Együttműködési készsége, nem az esze teszi az embert eredményessé

Sose érdekelt különösebben a történelem, vélhetően azért, mert nem nagyon hallottam senkit figyelemfelkeltő módon beszélni róla iskolaéveim során. Már egy ideje terveztem viszont elolvasni a népszerű történész, Harari egyik-másik könyvét, hátha jól kiegészíti a viselkedéstudománnyal kapcsolatos idei kutakodásaimat. Már az első száz oldalon visszaigazolást nyert a feltételezés: több tanulságos gondolatot találtam a könyvben, ugyebár egy teljesen más tudományág nézőpontjából. Ezek közül választottam a mai bejegyzéshez egyet.

A csapaton belüli együttműködés előfeltétele

Amikor a kollégák képtelenek együttműködni a közvetlen környezetükben dolgozókkal, jellemző gyógyír, hogy csapatépítésre utalják be őket. A rafting utáni berúgás, vagy a madzagpókhálón keresztülevickélés, melyet elmélyült köldöknézegetés követ, ritkán váltja be a hozzá fűzött reményeket. Nem mintha bármiféle közös élmény, különös tekintettel arra, amikor a résztvevők este őszintére isszák magukat, nem járulna hozzá egymás jobb megismeréséhez, és ezáltal hosszú távon a kölcsönös elfogadáshoz. Nagyon is hozzájárul. De ez még nem elégséges előfeltétele az együttműködésnek.

Együtt nem csak többen vagyunk

Az elmúlt két évtizedben sokszor volt alkalmam megtapasztalni, hogy ha többen összeállunk, akkor több munkát is tudunk elvégezni. Ez nem valami nagy találmány, de kétségkívül hasznos ez a mennyiségi többlet. Ezért viszont komoly árat kell fizetni: el kell viselni egymást, folyamatosan egyeztetni kell az eltérő preferenciákat és érdekeket, továbbá meg kell tanulni kezelni az ezekből fakadó konfliktusokat. Mindaddig, amíg a közösen elérhető többlet eredmény kompenzálja a macerát az emberi oldalon, a közösség fenntartható. Amikor már nem, akkor jön a kiégés csapat szinten, amit többnyire a szétesés követ.

Hé dinoszauruszok! Nyitni kell, mielőtt kihaltok!

Don Tapscott rettentő izgalmas előadást tartott a TED-en tavaly, Four Principles of the Open World címmel. A 21. század intézményeire és szervezeteire három oldalról is érkezik nyomás abba az irányba, hogy nyitottabbá váljanak. Ismerjük a technológiai forradalmat és az ebből következő változásokat az emberek közötti kommunikációban. Tudatában vagyunk annak, hogy az Y és Z generációk olyan természetességgel élnek az új média és eszközök által kínált információszerzési lehetőségekkel, mint ahogy mi régebbi motorosok nyitogatjuk a hűtőt, ha hideg sörre vágyunk. Az évek óta tartó gazdasági megtorpanás pedig egyfajta "burning platform", ahol a helyben maradás költségei magasabbak, mint az elmozdulásé. Az előző évszázad gondolkodása, üzleti működési koncepciói idejétmúlttá váltak. A titkolózó, fukarkodó, a nyereségesség és a növekedés költségeit mással megfizettető, az információ hatalmával visszaélő üzletelés egyre kevésbé tartható fenn.

Felragyogtak az Egri Csillagok

A mai esettanulmány az összefogásról, az innovációról és az értékteremtésről szól, mely legnagyobb örömömre szülővárosomban valósult meg. Ahogy megtudtam a fiatalon és tragikusan elhunyt kiváló borász, Gál Tibor feleségétől Ibolyától, három évvel ezelőtt invitálta meg az akkor 23 éves fia, ifj. Gál Tibor az egri borászokat pincéjébe, hogy elővezesse javaslatát egy fehér cuvée közös megalkotására, ami méltó párja lehetne az Egri Bikavérnek. Talán elmondhatjuk, hogy mára a bikavér újra régi fényében tündököl: az egri borászoknak sikerült kemény munkával visszatornászni  a szocialista borgyártás által erodált márkát az őt megillető pozícióba. A találkozón a szakma nagy öregjei, az utóbbi évek elismert termelői és a fiatalok egyaránt részt vettek. A vízió tetszett és az elhatározás megszületett.

A hodály örömei, avagy az egy légterű irodák szépsége

Fiatalság a fonóban (Nógrád megye)

A Magyar Néprajzi Lexikon szerint a hodály „juh-, ritkán sertésnyájak téglalap, néha L alaprajzú, nagy befogadóképességű, zárt, tetővel fedett építménye. Két típusa ismert: a csupán nád- vagy szalmahéjazattal ellátott tetőszerkezetből álló ún. seggenülő hodály, valamint az alacsony falu, nyeregtetős hodály.” Ez utóbbi jellegű irodaházi elhelyezésben részesül korunk szellemi dolgozóinak jelentős része. Gyakran felmerül az argumentum, miszerint az ilyen elrendezés elősegíti a kooperációt, bár gyanús, hogy inkább az egy hodályba sűríthető munkavállalók száma növelhető meg ezzel a módszerrel. Másik ötletem, hogy a dolgozók jobban szemmel tarthatók, azt az illúziót keltve, hogy ettől lesznek termelékenyebbek.

