az általunk támogatni kívánt személyeket rendszeresen ellátjuk a felsorolt impulzusokkal. Néhány hónap leforgása alatt már egész biztosan olyan pályára tudjuk így állítani, ami maradandó és emlékezetes befolyást gyakorol az életükre, szakmai vagy karrierbeli fejlődésükre.



Kattints ide és töltsd le ingyenesen legújabb, Egy szakajtó menedzsment haiku című e-könyvemet!

2021. szeptember 20., hétfő

Letölthető új e-könyv: Egy szakajtó menedzsment haiku

Akár értékesnek, akár kukába valónak tartottad előző öt e-könyvemet az emberek vezetéséről, önmagunk vezetéséről, valamint a tanításról, egyáltalán nem biztos, hogy a most megjelent irományról is hasonló lesz a véleményed. Ugyanis amit az idén elkövettem, egyáltalán nem hasonlít a korábbiakra.

Az úgy történt, hogy év elején néhány könyvet újraolvastam, köztük Leo Babauta: A kevesebb ereje című írását. Valahol a bevezetésben említette meg az ősi japán versformát, a haikut, melynek szigorú formai keretei arra kényszerítik a szerzőjét, hogy minden felesleges szót eltávolítson, és csak a legszükségesebbekkel fejezze ki üzenetét. Az efféle versikék három sorból állnak, 5-7-5, azaz mindösszesen 17 szótaggal. Rögtön kipróbáltam, hogy egy-egy gondolatot, ami épp a fejemben járt, meg tudok-e így fogalmazni. Magam is meglepődtem, de némi morfondírozás után sikerült. Aztán azon kezdtem töprengeni, hogy vajon lehetséges-e a saját szakterületemen, vezetéssel kapcsolatos gondolatokat ennyire letömöríteni. Úgy, hogy értelmesek maradjanak, és ne hangozzanak felszínes ál-bölcsességként. Az év első pár hónapjában aztán rendszeresen játszottam ezzel, melynek következtében született több mint kétszáz haiku. Munkanapokon feltettem egyet-egyet a LinkedIn-re, és a visszajelzésekből úgy tűnt, hogy sokaknak tetszenek. Arra is többen biztattak, hogy egyben, gyűjteményként is közzétehetném valamikor. Így aztán nyáron témakörökre válogattam őket, majd beszerkesztettem egy kis e-könyvbe. Kellett hozzá még bevezetés és lezárás is. Gondoltam egyet, és elkövettem azt a disznóságot, hogy azokat is háromsoros, 5-7-5 szótagos egységekben írtam meg, azaz látszólag haikukból épülnek fel.


Részemről a hangsúly az üzenetek tömör megfogalmazásán és a formai keretek betartásán volt, nem szándékoztam költői szerepben tetszelegni, ami egyébként is távol áll tőlem. A haikukkal pedig nem a tutimondás volt a cél, még ha a rövidségük miatt úgy is hangozhatnak, hanem elgondolkodtatni szerettem volna az olvasót.


Szokásomhoz híven ez a kiadvány is ingyenesen letölthető ide kattintva, ezúttal pdf-ben és az Apple Books-ból. Aki értéket lát benne, kérem segítse a terjesztését! Köszönöm!


2021. szeptember 13., hétfő

Abbahagyni, amikor még hallgatnák

Elég hosszú kihagyás után végre mi is újra el tudtunk menni néhány szabadtéri koncertre a nyáron. A zenekarok láthatóan mindent beleadtak, a közönség pedig velünk együtt ráfeküdt a kellemes áramlatra, hogy az életünk egy következő szelete működik ismét (vagy épp aznap este) normálisan. A koncertek befejezésekor azt kérdezték a gyerekek, hogy miért van másfél óra után vége, amikor még olyan szívesen élveznék tovább a műsort. Bár ennek nyilván több oka is van, én az egyik kedvenc alapelvemmel álltam elő nekik magyarázatként, miszerint akkor kell abbahagyni, amikor a közönség még tovább szeretné hallgatni.

2021. szeptember 6., hétfő

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám. Ha mégis szólok valamiért, azt már akkor teszem, amikor televan a hócipőm, és a stílus is ennek megfelelő. Aztán természetesen a reakció is ugyanilyen jellegű, úgyhogy miután egymást párszor így jól megszurkáltuk, pláne nem akaródzik senkinek se a másik közelébe mennie.

