Miért nem akarnak az emberek elöl menni?

“Menj te, én nem szeretek elöl menni.” – mondta. Én meg eltöprengtem rajta, hogy vajon miért nem vállalkoznak az emberek felvállalni a vezetői szerepet, még teljesen egyszerű, hétköznapi szituációkban sem. Először az jutott eszembe, hogy mennyivel könnyebb inkább kritikát megfogalmazni azzal kapcsolatban, hogy túl gyorsan vagy épp túl lassan haladunk. Lehet kifogásolni az irányt, a konkrét célpontot, az útvonalat, az odajutás módját, a megállók mennyiségét és hosszúságát, a befektetni szükséges energiát, nem beszélve a külső körülmények sokaságáról. Aztán arra gondoltam, hogy az elöl haladónak kell a felmerülő akadályokra, nem várt eseményekre, problémákra valahogy először reagálni, és ahol gyors döntés szükségeltetik, ott felvállalni a hibázás kockázatát és a döntés felelősségét. Folyamatosan figyelemmel kell kísérnie, hogy a mögötte haladókkal mi a helyzet: miként boldogulnak és hogyan érzik magukat mindeközben. Valahogy balanszíroznia kell az eltérő igények és preferenciák között. Aki a követők között van, annak mindezekkel nem nagyon szükséges törődnie.

Könyvajánló - Dobay Róbert: Mégis, mire számítottál?

Dobay kolléga éveken át rendszeresen megosztotta velünk megfigyeléseit arról, amikor vállalatok vagy egyéb szervezetek különféle divatirányzatoknak, management hype-oknak, szolgáltatói ígéreteknek vagy más jól hangzó féligazságoknak felülve intézkedéseikkel végképp nem azt az eredményt érték el, amit szerettek volna. “Mégis, mire számítottak???” – fogta a fejét és tette fel a költői kérdést. Aztán egyszer csak előállt az ötlettel, hogy megírhatna belőlük egy csokrot könyv formájában, aminek az lehetne a címe, hogy “Mégis, mire számítottál?” Még csak ez az egy mondat volt meg belőle, de már azt is baromi jó ötletnek tartottam. Persze azt is tudtam, mint könyvírásban már némi gyakorlatot szerzett figura, hogy innen még elég hosszú út vezet az elkészülésig. A tavalyi évben rengeteget dolgozott rajta: alapos szakirodalmi áttekintést végzet, összegyűjtötte a személyesen megtapasztalt történeteit, aztán már “csak” meg kellett írni. Karácsonyi meglepetés gyanánt volt alkalmam szakmai lektorálási célból elsőként elolvasni, amit 48 óra alatt meg is valósítottam, mert alig bírtam letenni. A tudomány, a tapasztalat, a kritikus gondolkodás, valamint karót nyelt akadémikus stílus (helyett a közvetlen lazaság) kombinációja tette számomra különösen értékessé a könyvet.

Mikor ne tarts workshop-ot?

Ismét a Derrick és Harry blog egyik térdcsapkodósan vicces írása szolgált inspirációként számomra, melyben a szerző a szarul levezetett workshop-ok minden apró hozzávalóját és konyhatechnikai eljárását számba veszi, előre megfontolt szándékkal, különös kegyetlenséggel. Ahogy autókáztam reggel a munkába, azon morfondíroztam, hogy a hozzá nem értés és a tapasztalathiány mellett leginkább attól kapnak gellert az efféle összejövetelek, hogy olyasmire próbálják használni őket, amire nem valók.

