Két dolog, ami meghatározza, hol fogsz tartani 5 év múlva

Izgalmas kérdés, hogy miként befolyásolja a távolabbi jövőnket mindaz, amit ma teszünk vagy nem teszünk. Elég szembetűnő lesz például a különbség aközött, aki végül munka mellett bevállalta a főiskolát, és aki nem. De az is látszani fog, hogy ki ült minden este a kocsmában és ki időzött inkább a konditeremben. Olvastam Charles Jones-tól egy kapcsolódó idézetet, ami így szól: “You are the same today that you are going to be five years from now except for two things: the people with whom you associate and the books you read.” Azaz két dolog fogja meghatározni, hogy hova jutsz és miben különbözöl majd öt év múlva jelenlegi önmagadtól: az emberek, akikkel kapcsolatba kerülsz, és a könyvek, amiket elolvasol.

Hogyan javította a BCG a kollégák megtartási arányát a női vezetők körében?

Egyre gyakrabban előfordul, hogy a HR-esek az adatokba is beletúrnak, nem csak elképzelések vagy hiedelmek alapján indítanak változtatási programokat. Ahogy egy pár nappal ezelőtti Harvard Business Review beszámolóból kiderült, a Boston Consulting Group-nál megfigyelték, hogy a karrierjük közepén tartó, tehetséges nők közül többet veszít el a cél, mint férfiból. Amikor mélyebben vizsgálták ennek a körnek a válaszait az éves munkavállalói felmérésben, arra jutottak, hogy sokkal inkább a vezetői támogatást és a mentori segítséget hiányolták, és nem a munka-magánélet egyensúlyával vagy a jövedelemmel voltak elégedetlenek. Öt évnyi erőfeszítés után a nők és a férfiak megtartási arányai kiegyenlítődtek, a női vezetők előléptetése pedig 22 százalékkal bővült.

A kapcsolat felértékeli a produktumot

A héten sokat ültem dugóban, és azzal szórakoztattam magam, hogy egyik ismerősöm frissen megjelent verseit olvasgattam. Ez elég fura, mert általában nem szeretem, és nem is nagyon értem a verseket. Valahogy mégis felkeltették az érdeklődésemet, lekötötték a figyelmemet, értékesnek találtam, és örültem neki, hogy elolvashattam. De hasonló tapasztalatokat szereztem korábban különféle ismerőseim novellájával, regényeivel, festményeivel, vagy zenéjét hallgatva. Van jó pár borkóstoló, amit sose fogok elfelejteni: leginkább azok, amelyeknél maga a termelő prezentálta a borait. Szepsy István vagy Maurer Oszkár szavai máig a fülemben csengenek. A világon létrejövő temérdek alkotás közül értékesebbnek találom, aminek ismerem a készítőjét. Nem tudom, más is így van-e vele, de gondolom hasonlóan. Egy-egy szakterület felkent specialistájából kinézem, hogy egy hitelesített minőség-skála van a fejében az adott téma tekintetében, de a többiek, az élet szerteágazó területein többnek látnak egy produktumot, ha kapcsolatba kerülnek az alkotójával. Arról nem is beszélve, hogy a saját gyermekeink által készített rajzokról vagy egyéb kézműves termékekről mennyire másképp vélekedünk, mintha azt egy számunkra vadidegen gyártotta volna.

Tényleg a környezetedben lévők átlaga vagy?

Van Jim Rohn-nak egy ismert mondása, mely szerint "Annak az öt embernek vagy az átlaga, akivel a legtöbb időt töltöd." Kétségkívül igaz, hogy rendkívül erőteljesen hatnak ránk más emberek, akár tudatos, akár tudatalatti szinten. Egyesek feltöltenek, mások kiszívják belőlünk az energiát. Valaki azt magyarázza, hogy miért nem lehet valamit megcsinálni, valaki pedig példát mutat azzal, hogy ő hogyan csinálja. Aki pedig kispályára jár focizni, abból nemigen lesz nagypályás játékos.

Egy kérdés, ami drasztikusan javíthatja kapcsolatodat a csapatod tagjaival

Richard Paul Evans, író-pszichológus idén februárban írt egy cikket arról, hogy miként mentette meg romokban heverő házasságát, melynek keretei között folyamatosan nyírták egymást a nejével. Egy szép napon jött az inspiráció, hogy mit kéne tennie, aztán egy kérdéssel sikerült megfordulni a lejtőn. A kérdés így hangzott: Hogyan tudnám jobbá tenni a napodat? Először persze szkeptikus volt az asszony, de mivel minden alkalommal szó nélkül teljesítette a férj a kéréseit, előbb-utóbb ő is elgondolkodott, mi is zajlik itt éppen. Kezdtek egyre közelebb kerülni ismét, aztán pedig a feleség is érdeklődővé vált az embere igényeire. Nem állítja, hogy soha többet nem veszekedtek, de sikerült megmenteniük a házasságukat.