2021. május 31., hétfő

A meglepetés jelentősége a szokások kialakításában

Sokszor, többféle nézőpontból is írtam már arról az elmúlt években, hogy a viselkedésváltozáshoz, ezen belül például a tudatosabb vezetői működéshez édeskevés az, ha csak az emberek fejét tágítjuk válogatott menedzsment okosságokkal. Először, több mint egy évtizede, a tapasztalati tanulási megközelítés alapján abból indultam ki, hogy a változáshoz rá kell venni a résztvevőt arra, hogy a számára épp releváns tudományt egyáltalán kipróbálja a napi vezetői munkában, segítenünk kell neki azokat a szituációkat azonosítani, ahol ez majd jusson eszébe, aztán közösen reflektálni a tapasztalatokról. Ami bevált neki, azt újra fogja csinálni, és amit sokat ismétel, annak van esélye szokássá válni. Mindehhez arra van szükség, hogy a közös munka ne csak csoportos tréningekből vagy workshopokból álljon, hanem legyen egyéni szintű konzultációs/coaching lába is a programnak.

Akkor még fogalmam se volt arról a neurobiológiai tényről, hogy mindezzel a folyamattal a törzsdúcokat, csúnyábban kifejezve a bazális ganglionokat piszkálgatjuk, ahol az agyacskánk a szokásainkat tárolja, és amit egyszer tanulógépnek, máskor cselekvésválasztónak (action selector) aposztrofálnak az idegtudósok. Hiába memorizáljuk a felsorolásokat meg az elméleti modelleket, azokat az agyunk teljesen máshol tárolja el, jelesül az új agykéregben, az pedig a jövőbeli viselkedésünkre vajmi kevés hatást gyakorol.


Nemrégiben olvastam egy kis e-könyvet digitális viselkedéstervezés témában, ahol a téma úttörőitől (mint például a Stanford Behavior Design Lab, akiknek “köszönhetjük” azt, ahogy a közösségi média az ujjai köré csavarta, majd digitális pórázra fogta a Föld lakosságának számítógéppel vagy okostelefonnal rendelkező népességének túlnyomó részét) gyűjtöttek össze fontos alapinformációkat. A szokások kialakításának egyszerű modellje szerint kell egy jel, arra adunk egy cselekvésbeli választ, amiért jutalmat kapunk. A jutalomnál ne gondoljunk ajándékra: bármi pozitív tapasztalat, ami az adott cselekvés konzekvenciája. Mondjuk kedveskedünk valakinek, és ő ránk mosolyog. Eddig oké. Újdonságként hatott rám viszont az, hogy a szokásépítés szempontjából nem annak van jelentősége, hogy több jutalom legyen, hanem annak, hogy az illető számára meglepetésként hasson a jutalom, más szóval viselkedésének pozitív következménye.


Aztán sorra jutottak eszembe a példák arra, hogy milyen sokszor számoltak be nekem arról a programrésztvevők, hogy egy-egy dolgot kipróbáltak a közösen megbeszéltekből, és mennyire meglepte őket annak hatása. A későbbiekben pedig kiderült, hogy ténylegesen szokássá épült náluk az adott módszer vagy eszköz. Például nem gondolták volna, hogy az értő figyelem alkalmazása ennyivel több információhoz juttatja őket, vagy ennyivel kevesebb lesz a két ember közötti félreértés. Elcsodálkoztak rajta, mennyire igényelték és értékelték a kollégáik a rendszeres 1/1 beszélgetéseket. Meglepődve tapasztalták, mennyivel pontosabb képük lehet a munkatársaik motivációs profiljáról, ha tudatosan gyűjtögetik az ezzel kapcsolatos információkat, megfigyelésekből és beszélgetésekből. Korábban azt hitték, mindig nekik kell megmondani a tutit, és most megtapasztalták, hogy kérdésekkel nagyszerűen lehet terelgetni egy beszélgetést és a másik embert gondolkodásra és megoldáskeresésre bírni. Persze nem minden esetben és mindenkinél tapasztalták pontosan ezt és szó szerint így, ami pedig ugyancsak a változó jutalom (variable reward) sajátossága.


Kulcstényező a szokássá alakításhoz és ezáltal a tényleges, tartós viselkedésváltozáshoz tehát nem csak az, hogy az embereket szisztematikusan a kipróbálás tölcsére felé tereljük, hanem az is, hogy a meglepetés erejével hasson rájuk az adott cselekvés működőképessége. Ráadásul az sem baj, ha nem mindig váltja ki a kívánt hatást, csak az esetek egy részében.

