A jövőállóság kulcsa: a hozzáadottérték-termelő képesség

Természetes, hogy a vállalatok, vállalkozások mérettől függetlenül folyamatosan keresik a hosszú távú fenntarthatóság és növekedés kulcsát, mivel az üzleti életben nem túl reális opció a stagnálásra gyúrni. Sokan azonban a gyakorlatban csak az orruk hegyéig látnak el a mindennapi küzdelem és darálás során, ami csak a közelebbi jövőre biztosítja a túlélést. Bár vannak, akik azt is felismerik, hogy előre kellene gondolkodni, turbulens világunkban azonban baromira nehéz évekre tervezni, három-öt éves stratégiákat gyártani, mert a fene tudja, mi minden történik még addig. Rózsai Rezső, aki nemrég vette át a stafétabotot Robert Stöllingertől a KPMG Magyarország új vezérigazgatójaként, a portfolio.hu-nak adott friss interjújában fontos gondolatokat fogalmazott meg a hosszú távú stratégiákat firtató kérdésre:

Kutatási beszámoló: Áttörés a vezetőfejlesztő programrésztvevők elköteleződésében

Hurrá, végre vannak adataink! Évek óta várjuk ezt a pillanatot! De mielőtt ismertetném a mini-kutatásunk eredményeit, szeretnék megosztani néhány háttérinformációt, és kontextust adni az adatelemzésünkből levont következtetéseknek. Már több mint egy évtizede fáradhatatlanul keressük a módját annak, hogy miképpen tudnánk a vezetőket rábírni olyan people management szokások beépítésére a mindennapjaikba, amelyek egyaránt szolgálják a beosztottaik és a szervezet érdekét, valamint természetesen egyúttal a sajátjukét is. A HR szakemberek, sőt még a képző cégek és intézmények is kénytelenek voltak konstatálni, hogy sem az üzleti iskolák programjai, sem pedig a vállalati tréningek nem voltak eddig túl sikeresek a hosszú távú viselkedésváltozás kiváltásában. Előadást leadni vagy tréninget tartani baromi egyszerű. Sokkal nehezebb olyan tanulási élményt biztosítani egy vezetői csoportnak, ami eredményesen megszólítja, bevonja és leköti őket, végig fenntartja a figyelmüket, a tartalmát pedig a munkájuk szempontjából relevánsnak érzik. A legnagyobb kihívás azonban abban rejlik, hogy olyan fejlesztési folyamatot építsünk, ami valóban viselkedésváltozást eredményez.

A ManageMentor Applikáció új szintre lép

Szolgálati közlemény az első hazai vezetőfejlesztő mobilapplikáció háza tájáról:

Amikor alapos előkészítő munka után, 2015 tavaszán hozzáférhetővé tettük az innovatív megoldások iránt nyitott vállalatok számára a ManageMentor applikációt, az volt a célunk, hogy a mobil tanulás, a viselkedéstudomány, a pozitív pszichológia és a gamification legfrissebb kutatási eredményeit felhasználva segítsük az ügyfeleinknél dolgozó vezetők fejlesztését. Az applikáció egyszerű, szórakoztató, ugyanakkor tudományosan megalapozott tartalommal támogatja a vezetői tanulást és az ismeretek gyakorlatba ültetését. Úgy tűnik, a magyarországi piac jól fogadta kezdeményezésünket: olyan nagyvállalatok szavaztak bizalmat korszerű vezetőképző megoldásunknak, mint a KPMG, a K&H, a Vodafone, a Siemens vagy az Allianz. 

Az ügyfelek lelkesedése egyértelmű: szeretik, hogy az app felhasználóbarát, könnyen kezelhető, önmagában vagy egy komplex fejlesztési program részeként is használható. A pozitív visszajelzések hatására új appok fejlesztésére adtuk a fejünket. Ezzel együtt ambiciózus célt is megfogalmaztunk: applikációcsomagunkkal a nemzetközi piacra lépünk.       