Érdemes kerülni a toxikus embereket

Nyílván nem vagyok egyedül azzal a tapasztalatommal, hogy bizonyos emberek energiával töltenek fel, ha találkozunk velük, míg mások a meglévő töltöttségi szintünket is gyorsan lemerítik. Saját energiakészletünk menedzselésében a megfelelő mozgási, táplálkozási és pihenési szokások kialakítása mellett a legfontosabb eszközünk annak megválasztása, hogy kivel mennyi időt vagyunk hajlandóak tölteni. Szerencsére egy rendkívül egyszerű mérési módszer rendelkezésünkre áll: az illetővel való találkozásunk után jobban vagy rosszabbul érezzük magunkat? Természetesen meg kell jegyezni, hogy nem azokról a számunkra értékes emberekről beszélünk, akik segítségre szorulnak, mi pedig támogatni akarjuk őket. Persze azt se felejtsük, hogy a kapcsolat fontosságától függetlenül ők is jelentős energiát vonnak el tőlünk, tehát a kiégés elkerülése érdekében muszáj máshol újratöltődni.

Minden vezetőnek blogot kellene írnia!

Itt és most ez eléggé úgy hangzik, mintha húsz éve, a bunkofonok hajnalán valaki benyögte volna, hogy eljön még az idő, amikor több mobiltelefon előfizetés lesz az országban mint nép. Az újszülötteket és az elfekvőn vegetálókat is beleszámítva. Konkrétan azt a reakciót váltotta volna ki, hogy ennek elment az esze. Minek kéne annyi embernek mobiltelefon? Értem én, hogy a nagy menedzsereknek meg az újgazdagoknak kell, de egy gyereknek, vagy annak, aki egész nap a munkahelyén tartózkodik, utána meg főleg otthon, annak minek? Aztán mégis így alakult a dolog. Sok minden, ami 5-10-20 éve még bizarrnak tűnt, mára természetessé vált.

Claire Diaz-Ortiz, a Twitter egyik menedzsere tegnapi LinkedIn bejegyzésében három okot sorol fel arra, hogy miért kellene minden vezetőnek blogolnia. Micsoda marhaság, gondolod rögtön. Kinek van ilyen úri huncutságokra ideje? Hát annak, aki látja értelmét. Íme Diaz-Ortiz indoklása:

Kapcsolatépítés okosabban

Tizenöt év alatt 300 vállalatnál vizsgálódott Rob Cross (University of Virginia) és Robert Thomas (Accenture Institute for High Performance) és a következőre jutottak: a legtöbb önsegítő könyv megállapításával szemben a kapcsolati háló mérete nem lényeges. "Akiknek sok ismerősük van, kisebb valószínűséggel érnek el kiemelkedő teljesítményt, mert túlságosan felületesek a kapcsolataik." - olvashatjuk a Harvard Business Review magyar kiadásának 2011. októberi számában. Az adatok más kapcsolatépítési modellt támasztanak alá azoknál a vezetőknél, akik "mind a teljesítményüket és a jóllétüket tekintve folyamatosan a cégük legfelső 20 százalékába tartoznak".

A kiváló teljesítményű vezetők szorosan kötődnek olyan emberekhez, akik:

• új információkkal vagy szaktudással látják el őket
• formális hatalommal rendelkeznek (mentorálás, kapcsolatok, erőforrások)
• fejlődést elősegítő visszajelzéseket adnak, megkérdőjelezik döntéseiket, jobb teljesítmény elérésére sarkallják őket

A legelégedettebb vezetők másik három típusú emberrel veszik körbe magukat, akik:

• személyes támogatást nyújtanak problémák esetén
• erősítik cél és értéktudatukat
• segítenek a munka-magánélet egyensúly fenntartásában, és figyelmeztetik őket, hogy fontos a fizikai egészségmegőrzés, a mentális képességek fejlesztése és a lelki jólét is.

Az okosabb kapcsolatépítés tehát arról szól, hogy igyekezzünk sokszínű kapcsolatrendszert létrehozni: mind a hat kategóriában legyenek közeli ismerőseink, barátaink, kollégáink. A szerzők egy négylépcsős folyamatot javasolnak az akciótervhez. Először elemezzük kapcsolatainkat a fenti kategóriák figyelembevételével. Második lépésben építsük le vagy csökkentsük minimálisra a találkozást azokkal az emberekkel, akik elszívják az energiánkat. Aztán a felszabadult helyekre olyanokkal mélyítsük el a kapcsolatunkat, ahol a fenti kategóriákban hiányt szenvedünk. Végül gondoljuk át, mennyire eredményesen hasznosítjuk az egyes ismeretségeket.