2021. április 14., szerda

Három hozzávaló, amivel jobb képzéseket fogsz tartani

Még mindig meg tudok lepődni rajta, milyen nagyra értékelik az emberek, amikor egy képzési programon (1) nem untatjuk őket halálra, sőt, úgy érzik, hogy gyorsan eltelt a nap, (2) folyamatosan aktivizálva vannak, és (3) tudják is használni valamire, amivel foglalkoztunk. Vélhetően az áll a háttérben, hogy ezeken a területeken jelentős kontrasztot érzékelnek korábbi tapasztalataikkal összehasonlítva. Pedig nincs szó semmiféle varázslatról, akár már néhány szempont átgondolásával és megvalósításával bárki képes ebbe az irányba tolni az általa tartott fejtágításokat. Íme három dolog, amit megfontolhatsz:

2021. április 7., szerda

Milyen hatást gyakorolsz másokra?

Vezetőként, edzőként, tanárként leginkább abban méretünk meg, hogy milyen hatást tudunk másokra gyakorolni. Többet, magasabb szintű teljesítményt tudtak magukból kihozni (akár olyat, amit ők se gondoltak volna)? Szemléletmódjuk formálódott? Sikerült fejlődniük, tanulniuk? Kipróbálták a gyakorlatban, amit elméletben már tudtak? Megvalósítottak olyan dolgokat, amikről korábban csak beszéltek, urambocsá képtelenségként emlegettek? Átugrották a saját árnyékukat? Karrierjükben előreléptek? Motivációvesztett állapotból átfordultak bizakodásba, vagy akár lelkesedésbe? Rátaláltak arra a feladatra, ami igazán nekik való? Megerősítést kaptak az erősségeikre? Megfogalmaztak egy jövőképet, vagy akár kisebb és konkrétabb célokat, és elkezdtek rajtuk szisztematikusan dolgozni? Megtapasztalták, hogy az erőfeszítéseik eredményeket szülnek? Változtattak a korábbi viselkedésükön és látták annak előnyeit az emberi kapcsolataikban? Hatékonyabbá vált a működésük? Ügyesebben kooperáltak társaikkal? Helyes, jó lelkiismerettel vállalható döntéseket hoztak? Biztosan lehetne még hosszasan sorolni a területeket, ahol lehetőségünk van másokra pozitív hatással lenni.

2021. március 25., csütörtök

Management haiku kóstoló

Már több mint egy hónapja nem írtam semmit a Tudatos Vezetés blogra, aminél persze van nagyobb probléma is manapság a Föld nevű bolygón, így aztán vélhetően nem sok embernek tűnt ez fel. Tudom azért, hogy vannak rendszeres olvasók, nekik mondom, hogy különösebb oka nem volt ennek, egyszerűen hiányzott az ihlet, nem akadt olyan téma, ami ebben a formában kívánkozott volna ki belőlem. Beugrott azonban, hogy épp ma 11 éve indult útjára a blog, úgyhogy igazán megérdemli, hogy ismét szülessen rajta egy blogpost.

2021. február 17., szerda

Mások sikere az igazi örömforrás

Legalábbis a magamfajta tanító-fejlesztő emberkének. És talán más hasonszőrűeknek, vagy akár a vezetők egy részének is. Persze nyilván jól esik, amikor azt mondja egy résztvevő, hogy már sok fejlesztőprogramon volt már, de ez az első, aminek értelmét is látta, vagy amit a gyakorlatba tudott ültetni, és elégedettséggel tölt el, amikor egy-egy üzleti célkitűzés teljesül. De ezeken egész gyorsan átlépek. Érzelmi töltekezés abból származik, amikor olyan információkat kapok, ami a résztvevők által elért eredményeket vagy előrehaladást bizonyítják.

2021. február 11., csütörtök

Egyének és csapatok megfordítása és irányba állítása

Rengetegszer volt már alkalmam megfigyelni, ahogy a vezetői viselkedés és/vagy a szervezetben uralkodó kultúra kiszívja az összes életerőt az ott dolgozó emberekből. Ahol ez történik, jellemzően olyan témákra fókuszálnak a mindennapokban, mint hogy mi minden szar, ki a hibás, milyen problémák vannak X-szel vagy Y-nal, és milyen előnytelen személyiségjellemzőket tulajdonítunk másoknak. Tehát tartalmilag egyrészt a negatívumok vannak a középpontban, másrészt pedig az emberek és vélt tulajdonságaik adják az elsődleges beszédtémát.