Mindezek miatt újrakereszteltük az applikációt, amely ezentúl Act2Manage márkanéven érhető el az App Store-ban és a Google Play áruházban. Jelenlegi partnereink, előfizetőink számára az Act2Manage márkanévre váltás semmiféle plusz tennivalóval nem jár, és az applikáció használata sem változott. A különböző hírlevelek, értesítések és egyéb kommunikációs anyagok ezentúl természetesen már az új márkanéven futnak.

A csomag másik két tagja az Act2Improve, amely a munkatársak soft skilljeinek fejlesztését támogatja, és az Act4Lean, amely a lean managementben segít a vezetőknek. Az applikációcsomag tagjaninak márkanevei jelzik a közös alapot, a közös módszertant. 

Reméljük, hogy hamarosan a te cégedet is az előfizetőink között tudhatjuk.  

További információk a https://act2manage.com/hu/ weboldalon. 

Amit mindig tudni akartál róla, de sose merted megkérdezni

Készítettünk egy rövid, 2 perc 45 másodperces videót, hogy a vállalati vezetőfejlesztés digitális formája iránt érdeklődőknek megmutassuk, mi a manó az Act2Manage applikáció. Kiderül belőle, milyen kihívásokkal küzd a hagyományos vezetőképzések világa, milyen sebekből vérzik. Megtudhatod, milyen tartalomkészítési és képzésmódszertani válaszokat találtunk ki válaszul mindezekre az applikációban, és azt is eláruljuk, hogy miként kombináltuk bele az egészbe a gamification eszközét.

Végül, de nem utolsósorban, megismerkedhetsz DJ Dobay zenei munkásságának egyik rövid etűdjével, valamint Cservenyák Animátor Tamás rendezői talentumának manifesztációjával.

Kattints türelmetlenül az alábbi videóra!

A vezetői fejlődés és a szolfézs

Gyerekkoromban rettentően örültem annak, hogy nem írattak be zeneiskolába, így nem kellett kottaolvasást tanulnom, ami már az énekórákon sem volt szimpatikus számomra. Teltek az évek, már mindenki rég abbahagyta a zenetanulást, aki az osztályból történesen járt zeneiskolába, én pedig tizenhárom-tizennégy évesen elkezdtem nyúzni a nővérem hátrahagyott gitárját, autodidakta módon tanulgatva az akkordozást az annak idején nagyjából egyetlen, amatőröknek szóló gitáriskola könyvből. Persze alapítottunk rockegyüttest is, ami nagyjából húszéves korunkban oszlott fel, magunkhoz képest a “csúcson”. A városi és a megyei döntők után az utolsó klasszikus Ki mit tud? tévés előválogatójáig jutottunk el, ahonnan persze már nagy ívben repültünk a mátyásföldi orosz laktanya kultúrházának kontrollhangfal-mentes színpadáról. Személyesen annyi visszajelzést sikerült bezsebelnem, hogy a zsűriben helyet foglaló Babos Gyula nem átallotta azt mondani, hogy “a gitáros nem volt rossz”. Bár ez kétségkívül hízelgően hangzott egy ilyen kaliberű művész szájából, azért azt be kellett látni, hogy a “nem rossz” elég messze van a jótól, ami pedig igen távol a nagyon jótól. A gitározási tudományom nagyjából ott meg is rekedt, részben pont azért, mert nem ismertem a kottát, és ez eléggé bekorlátozta a gyakorlási mozgásteret. Mintha nem tudnánk olvasni, és minden tanulási lehetőségünk abban merülne ki, amit egy hozzáértőtől meghallgatunk és memorizálunk.

Tényleg leáldozott a pocsék vezetőknek?