A teljes csapat bevonásával tartott workshop nem fogja orvosolni az alábbiakat (a teljesség igénye nélkül):

Ismeretterjesztő könyvajánló az idei merítésemből

2009-től 2015-ig mértéket nem ismerve toltam befelé a vezetési, üzleti és pszichológiai szakkönyveket, amelyekből nagyon sokat tanultam, megalapozták a termékfejlesztési tevékenységeimet, de bevallom, meg is csömörlöttem tőlük a végére. Aztán jött pár év, amikor vagy 80%-ban csak szépirodalmat olvastam. A könyvválasztásban nagy segítségemre volt egyrészt régi iskolatársam, e-könyveim lektora, Kamrás Orsi, aki klasszikusokat ajánlott. Másrészt Kovács Ildi barátunk és iskolai szülőtársunk, az Olvassatok Mindennap blog szerzője, valamint a szekszárdi borok fáradhatatlan propagálója, aki a hazai és külföldi kortárs írók munkáival kezdett megismertetni. (Én az a csávó voltam, aki szinte egyetlen kötelező irodalmat sem volt hajlandó elolvasni általános- és középiskolában, aztán viszont főiskolán én voltam talán az egyetlen, aki minden kötelező olvasmányt abszolvált angol és amerikai irodalom tantárgyakból. Na jó, a Beowulf kivételével, illetve Shakespeare-t is inkább magyarul.)

50 év után se gázolunk térdig a szolgáló vezetőkben

Alkalmanként szeretek újraolvasni könyveket, mert néhány évvel később egészen más dolgokra figyelek fel bennük, mint annak idején, a korábbi tapasztalataim birtokában. Így akadt ismét a kezembe Robert Greenleaf könyve, azon belül is az egyik első esszéje a szolgáló vezetésről. Csak hogy kontextusba helyezzem a témát: Greenleaf az 1920-as években állt munkába friss diplomásként, aztán kábé négy évtizedet húzott le az AT&T-nél, ahol vagy egymillióan dolgoztak, amikor nyugdíjba ment onnan. A szolgáló vezetés koncepciójáról pont ötven éve, 1969-ben publikált először, magát az elnevezés ötletét pedig Hermann Hesse Napkeleti utazás című könyvének egyik szereplője, Leo inspirálta, aki a könyvben leírt zarándokút résztvevőinek szolgája, de mint később kiderül, egyúttal szellemi/lelki vezetője is. Greenleaf már akkor megállapította, hogy intézményeink és szervezeteink nem jól szolgálnak bennünket, és ez természetesen szorosan összefügg vezetőik gondolkodásmódjával és viselkedésével. Szerinte olyan vezetőkre van szükségünk, akik elsősorban szolgálnak, és csak másodsorban vezetnek, nem fordítva.

Az a vezető, aki kezdeményez

Egy nagy létszámot foglalkoztató gyártó vállalatnál néhány éve elindítottak egy kezdeményezést, melynek keretei közt készítettek egy szakmai kompetenciákból álló mátrixot a termelésben dolgozók számára. A cég jól jár azzal, ha egyre több olyan munkatársa van, aki rugalmasan bevethető különféle területeken, mivel más gépekhez, technológiákhoz is értenek, illetve magasabb hozzáadott értékű tevékenységekre is bevonhatók. A kollégáknak pedig lehetőségük van a szakmai fejlődésre és a változatosabb munkára, valamint jogosulttá válhatnak magasabb fizetési kategóriákra. Így az egyéneknek jelentősebb ráhatása van a saját előrelépésükre, mind a munka tartalma, mind a jövedelemszint szempontjából.

A vezetői félmunka ma már nem elég

Évtizedeken keresztül egészen jól el lehetett muzsikálni azzal, hogyha egy vezető csak a teljesítményelvárásokra összpontosított, sőt, tipikusan annak csak egy-egy épp aktuális részhalmazára optimalizált, és az emberek vezetésével kapcsolatos teendőit nagy ívben leszarta. Sok oka volt annak, hogy ezt simán megtehette. A teljesség igénye nélkül: (1) a nemzetközi cégek piaci részesedést akartak építeni vagy venni, és ennek vállalták a költségét, (2) a nulláról eleve nagy ütemben lehetett növekedni egy fogyasztásra kiéhezett környezetben, (3) jelentős volt a bérkülönbség a fejlett nyugati országokhoz viszonyítva, ami eleve vastagabb profittartalmat eredményezett, (4) számos külföldi befektető igencsak felülről tekintett a leányvállalatokban dolgozókra, így nem is várta el az emberi oldallal foglalkozást, (4) a szabályozói környezet lehetővé tett olyan elképesztő tartalékokat, mint amit mondjuk egy több száz százalékos THM eredményez egy hitelterméken, (5) a jól fizető cégekbe nem volt könnyű bekerülni, (6) volt számottevő munkanélküliség, így a pótlás kisebb gondot okozott, ha valakinek nem tetszett a rendszer és távozott, és (7) az emberek is hajlamosabbak voltak elviselni a sok hülyeséget a vezető(k) részéről, ha alapvetően nem rossz cégnél dolgoztak. Nyílván még sok hasonló körülményt fel lehetne sorolni, ami egyáltalán nem kényszerítette arra a vezetők túlnyomó többségét, hogy people management kérdésekre bármiféle időt szánjon, vagy e téren különösebb erőfeszítést tegyen. Voltak kivételek is szerencsére, nem vitás.