Személyes tapasztalatom szerint az eredményes ténykedéshez két dologra feltétlenül szükség van: amit csinálunk, az képviseljen valamilyen elfogadható színvonalat, illetve legyen egy működő kapcsolatrendszerünk. Egyetértek a szerzőkkel abban, hogy a kapcsolati háló kiegyensúlyozottsága sokat számít. Hiába kapunk jó ötleteket és tudjuk őket megvalósítani kapcsolataink segítségével, ha közben bedarál bennünket az élet.

Együttműködők, potyautasok és büntetők

Egy masztodon, ha valaki nem tudná

Egyik barátom arról a szomorú megfigyeléséről számolt be a napokban, hogy tapasztalatai szerint az emberek többsége nem nagyon igyekszik a közösségekbe betenni, annál inkább állnak sorba a kivétnél. Vagy pontosabban tolakodnak. Tudom róla, hogy ő speciel évtizedek óta komoly energiákat fektet baráti, családi és ismerősi kapcsolatrendszerének fenntartásába.

Szabadságom során olvasgattam Christakis és Fowler: A kapcsolatok hálójában (2009) c. könyvét, melyben a következőket állítják: „…úgy tűnik, hogy azok, akik hajlamosak másoknak segíteni, kisebb valószínűséggel maradnak életben, mint akik csak önmagukkal törődnek. Formálisabban kifejezve: az együttműködők, akik hajlamosak személyes áldozatot hozni az emberek egy csoportjának segítésére, kisebb valószínűséggel lesznek túlélők, mint a potyautasok, akik nem vállalják a személyes áldozatot, de hasznot húznak a csoport tevékenységéből. Például, amikor az emberek több százezer évvel ezelőtt megtanulták a nagytestű állatok elejtésének fortélyait, ez fennmaradási előnyt adott azoknak a csoportoknak, amelyek tisztában voltak ezekkel. Ám masztodonra vadászni kockázatos dolog, tehát miért ne hagyjuk inkább, hogy ezt valaki más tegye meg?”

Van itt még egy másik fajta ember: „A potyautasok kezeléséhez egy másik típushoz tartozó személyekre is szükség van: a büntetőkre. Az emberekben mindenütt él az a vágy, hogy megerősítsék azokat a társadalmi normákat, amelyekről úgy látják, hogy sérülést szenvednek. (…) Az együttműködők azért lépnek kapcsolatba másokkal, hogy több eredményt érjenek el, míg a potyautasok azért teremtenek kapcsolatokat, hogy kihasználják a produktív egyedeket, a büntetők pedig azért, hogy megszabaduljanak a potyautasoktól.”

Vajon minden baráti, családi és munkahelyi közösségre jellemzőek ezek az embertípusok? Mi a vezető feladata? Fogadja el, hogy a társadalmi hálózatoknak ez a jellegzetessége, vagy van valamilyen teendője az egyes típusokkal kapcsolatban?

Kíváncsi lennék az olvasók véleményére! Addig is megnézem, mi a helyzet Varsóban.

A vállalaton belüli kapcsolatépítés hat szabálya

Amikor kapcsolatépítésről, networkingről beszélünk, gyakran csak a szervezetek közötti szintérre gondolunk, pedig a saját cégünkön belül is legalább ennyire fontos, hogy időt és energiát szenteljünk a témának, állítja Sarah Green a hbr.org-on látható prezentációjában, melyet Morten Hansen Collaboration című könyve alapján készített.

1. Kifelé és ne befelé építkezzünk. Az együttműködő kapcsolatépítés alapvetően olyan kollégák megismeréséről szól, akikkel nem dolgozunk nap mint nap együtt. Érdemes egyensúlyban tartani a kapcsolatmélyítést a már jól ismert munkatársakkal, valamint a hálózatunk szélesítését.

2. A változatosság a fontos, nem a hálózat mérete. Azzal megyünk a legtöbbre, ha olyanokkal ismerkedünk meg, akiknek a nézőpontja és készségei eltérnek a sajátunktól.

3. Bár meglepőnek tűnket, „gyenge kapcsolatokat” igyekezzünk kiépíteni, mert általában nem a legközelebbi kapcsolatainktól várhatunk szerteágazó kérdéseinkre, problémáinkra megoldást. A hálózatkutatással kapcsolatos olvasmányaim ezt mindenképp alátámasztják. A hálózatok stabilitását a „gyenge kapcsolatok” biztosítják.

4. Ne az ismerős arcokra, hanem a hálózati középpontokra fókuszáljunk. Azaz igyekezzünk megismerkedni olyan kollégákkal, akiknek széles kapcsolati bázisuk van.

5. Kérjük meg a főnökünket, vagy más közös ismerőst, hogy segítsen a távoli kapcsolatfelvételben, különösen, ha valamilyen közös cél érdekében kezdeményezzük azt. Az ajánlás, közvetítés általában erősíti a bizalmat.

6. Kezdeményezzünk szakmai területeken átívelő csapatépítő alkalmakat, ha vannak közös projektek. Nem feltétlenül kell formális tréningre gondolni, a kötetlen találkozók is sokat segítenek.