Kép: Hivatali patkányok c. film

Egyre több cikket lehet olvasni arról, hogy a számos iparágban és munkakörben tapasztalható krónikus munkaerőhiány okán már nem nagyon engedhetik meg maguknak a cégek, hogy a vezetőik viselkedése és kompetenciahiánya miatt csapatostól hagyják ott őket az alkalmazottaik. Most már nem csak drága, hanem szinte reménytelen vállalkozás pótolni a távozókat, ha erre jelentős mennyiségben van szükség. Alig van mozgósítható betanított dolgozó, igen kevés a szakmunkás, lasszóval fogják a mérnököket, a programozók kegyeiért pedig már évek óta a nemzetközi munkaerőpiac is küzd. A felsőfokú (ha lehet, gazdasági) végzettségű, nyelveket beszélő, tényleg tanulni és dolgozni akaró fiatalokért is komoly a verseny a shared service centerek és a professzionális szolgáltatásokat nyújtó vállalatok részéről.

Igenis van értelme a soft-skill képzéseknek, csak nem a megszokott módon

Egyre több kiábrándulásról tanúskodó cikket lehet olvasni a menedzsment szakirodalomban arról, hogy hiába ömlesztettek elképesztő mennyiségű pénzt a vállalatok a vezetők és a munkatársak interperszonális képességeinek fejlesztésébe, ez baromira nem látszik meg az emberek és a szervezetek napi működésén. Sokan ebből azt a következtetést vonják le, hogy a céges készségfejlesztő képzések haszontalanok és értelmetlenek. Vannak kollégák, akik azzal argumentálnak, hogy a teljesítmény nem a képességek fejlődésével korrelál, hanem sokkal inkább azzal, hogy mennyire van lehetőségük az embereknek az erősségeiket használni a munkában. Ez utóbbival egyébként egyetértek, viszont nem gondolom, hogy a készségek fejlesztése “vagy” kapcsolatban lenne az adottságok felismerésével és tudatos használatával. Arról nem is beszélve, hogy szerintem sokkal több emberből válhat jó vezető, mint ahánynak veleszületett tulajdonsága a vezetésre való affinitás. Nem tagadva, hogy olyanok is vannak, akikkel mindenki jobban jár, magukat is beleértve, ha nem erőltetik mások vezetését.

A céges kultúra fejlesztése nem opcionális

Peter Drucker híres mondása, hogy a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. Lehet bármilyen briliáns stratégiánk vagy nagy szőrös és hangzatos célunk, a szervezeti kultúra csodásan keresztbe fekhet a megvalósítás során. Hétköznapjaim során sokféle fejlettségi szinten tanyázó szervezetbe van alkalmam betekinteni, és pontosan látszik, hogy a fejlődés tulajdonképpen egyfajta evolúció, ahol nem nagyon vannak dupla szintugrások. Leginkább abban lehet segíteni, hogy az adott szintről eggyel magasabbra sikerüljön jutni. Azért mondom, hogy nem opcionális a kultúrafejlesztés, mert egyrészt a célok elérését akadályozza az aktuális működésmód, másrészt egyre jobban zavarják a tünetetek a tulajdonosokat, a vezetőket és a munkatársakat.

Egyszer zsebre vághatnál*

Hol volt, hol nem volt, volt egyszer egy vezető, akit meglepő módon Bélának hívtak. Jól ment sora, ügyesen végezte munkáját, de alkalmanként különféle dilemmákkal szembesült: "Nem vagyok elégedett egy kollégám hozzáállásával, mit tegyek? Volt pár éve valami tréning a visszajelzésről, nem is volt rossz, de a fene se emlékszik." Máskor egy demotivált munkatársa okozott neki fejtörést, vagy azon lamentált, hogy miként lehetne a felülről rájuk kényszerített változásokat elfogadtatni a csapatával. Olyan is előfordult, hogy egy új terület élére került, ahol a gyors bizalomépítés szükségességével szembesült, és az is megesett, hogy egy megakadt projektet kellett volna kilendítenie a holtpontról. "Mi alapján döntsem el, hogy próbaidő után megy vagy marad az új kolléga, ha nem egyértelmű a helyzet?" – merült fel benne egy alkalommal. Aztán az egyik társterülettel gyűlt meg a baja, akik nem voltak valami együttműködőek. A teljesítményértékelési időszakban pedig arról elmélkedett, hogy kinek a fejlesztésébe érdemes invesztálni, és mi alapján válasszon megfelelő fejlesztőeszközt. És így tovább.