Még mindig hemzsegnek a kiskirályok a szervezetekben

Áldom a jó dolgomat, hogy a munkanapjaim túlnyomó többségét haladó gondolkodású, fejlődni akaró szervezetekben tölthetem. Természetesen sehol sem fenékig tejfel az élet, de ahol megvan a valós szándék a tanulásra és a vezetési kultúra tudatos alakítására, ott egészen más tapasztalatokat szereznek a kollégák arról, hogy mi normális és mi nem az a munka világában.

Mi a vezető legfőbb feladata?

Olvastam egy felettébb elgondolkodtató kis történetet az INSEAD Business School blogján. Arra jutottam, hogy valószínűleg mást is érdekelne, így az alábbiakban lefordítom. A sztori egy Rajiv Bajaj nevű üzletemberrel esett meg, aki a Bajaj Auto ügyvezetője. Az indiai cégcsoport, amiről valószínűleg a büdös életben nem hallottál, a világ harmadik legnagyobb motorbicikli-gyártója.

Sok évvel ezelőtt a cég felkért egy japán professzort konzultánsnak egy új termékvonal bevezetéséhez. Bajaj úr illendően köszöntötte a szállodába érkezése után, majd szóba elegyedtek:

Kamaszok, hazugságok és a vezetés

Épp Po Bronson és Ashley Merryman Amit rosszul tudtunk a gyerekekről című könyvét olvasgatom. A szerzők számos közelmúltbeli tudományos kutatás eredményét szedték csokorba, többnyire olyanokat, amelyeknek a konklúziói részben vagy egészében ellentétesek a közvélekedéssel.

Egy kiváló videó a szervezetek fejlődési szintjeiről

Szeretnék a figyelmetekbe ajánlani egy szuper, 9 perces, magyar nyelvű videót, ami közérthetően összefoglalja a szervezeti fejlettség lépcsőfokait, Frederic Laloux: Reinventing Organizations című könyve alapján. A kisfilm Emich Szabolcs kolléga valamint a ReinvOrgMap és a Circle43 csoport munkája. Tavaly magam is írtam erről a témáról, némileg eltérő megközelítéssel a Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben, de egy tíz percnél rövidebb ismertetés igazán kihagyhatatlan választás.

Miért néznéd meg? Azért, mert segít beazonosítani, hogy az általad vezetett szervezet, vagy az a munkahely, ahol éppen dolgozol, melyik szinten tanyázik, és elgondolkodhatsz rajta, hogy ez neked így oké avagy sem. Ha van ráhatásod, akkor kijelöli a fejlődés irányát, ha nincs, akkor a karriered következő kívánatos lépését határozza meg.

Amennyiben szakmabeli vagy, tehát vezetőket és szervezeteket támogatsz, akkor téged abban segítenek a videóban kifejtett gondolatok, hogy az adott szervezeti paradigma szintjén milyen beavatkozási formáknak van inkább értelme, és melyek nem időszerűek még. Sokszor pont azért nem tudnak eredményesek lenni a fejlesztési szakemberek által vezetett programok, mert akármilyen jók is azok, a szervezet még nincs készen a befogadásukra. Kettőt-hármat ugyanis nem tudnak ugrani a lépcsőn egyszerre.