Több oldalról is érdemes megvizsgálni a kérdést. Egyrészt fontos, hogy az emberek rendelkezzenek annyi privát térrel, amivel már nem érzik magukat folyamatosan személyes környezetükben sértve, stresszelve. Másrészt megfontolandó, hogy a fizikailag megkönnyített kooperációnak milyen ára van a munkavégzés oldalán.

Régen a fonóban tényleg jól jött, hogy az asszonyok összeültek, beszélgettek, mialatt monoton munkájukat végezték. Ha viszont valami tényleges elmélyülést igénylő munkán, esetleg kreatív feladaton dolgozunk, azt nem nagyon lehet úgy végrehajtani, hogy közben mások beszélgetését hallgatjuk, percenként félbeszakítanak, stb. Ma egy rendkívül sikeres informatikai cég gyönyörű irodájában jártam. A fejlesztők itt is nyitott légterű szobákban dolgoztak. Majdnem mindenki fején fülhallgató volt és zenével zárta ki a figyelméből a külső ingereket. Tehát összetereljük a népeket egy nagy térbe, hogy működjenek együtt, ők pedig ólmot öntenek a fülükbe, hogy tudjanak a saját dolgukra koncentrálni. Az is érdekes volt, hogy itt ráadásul bőséges tér állt rendelkezésre, mind a közös irodában, mind egyéb helyiségek tekintetében.

Persze el tudok képzelni olyan irodai munkahelyeket, melyeknél ésszerű a közös légtérben ténykedés. Ahol például folyamatosan kell információt cserélni, iratokat átadni, de nem szükséges különösebben belemélyedni semmibe. Érzésem szerint a gyakorlatban kevesen fontolják meg a kérdés előnyeit és hátrányait az egyes osztályokon. Eldöntik vállalati szinten, aztán kéretik beletörődni. Esetleg egy kis felszínes ideológiát kanyarintanak mellé: nálunk fontos a nyitottság és az együttműködés, ezért hiszünk a Hodály-módszerben.

A nárcisztikus személyek jó vezetőnek tűnhetnek, de nem azok

Benczúr Gyula: Narcissus, 1881

A nárcisztikus emberek általában sikeresek az életben, ami furcsa, mert az arroganciára és a felnagyított énképre negatív tulajdonságként tekintünk – állítja Matthew Philips a Freakonomics blogon. És akárhogy is utáljuk ezeket a személyiségjegyeket, a társadalom mégis jutalmazza őket egy meglehetősen fontos területen: a vezetésben – folytatja. Az University of Amsterdam kutatói a Psychological Science hasábjain számoltak be kutatásukról, melyben azt kívánták igazolni, hogy autoritásuk alapján hiába tűnnek a nárcisztikus emberek jó vezetőnek az emberek szemében, negatív hatással vannak az általuk irányított csapat teljesítményére. Ez pedig annak köszönhető, hogy viselkedésük csökkenti a csapattagok közötti információ-megosztást.

A kutatók 150 fővel végeztek kísérletet. Csapatokban dolgoztak, ahol eltérő információkat kaptak a résztvevők, melyek alapján munkahelyi kiválasztási döntést kellett hozniuk. A feladatot úgy tervezték meg, hogy a legjobb döntést csak együttműködéssel és információcserével tudják meghozni a csapatok. A gyakorlat után a vezetők nárcizmust felmérő kérdőívet kaptak, a tagoknak pedig a vezetőt kellett értékelniük. Ahogy számítottak rá a kutatók, a nárcisztikus vezetők autoritását és hatékonyságát nagyra értékelték a csoporttagok, ennek ellenére a leginkább egoista személyek által vezetett csapatok hozták a legrosszabb felvételi döntéseket.

A szerző párhuzamot von Don Moore (Carnegie Mellon University) korábbi kutatásának megállapításával, miszerint az emberek a magabiztosságnak jobban hisznek, mint a szakértelemnek.

Talán ide kapcsolódik az általam is többször idézett Jim Collins: Jóból kiváló c. könyv egyik fő megállapítása is, hogy a minimum 15 évig, eredményességük terén a részvénypiaci átlagot legalább háromszorosan meghaladó, fenntarthatóan kiváló vállalatok első számú emberei közül egyik sem volt celebritás.

Köszönöm Keresztes Ágnes kolléganőmnek a témafelvetést. Remélem nem rám gondolt. Legalábbis tagadta. J