A fentiek alapján érdemes átgondolni, hogy állunk a szervezeten belüli kapcsolatainkkal. Személyes tapasztalatom is visszaigazolja, hogy a feladatokban, problémákban sokkal könnyebb előrelépni, ha ismeretségi körünkben van kit felhívni. Ahogy az angol mondás jól megfogalmazza: „problem shared, problem solved”.

Egyedüllét is kell a jó kapcsolatokhoz és a kreativitáshoz

„Mi akadályozza kreativitásunkat, lelki békénket, sőt örömünket kapcsolatainkban? Meglepő az elidegenedés korában, hogy a válasz: az egyedüllét hiánya. Az értelmes egyedül töltött idő, ahogy kiderült, erőteljes igény és szükséges gyógyír a mai „gyorstüzelésű” világban.” – írja Ester Buchholz a Psychology Today 1998. januári számában. „...mobiltelefonok, személyhívók és mindenféle adatátviteli berendezések tartanak bennünket állandó kapcsolatban” – folytatja. És 1998 óta lettek nekünk közösségi oldalaink, melyeket a nap 24 órájában nézegethetünk, valamint okostelefonunk, amivel az erdő közepén is elolvashatjuk, amit megosztottak velünk ismerőseink a Facebook-on. Sőt, a metrón sincs már nyugtunk akár 38 méterrel a föld alatt. Szerencse, hogy a borospincékben legalább nincs térerő. Bár amint kilépünk az pinceajtón egy nyári este, hamarabb megcsap a nem fogadott hívások özöne, mint a meleg levegő. Aztán persze az is fejbe vág, garantálom, a tárgykörben tapasztalt, egri származású „szakértőként”.

Ismeretségi hálózatunk az igazi életbiztosítás

Nagyjából öt évvel ezelőtt találkoztam először a hálózatkutatással, amikor egyik vasárnap délután nem a Forma 1 monoton zúgásának háttérzajával kívántam megérdemelt délutáni sziesztámat eltölteni, hanem a Mindentudás Egyeteme előadására kapcsoltam. Épp Csermely Péter biokémikus ecsetelte, hogy ugyanazok a szabályszerűségek állnak a biológiai, a kémiai, az Internetes és a társadalmi hálózatok mögött. Azt mondta, hogy mindre igaz a kisvilágság (kicsi a világ!) és a gyenge kapcsolatok stabilizáló ereje, valamint egyforma az egyes elemek kapcsolatszámának eloszlása (a későbbiekben érthetőbbé teszem ezeket).

Számomra óriási revelációként hatott az előadás. Akkor már jó pár éve foglalkoztam vezetői karrierekkel. A nemzetközi cég, ahol tevékenykedtem, minden évben globális felmérést készített a vezetők karrierváltási tapasztalatairól, és többek között az volt minden évben a konklúzió, hogy a vezetők kétharmada ismeretség segítségével találja meg következő pozícióját. A saját tapasztalatom az volt, hogy az ezzel szembesülő vezetők fejükhöz kapnak: elhanyagolták a kapcsolatrendszerük ápolását! Most mihez kezdjenek? Csak úgy, mint a fehérjéket, az RNS-eket és az Internetet, az emberek életét is az úgynevezett gyenge kapcsolatok stabilizálják. Ha problémánk adódik, általában nem a szoros családtagok és a legjobb barátok tudnak segíteni, hanem a kiterjedt ismeretségi hálózatunk. Legyen itt szó új állás vagy specialista orvos megtalálásáról, vagy bármilyen munkával/magánélettel kapcsolatos feladvány megoldásáról. Ha az emberek jobban belegondolnak, rájönnek, hogy mindig az ismerősökhöz fordulnak először, akár szobafestőt keresnek, akár fogorvost. Mégis hajlamosak a legfontosabb biztonsági kötelüket elhanyagolni. 