Fogyasszátok egészséggel!

A szervilis viselkedés a komoly csapatteljesítmény ellensége

Megdöbbentően sokszor szembesülök azzal a meggyőződéssel értelmes és képzett emberek, sőt akár középvezetők részéről, hogy a felettesnek nem igazán célszerű ellentmondani, eltérő gondolataidat megosztani, visszajelzést adni, igényeidet kérésként megfogalmazni, adott esetben (még ha eseti jelleggel is) nemet mondani. Minden bizonnyal vannak olyanok, akik sajnálatos módon megtapasztalták, hogy főnökük kizárólag a Bólogató Jánosokat képes tolerálni, és az ettől eltérő embereket szisztematikusan kicsinálja. Jelentős számban fordulnak elő viszont azok, akiknek nincs semmi konkrét idevonatkozó tapasztalatuk a vezetőjükről, mégis ezzel az előfeltevéssel élnek. Gyanúm szerint a szocializációjuk során épült fel ez az önkorlátozó hiedelem, leginkább iskolaéveik alatt (vagy korábbi munkahelyeiken), ahol nem nagyon kultiválták azokat a tanulókat (alkalmazottakat), akik nem álltak be a sorba.

Vezetés erőből vs. vezetés beleegyezéses alapon

Mindig megdöbbenek, amikor viszonylag régi írásokban találok olyan gondolatokat, amelyeket még napjainkban is kénytelenek vagyunk szajkózni, vegyes sikerrel. Napoleon Hill pont 80 évvel ezelőtt, még a nagy gazdasági világválság érzelmi hatása alatt megállapította, hogy kétféle módon lehet közelíteni a vezetéshez: erőből, hatalomból irányítva, vagy a követők önkéntes beleegyezésére építve. Történelmi példák alapján kijelentette, hogy az előbbi nem tartható fenn hosszú távon. Mondjuk ezt pont leszarták a huszadik század diktátorai a következő évtizedek során, elképesztő károkat okozva saját népüknek és az emberiségnek, kétes tehetségük mértékének függvényében. Természetesen ők sem kerülték el a karmájukat, a legrohadékabbak pár év után kinyiffantak vagy hasonló stílusú haverjaik söpörték odébb őket. Ahol viszont az erőből vezetés eszméje, még ha puhább formában is, de tovább élt (lásd sajnos a keleti blokk országait), ott mind a mai napig sokan meglepődnek, hogy van alternatívája az uralkodó típusú, hatalomközpontú, utasítgató megközelítésnek.

Bénult várakozás helyett kezdeményezz inkább!

Egy ismerősöm egy formálódó új csapatba került a munkahelyén, értelmes kollégákkal, és a céghez nemrégen került új vezetővel, akire számos oldalról nehezedett nyomás. A csapat által elvégzendő projektek szétosztását várták a felettesüktől, valamint némi operatív segítséget, iránymutatást a feladatokkal kapcsolatban. Ez viszont nem nagyon akart megérkezni. Vezetőjüket inkább stratégiai szintű témakörökkel igyekezett lefoglalni saját főnöke. A csapat várakozott, nőtt bennük a frusztráció. Amikor a vezetőjükkel beszélgettek a projektek leosztásáról, azt mondta, hogy akár ki is lehetne sorsolni közöttük, hiszen még úgysem ismeri őket elég jól a testre szabáshoz. Ez a felvetés borzasztóan felbosszantotta és kiábrándította az én ismerősömet. A vezető iránt eddig kialakult, nem túl magas bizalmi szint még lejjebb süllyedt.

Hogyan születik egyedi termék egy óra alatt?

Egy másik Tóbiás matiné felvételen készült a kép

Vasárnap a Magyar Rádió 6-os stúdiójában voltunk egy gyerekeknek szóló komolyzenei műsor felvételén, a Bartók Rádió Napján. Nem tudtam, mire számítsak, de azt gyanítottam, hogy klassz lesz. Ez a matinéműsor havonta jelentkezik, elegyíti a zenehallgatást, a hangszerbemutatást és a játékosságot. A felvétel indítása előtt bemasírozott a stúdióba (ami egyébként a rádió szimfonikus zenekarának próbahelye) vagy száz főnyi család, ez volt az egyik hozzávalója a műsornak. A másik fontos alkotórész ebben az epizódban egy rézfúvós kvintett volt, és természetesen a műsorvezető, aki képes arra, hogy egy óra leforgása alatt létrehozzon egy adást, azaz egy terméket, ami se előtte nem létezett, se többször nem fog ebben a formában megvalósulni, mégis kiváló minőségben, a jelenlévők és a hallgatók örömére szolgáljon. A műsorban 8-10 rövid zeneszám hangzott el, mind egy-egy állathoz kapcsolódott. A rézfúvós hangszerek mindegyikét bemutatták, beleértve megszólaltatásuk módját. A darabok között pedig egyaránt történt ismeretterjesztés és játékos kérdezősködés a gyerekek körében. A végeredmény száz mosolygó ember volt szűk hatvan perccel később, valamint egy közel kész adásanyag.

Fiatal vezetők, nem egyértelmű döntési helyzetek

Amíg az ember beosztotti perspektívából szemléli a világot, elég határozott elképzelése van arról, hogy a vezetőknek milyen döntéseket kellene vagy nem kellene hozniuk. “Nem igaz, hogy nem képesek logikusan gondolkodni!” - hitetlenkedünk egymás között. Aztán aki vezetői felelősséget kap, elég gyorsan megkapja az arcába, hogy a vezetői döntések jelentős részében messze nem egyértelmű, hogy merre billentse az ember a mérleget. Abból a nézőpontból már számos más tényezőt is figyelembe kell venni, nem beszélve arról, hogy a középvezetőnek is van felettese, számos újabb szemponttal a fejében.

A vezetői fejlődés és a szolfézs

Gyerekkoromban rettentően örültem annak, hogy nem írattak be zeneiskolába, így nem kellett kottaolvasást tanulnom, ami már az énekórákon sem volt szimpatikus számomra. Teltek az évek, már mindenki rég abbahagyta a zenetanulást, aki az osztályból történesen járt zeneiskolába, én pedig tizenhárom-tizennégy évesen elkezdtem nyúzni a nővérem hátrahagyott gitárját, autodidakta módon tanulgatva az akkordozást az annak idején nagyjából egyetlen, amatőröknek szóló gitáriskola könyvből. Persze alapítottunk rockegyüttest is, ami nagyjából húszéves korunkban oszlott fel, magunkhoz képest a “csúcson”. A városi és a megyei döntők után az utolsó klasszikus Ki mit tud? tévés előválogatójáig jutottunk el, ahonnan persze már nagy ívben repültünk a mátyásföldi orosz laktanya kultúrházának kontrollhangfal-mentes színpadáról. Személyesen annyi visszajelzést sikerült bezsebelnem, hogy a zsűriben helyet foglaló Babos Gyula nem átallotta azt mondani, hogy “a gitáros nem volt rossz”. Bár ez kétségkívül hízelgően hangzott egy ilyen kaliberű művész szájából, azért azt be kellett látni, hogy a “nem rossz” elég messze van a jótól, ami pedig igen távol a nagyon jótól. A gitározási tudományom nagyjából ott meg is rekedt, részben pont azért, mert nem ismertem a kottát, és ez eléggé bekorlátozta a gyakorlási mozgásteret. Mintha nem tudnánk olvasni, és minden tanulási lehetőségünk abban merülne ki, amit egy hozzáértőtől meghallgatunk és memorizálunk.

Tényleg leáldozott a pocsék vezetőknek?