De ne aggódjunk, nem késtünk le semmiről, hisz kicsi a világ! A föld bármely lakója átlagosan 6 kézfogásnyira, azaz ismerősnyi kapcsolatra van egymástól. Ezt már annak idején Karinthy 1929-ben elővezette, de Milgram 1967-ben kísérlettel bizonyította is (ismerősökön keresztül kellett levelet továbbítani a címzetthez). Az iwiw-en is van olyan, hogy „Legrövidebb út” funkció. Megnézhetjük, hány ismerősön át juthatunk a célszemélyhez. Összesen 3 oszlop volt a lapon pár éve, amikor néztem, tehát bárki a felhasználók között legfeljebb ennyi lépésből volt elérhető. Több millió felhasználóról beszélünk! Most tettem egy próbát, ahogy írom ezt a bejegyzést: véletlenszerűen választottam két vezetéknevet és keresztnevet, majd megnéztem a legrövidebb utat tőlem. Mindkét esetben két ismerősnyi távolságra voltak. Tehát elég könnyen elérhető gyakorlatilag bárki az országban, ismerősökön keresztül. Valószínűleg az sem lep meg senkit, hogy az emberek többségének relatíve kevés ismerőse van, olyan is, akiknek jóval több, és néhány ember elképesztő ismeretségi körrel rendelkezik. Valahogy így van ez a gazdagsággal is. Az Interneten is a lapok túlnyomó többségére kevés link mutat, aztán egyre kevesebb olyan van, amire viszont nagyságrendekkel több (Origo, Index, Yahoo, Google, stb.). Az eloszlás hatványfüggvényt követ, a sok kapcsolattal rendelkező elemek pedig középpontok. Mindez nagyon hasznos felismerés, például ha információkat akarunk terjeszteni, vagy ha vírust nem akarunk terjeszteni. 2005-ben találkoztam először a közösségi honlapokkal. Angol kollégám mutatta meg a LinkedIn-t, ahol könnyen és ingyenesen lehetett számon tartani az ember gyenge kapcsolatait, azaz ismerőseit. Nem olcsó és elég időigényes ugyanis a kapcsolattartás. Elég csak arra gondolni, hogy a személyes találkozásnak milyen időbeli és anyagi vonzatai vannak, és annak is örülünk, ha sikerül a tágabb családdal legalább telefonon tartani a kapcsolatot. Akik ezen a körön kívül esnek, azokat hanyagoljuk. Azt hittem, ez a LinkedIn valami csoda, amitől mi még nagyon messze vagyunk. 2005 őszén felfedeztem, hogy nekünk is van ilyen, sőt, már vagy három éve működik.

Aztán hamarosan jött a hatalmas robbanás a felhasználószámban, és most itt vagyunk, 2010-ben számos szolgáltatóval erre a célra, ahol mindenki maga tartja naprakészen az elérhetőségeit. A kis naptár mehet a kukába az elavult telefonszámokkal és címekkel egyetemben. Véleményem szerint a vezetők számos inspirációt kaphatnak a hálózatkutatás eredményeiből. Két könyvet ajánlok, ha valakit bővebben érdekel a téma: Csermely Péter: A rejtett hálózatok ereje, 2005 (a természettudományos beállítottságúaknak) és Barabási Albert-László: Behálózva, 2003 (annak, aki az informatikai körítést preferálja).

Neked kellene megtanulnod jobban kommunikálni!

A múltban, amikor sokat foglalkoztam vezetői karrierekkel, lépten-nyomon azzal találkoztam, hogy minden munkakörnél elvárásként fogalmazzák meg a jó kommunikációs képességet. Akár hirdetéssel, akár fejvadász kereséssel toboroznak, ez a tétel garantáltan ott szerepel a felsorolásban, és persze akárhogy veszik fel az illetőt, a munkaköri leírás „elvárások” részében többnyire megtalálható. Feltételezem tehát, hogy mindenütt olyan emberek kerülnek felvételre, akik kiválóan kommunikálnak…

Hogy, hogy nem, munkám során rendszeresen találkozom azzal a problémával, hogy a szervezetekben szükségét érzik az egymás közötti kommunikáció fejlesztésének. Az emberek többsége úgy gondolja, hogy ő maga nagyon hatékony kommunikátor, és a kommunikációs problémák okaként mások ebbéli gyengeségét jelöli meg. 1992-ben Haney 8000 fős felmérést készített, melyből kiderült, hogy szinte mindenki legalább olyan jó, vagy jobb kommunikátornak tartotta magát, mint a többiek a szervezetben, ahol általában rossznak tartották a kommunikációt, és annak mások voltak a felelősei. Tehát míg a legtöbb ember egyetért abban, hogy a vezetői sikeresség meghatározója a jó kommunikációs képesség, az emberek zöme nem érzi szükségét a sajátja fejlesztésének.

Valóban számos előnye van annak, ha az emberek képesek elérni, hogy a másik fél azt érti meg, amit ők valójában üzenni akarnak. Javul az együttműködés, jobbak az eredmények, pozitívabbá válnak az emberi kapcsolatok. Azt hiszem, az első kettőt mindenki szükségesnek tartja. Az utóbbiban már nem vagyok olyan biztos. Többeket hallottam úgy nyilatkozni, hogy akár pozitívak a kapcsolatok, akár nem, megcsinálják az emberei a munkát, nem lát különbséget. Íme néhány érv mellette:

A pozitív emberi kapcsolatokkal rendelkezők jobban teljesítenek a munkahelyen, gyorsabban tanulnak. Az emberek biztonságban érzik ettől magukat, így jobban tudnak a munkára koncentrálni. Nem vonja el a figyelmüket az aggodalom, frusztráció és a bizonytalanság, ami mind együtt jár a negatív emberi kapcsolatokkal. Mindenki szívesebben kér olyantól információt, aki energiát ad, mint attól, aki azt von el. Az elkötelezettség, bevonódás és az információcsere szintje is magasabb (Dutton, 2003).

A pozitív érzelmek (öröm, lelkesedés, érdeklődés) növeli az emberek értelmi kapacitását, tettvágyát, tanulási érdeklődését, közreműködési hajlandóságát. (Fredrickson, 2001)

A szervezetek működésén is meglátszanak a pozitív kapcsolatok. Növelik a kooperációt és segítenek a sikeres működés akadályainak elhárításában: konfliktusok, egyet nem értés, zavartság, hasztalan versengés, düh, sértődés. Kreativitás és innováció magasabb szintje tapasztalható (Gittel, 2003; Gittel, Cameron & Lim, 2006).

A pozitív személyközi kapcsolatok energizálnak, a negatívak energiát emésztenek fel. A pozitív kapcsolatokkal rendelkező emberek kétszer gyorsabban épülnek fel betegségből, mint azok, akik konfliktusos kapcsolatokkal bírnak. Kevesebben kapnak rákos megbetegedést és kevesebben szenvednek szívinfarktust. Ha igen, gyorsabban felépülnek. Ritkábban kapnak el enyhébb lefolyású betegségeket (megfázás, influenza, fejfájás), jobban kezelik a stresszt és kevesebb balesetet szenvednek. Mivel a pozitív kapcsolatok erősítik az immun-, a hormon- és a szív- és érrendszert, tovább élnek. (Dutton, 2003; Heaphy & Dutton, 2006; Reis & Gable, 2003)

Vitatkozik még valaki?

Hogyan kerüljük el a kapcsolati "fizetésképtelenséget"?

Ahogy ígértem, ismét egy bejegyzés Stephen Covey munkásságából. A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása (1999) c. könyvében ismerteti az érzelmi bankszámla koncepciót. Az érzelmi bankszámla egyenlege az adott kapcsolat bizalmi szintjét jelenti. Viselkedésünkkel folyamatosan helyezünk el betéteket (pl. udvariasság, kedvesség, stb.) és használunk is fel a számlaegyenlegből (mellőzés, visszaélés a bizalommal, stb.).

Ha a bizalmi szint magas, akkor alkalmanként hibázhatunk, a kettőnk közötti kommunikáció pedig könnyű és eredményes. Alacsony bizalmi szint esetén minden szavunkra nagyon kell ügyelni, állandóan fedeznünk kell magunkat. Covey szerint érdemes folyamatosan betéteket elhelyezni kapcsolataink érzelmi bankszámláján, hogy szükség esetén a kényesebb beszélgetéseket is könnyebben lefolytathassuk.

A számlafeltöltésre a következő módokat javasolja:

1. Törekvés a másik fél őszinte megértésére, ahelyett, hogy saját élettörténetünkön, szándékainkon, vagy szükségleteinken keresztül próbálkoznánk.

2. Odafigyelés az apró dolgokra: kis figyelmességek és kedvességek

3. Betartott ígéretek

4. Tisztázott elvárások a másik felé

5. Személyes feddhetetlenség (tisztességesség)

6. Őszinte bocsánatkérés, ha apasztjuk a számlát

A fentiekből szeretnék kettőt kiemelni. Az egyik a másik megértésére való törekvés, a másik a betartott ígéretek. Szerintem az emberek nagy része hajlamos mindkettőben túlértékelni a saját teljesítményét.

A másikat úgy tudjuk megérteni, ha valóban odafigyelünk rá. A figyelemnek többféle minősége van, és erről kevesen tudnak. Van, hogy látszólag odafigyelünk a másikra, de közben gondolataink elkalandoznak. Nem sokkal jobb, ha annyi erőfeszítést teszünk, hogy az utolsó pár mondatot szükség szerint vissza tudjuk ismételni. Rajtakapás esetén a legidegesítőbb magyarázat, hogy egyszerre két dologra is tudunk figyelni. Nem tudunk. Legfeljebb valami nagyon rutintevékenységre, mint a horgolás vagy az autóvezetés. De kutatások igazolják, hogy például a kihangosított mobiltelefonálás is nagy mértékben rontja az autóvezetési minőséget. Még egy fokkal jobb, ha az elhangzott szavakat felfogjuk, de igazi megértést csak akkor érhetünk el, ha a tartalom mellett a másik érzéseit, igényeit vagy szükségleteit is képesek vagyunk detektálni. Ehhez viszont erőfeszítésre van szükség. Kevés, ha azt várjuk, mikor vesz a másik levegőt, hogy saját életünkről számolhassunk be neki, vagy instant tanácsokkal láthassuk el.