Kép: Hivatali patkányok c. film

Egyre több cikket lehet olvasni arról, hogy a számos iparágban és munkakörben tapasztalható krónikus munkaerőhiány okán már nem nagyon engedhetik meg maguknak a cégek, hogy a vezetőik viselkedése és kompetenciahiánya miatt csapatostól hagyják ott őket az alkalmazottaik. Most már nem csak drága, hanem szinte reménytelen vállalkozás pótolni a távozókat, ha erre jelentős mennyiségben van szükség. Alig van mozgósítható betanított dolgozó, igen kevés a szakmunkás, lasszóval fogják a mérnököket, a programozók kegyeiért pedig már évek óta a nemzetközi munkaerőpiac is küzd. A felsőfokú (ha lehet, gazdasági) végzettségű, nyelveket beszélő, tényleg tanulni és dolgozni akaró fiatalokért is komoly a verseny a shared service centerek és a professzionális szolgáltatásokat nyújtó vállalatok részéről.

Ingyenes e-könyv a menedzsment-innovációról: Vezetői séta a sztratoszférában

Megjelent harmadik, vezetésről szóló e-könyvem Vezetői séta a sztratoszférában címmel, amit szabadon letölthetsz PDF, iBooks és Kindle formátumokban. Ez az írás született meg a legnehezebben a három közül, mivel olyan területre merészkedtem, amiről egyelőre kevés információ áll rendelkezésünkre, így elég sok időre és kutakodásra volt szükségem ahhoz, hogy megértsem, keresztülszűrjem magamon, majd röviden összefoglaljam a lényeget az érdeklődők számára.

Vannak szétszóródva a világban olyan vállalatok és egyéb szervezetek, akik kikukázták a hadseregtől megörökölt, vagy az ipari forradalom időszakából származó, de mindmáig uralkodónak számító vezetői gyakorlatokat, és gyökeresen más módon közelítenek az emberek vezetéséhez. Ami felettébb érdekes, hogy egymástól függetlenül jutottak igen hasonló konklúziókra. Kis könyvemben az emberek közötti együttműködés evolúciójának kontextusában mesélek ezeknek a szervezeteknek a rendhagyó vezetési, HR és egyéb működési gyakorlatáról. Ők igen messze vannak attól amit az emberek zöme a hétköznapjaiban tapasztal. A nyúlon túlon túl. Én úgy képzelem, hogy valahol a sztratoszférában.

A klasszikus menedzsment pont azt eszi, amit főz. A hatékonyságnak, az eredményességnek, és a tulajdonosi érték minden áron történő maximalizálásának ára van. Ezt az árat fizetik a kiábrándult, elidegenedett, motiválatlan munkavállalói tömegek, és persze a Föld nevezetű bolygó is. Szerettem volna magyar nyelven elérhetően is megmutatni, hogy van alternatíva. Még akkor is, ha első olvasatra ki fogja verni a biztosítékot, és lépten-nyomon belekiabálod majd a szöveg közepébe, hogy ez itt nem lehetséges. A világ elindult ebbe az irányba, legalább tudj róla.

Hálás köszönet állandó alkotótársaimnak: Kamrás Orsolyának, aki szerkesztőként és lektorként működött közre, és Pusztai Csabának, aki a remek borítót rajzolta a világ másik felén, egész pontosan Rotoruában, Új-Zélandon.

Kattints ide, töltsd le, olvasd el, emészd meg, és ha tetszett, ajánld másoknak is!

Harmadik e-könyvem hamarosan letölthető!

20 hónappal ezelőtt nagy lendülettel nekifogtam és egy szuszra megírtam az első felét. Aztán rájöttem, hogy még messze nem tartok ott fejben, hogy befejezzem, úgyhogy félretettem és érleltem a dolgot. Másfél évvel később, idén nyár elején aztán elérkezettnek éreztem az időt, hogy a másik felét is bekalapáljam. Íme néhány kedvcsináló gondolat a bevezetésből:

“Ez az elektronikus könyv a vezetésről szóló rövid értekezéseim harmadik állomása. Elindultunk a Bélákkal az alagsorból, ahol tizenhat alapvető vezetési gyakorlat alkalmazására tettem javaslatot (Ettől lesztek jó vezetők, Béláim!). Aztán jött a folytatás a sokadik emeleten olyan eretnek, bár messze nem új gondolatokkal, mint a felhatalmazás, a szolgáló vezetés vagy az autentikus és etikus viselkedés (Vezetés a nyúlon és az alapokon túl).”