Az ígéretek betartása tekintetében az a benyomásom, hogy sokan arra szoktak rá, hogy csak nagyjából tartják be a vállalásokat. Csak nem a megbeszélt időre. Vagy nem pont úgy. Vagy nem annyian, vagy nem ott. Pedig az igazi bizalomépítéshez az ígéretek maradéktalan betartása szükséges. Ha 3-ra beszéltük meg, akkor addigra odaérek. Ha ma küldöm el e-mail-ben, akkor ma 24.00-ig el kell küldeni. Mondjuk erre az utóbbi évtized technológiai fejlődése, valamint a mindenki általi elérhetősége éppen nem túl pozitívan hat. Egy barátom azt a példát szokta mondani, hogy 20 évvel ezelőtt, amikor stoppal körbeutazták Európát, három-négy baráttal simán meg lehetett állapodni abban, hogy június 24-én 15.00-kor találkozunk a barcelonai főpályaudvar előtt. Manapság, ha egy óra múlva beszélünk meg találkát, akkor a végén abban maradunk, hogy „rendben, majd rádcsörgök, ha odaértem...”

Gordon három fő üzenete vezetőknek, tanároknak és szülőknek

Thomas Gordon még az 1970-es években ismertette kapcsolati filozófiáját, mely széles körben elterjedt a világban, sőt még Nobel békedíjra is jelölték az emberi együttműködésre gyakorolt pozitív hatása miatt. Két dolog sarkallt ennek a bejegyzésnek a megírására: egyrészt jó lenne, ha közel 40 év után minél többen érdeklődnének újra a téma iránt (ránk férne), másrészt a szülőknek és a tanároknak szóló írása ismét megjelent, elérhető (Parent Effectiveness Training, Teachers Effectiveness Training).

Persze én is hallottam már régebben róla és gondolatairól, de tavaly év végén volt szerencsém meghallgatni F. Várkonyi Zsuzsa előadását, aki fordította és népszerűsítette Gordont az utóbbi évtizedekben Magyarországon, ami arra inspirált, hogy gyorsan olvassam el valamelyik könyvét.

Nyílván egyszerűsítek, de szerintem három fő üzenete van Gordonnak:

I. Ha a másik félnek van problémája, legyen az gyerek, tanítvány vagy beosztott, legjobban tesszük, ha igyekszünk meghallgatni, odafigyelni rá. Ez szinte varázserőként hat, mivel a másik embert afelé tereli, hogy fejlődjön, önállóbbá váljon a problémamegoldásban. Paradoxonnak tűnhet, de ha már elfogadnak olyannak, amilyen vagyok, máris hajlandó leszek elmozdulni erről a pontról. Ezt az odafigyelést, elfogadást tehetjük passzívan, akár szavak nélkül, gesztusokkal, bólogatással, csenddel, akár a megértés rövid konstatálásával (igen, értem, ühüm, stb.). Még jobb, ha értő figyelmet alkalmazunk (active listening), melynek során megpróbáljuk megérteni, mit érez a beszélgetőpartnerünk, mit jelent az üzenete, majd ezt saját szavainkkal megfogalmazzuk és visszaigazoltatjuk. Saját üzenetet nem küldünk (vélemény, tanács, stb.) Mindez arra ösztönzi a másikat, hogy bővebben kifejtse a problémáját, és sok esetben a megoldás önálló megtalálásához is elvezeti.

Ezzel szemben általában hajlamosak vagyunk közléssorompókat alkalmazni, ami (sokszor végleg) megakasztja a beszélgetést. Ilyenek többek között az utasítás, fenyegetés, prédikálás, tanács, megoldási javaslatok, kioktatás, kritizálás, ítélkezés, értelmezés, diagnosztizálás, vizsgálódás, faggatózás, vagy a humorizálás. A fentiekkel ellentétben, ilyen esetben már csak azért se lesznek hajlandóak elfogadni az álláspontomat, vagy proaktívan dolgozni a megoldáson. Döbbenetes egyébként, hogyha az ember elkezdi kívülről figyelni a saját odafigyelését, milyen kiábrándító eredményekre jut. Figyelés helyett vagy tanácsokat osztogatunk kéretlenül, vagy alig várjuk, hogy elmondhassunk valamit a saját életünkből, ami erről eszünkbe jut (Igen, én is; Igen, én se; Nálunk a cégnél…)

II. Ha nekem van problémám valakivel, akkor érdemes un. én-üzeneteket használni te-üzenet helyett, mert az emberek így szívesebben változtatnak viselkedésükön. Ha közlöm a munkatársammal, hogy nagyon kellemetlenül érintett a mai késése, mert a tőle várt információk hiányában felkészületlenül kellett bemennem egy tárgyalásra, akkor esélyesebb, hogy következőleg figyelembe vesz, mintha a fejéhez vágom, hogy totál megbízhatatlan, akire sose lehet számítani.

III. Gordon azt javasolja, hogy lehetőség szerint lépjünk ki a győztes-vesztes konfliktus-megoldási sémából, és alkalmazzuk a győztes-győztes megközelítést. A hat lépés, amit javasol, elég kézenfekvőnek tűnik: fogalmazzuk meg a konfliktust, gyűjtsünk ötleteket a megoldáshoz, mérlegeljük a javaslatokat, döntés a kölcsönösen elfogadható legjobb javaslat mellett, készítsük elő a gyakorlati lebonyolítást, majd utólag értékeljük, hogyan sikerült.

Nyílván ez a megközelítés adja magát, ha a két fél között egyformák az erőviszonyok (és még ekkor is jellemző az emberekre, hogy erőszakosan vagy alávetően állnak hozzá). Nagyobb kihívás ezt alkalmazni, ha a pozíciónkból adódóan hatalmi szóval is dönthetnénk: vezetőként, tanárként, szülőként. Tehát itt a mi felelősségünk, hogy a kapcsolat építése érdekében és rombolása helyett vegyünk erőt magunkon és tegyünk javaslatot az ilyen típusú problémamegoldásra. De aztán a folyamat során se térjünk vissza az erő alkalmazására, mert onnantól örökre hitelét veszti ez a módszer.

Próbáltam nagyon zanzásítani; remélem sikerült felkelteni az érdeklődést az olvasáshoz. Kíváncsi lennék, hogy van-e valakinek olyan idevágó személyes története, amit szívesen megoszt. Én például többször voltam eredményes a kétéves gyermekemnél az én-üzenetekkel, mint hatalmi szóval, amire leginkább a további makacskodás a reakció, még ebben az igen aránytalan erőtérben is...

Hogyan szerezzünk barátokat és befolyásoljuk az embereket?

Elsőre elég manipulatívnak tűnik ez a cím, nem?

Tavaly tavasszal rendkívül jól szórakoztam, amikor belebotlottam Dale Carnegie fenti könyvébe. Első megjelenés: 1936. Az íráshoz szerzett tapasztalatokat a szerző az 1910-es-20-as években szerezte, amikor az én nagymamám még óvodás volt (illetve gondolom nem volt). Döbbenetes, hogy mennyire nem tűnik avíttnak, és azt meg mindenki maga döntse el, hogy igazam van-e abban, hogy a 21. században is érdemes megfogadni a tanácsait, ha jó kapcsolatokat kívánunk építeni.

A kb. 30-40 db tanácshoz 1-1 sztori tartozik, és csak abból tűnik fel, hogy nem mai a történet, hogy történelmi szereplők bukkannak fel benne. Kiválasztottam azokat a tanácsokat, amit szerintem érdemes lehet megfogadni, és kategóriákba is szedtem őket a könnyebb feldolgozáshoz (a vastagon szedett az én kategóriám, a többi az eredeti idézet):

Tudom, nem könnyű, de TÉNYLEG figyelj oda a másikra:
• Mutass őszinte érdeklődést mások iránt!
• Hallgass figyelmesen, bátoríts másokat, hogy magukról beszéljenek!
• Hallgasd meg mások véleményét!
• Hallgatni arany: beszéljen a partnered!
• A dolgokat főként a másik szempontjából nézd!
• Beszélj olyan dolgokról, amelyek a másikat érdeklik!
• Őszintén éreztesd a másikkal, hogy ő a fontosabb!

Bőven mérd a pozitív visszajelzést:
• Őszintén dicsérj!
• Kezdd dicsérettel és elismeréssel.
• Dicsérd a legkisebb eredményt is és általában dicsérj minden eredményt!
• Bátorítsd a másikat!
• Mosolyogj!

Tartsd meg magadnak a negatívizmust:
• Ne kritizálj!
• Ne vitatkozz!
• Ne mondd senkinek, hogy nincs igaza!
• Beszélj előbb a saját hibáidról, mielőtt a másikat bírálnád!
• Barátságos hangon kezdd a mondanivalódat!

Alapvetően ne a rosszat feltételezd a másikról
• Abból indulj ki, hogy mindenki becsületes!
• Előlegezd meg a másik jó hírét, hogy felnőhessen hozzá!

Nyílván felmerül a kérdés, hogy ez most akkor korrekt kapcsolatépítés vagy emberek manipulálása vigyorgással és hízelgéssel? A könyv szellemét ismerve nyugodtan mondhatom, hogy Carnegie nem manipulálásra szólít fel, hanem arra épít, hogy sok tapasztalata van az emberi viselkedéssel és preferenciákkal kapcsolatban.

Az emberek többségének arra van igénye, hogy meghallgassák (lásd később az értő figyelmet Gordon-nál) és elfogadják. A megérdemelt, valós teljesítményt elismerő pozitív visszajelzés is mindenkinek jól esik. A negatív megközelítés defenzívába kényszeríti az embert, ami biztos, hogy rombolja a kapcsolatot. Utolsóként pedig, mint ahogy ez a gyerekekre is igaz, akiről a rosszat feltételezik, igyekszik gyorsan megfelelni annak.