Amikor valamilyen konkrét információra van szüksége, általában benyúl a zsebébe, előveszi a telefonját, begépeli a Google-be, és pillanatok alatt rendelkezésére áll a válasz. Arról álmodozott, hogy milyen jó lenne, ha a vezetéssel kapcsolatos dilemmáira is mindig ott lenne kéznél egy mentor, aki egy-két jó ötlettel, gondolattal tudná inspirálni a problémamegoldást. Rövid, egyszerű, konkrét, garantáltan bullshit-mentes tanácsokra lenne szüksége. És persze arra is, hogy az ötletek gyorsan megvalósíthatóak is legyenek.

Így teljesüljön minden kívánsága! Dobay Robi kollégámmal egér- és macskafüleket növesztettünk, hogy Tom és Robby képében zsebre vágható mentorokká váljunk, és ott legyünk kéznél a nap 24 órájában.

Hogy miképp, az megtekinthető a kis- közép- és nagyvállalatok számára fejlesztett Act2Manage applikáció tájékoztató honlapján. Kattints ide a részletekért! (A szerző utólagos kommentje: A linken még a 3.0 verzió található, de 2023. február végén érkezik a 4.0)

*Idézet Rúzsa Magdolna-Presser Gábor: Egyszer című dalából

Lehet-e tanulni mobiltelefonnal?

Amikor egy-egy új eszköz megjelenik az oktatástechnológia piacán, rögtön jönnek a huhogó hangok: ezzel így nem lehet, úgy nem lehet tanítani. Ahonnan ez a szél fúj, ott készpénznek veszik, hogy a megszokott eszközökkel viszont lehet. Dacára a sok kudarcnak, amit a hagyományos eszközökkel elértek: fokozatosan romlanak a PISA eredmények, a munkáltatók küzdenek a megfelelően kvalifikált új kollégák felvételével, vagy hogy a saját vezetőképzési portámon is sepregessek: a gazdaságban és a közszférában nem veri az eget a vezetési színvonal. Nem csak az a kérdés tehát, hogy egy új eszközzel lehet-e tanítani, hanem az is, hogy a régi mennyire volt sikeres.

Milyen magasra másztok az emberi készségek piramisán?

Maslow szükséglethierarchiájához hasonlóan fogalmazta meg Gary Hamel az emberi készségek hierarchiáját hét évvel ezelőtt, a Fortune Innovation Forum-on tartott izgalmas előadásában. Bár már olvastam Gary Hamel cikkeket, nem hallottam még sehol ezt az elképzelését, és azt sem tudtam, hogy ilyen magával ragadó előadó. Ha ezek alapján megvizsgálja egy vezető akár saját magát, akár az általa vezetett csapatot, rögtön látni fogja, merre van a fejlődés következő lépcsőfoka. Íme a hat, egyre magasabb szintű képesség, amit a munkahelyre magunkkal vihetünk:

Az Amazon alapítója három könyvet elolvastat a menedzsment tagokkal

Szeptember végén, az új Kindle táblagépek megjelenése kapcsán a CNBC interjút készített Jeff Bezos Amazon vezérigazgatóval. Jól megy a cégnek egyébként, ebben az évben 22%-ot (!) emelkedett a részvények értéke, ami szerény 5 milliárd dollárral növelte az alapító tulajdonrészének értékét. A riporter egyik kedvenc részlete a beszélgetésből az volt, amikor Bezos megosztotta vele, hogy a Szilícium-völgyi kutatóközpontjukban járt a nyáron, és háromnapos könyvklubokat tartott a felső vezetőknek. Három könyv szolgáltatta a tartalmi keretet a vállalat jövőjével kapcsolatos workshopnak.

Egy felmérés eredményei: miben sikerült fejlődni a vezetőknek és miben kevésbé

Idén nyáron három, Tudatos Vezetés programon korábban keresztülment csoport tagjai körében végeztem felmérést, minimum 6-12 hónappal a képzés befejezése után (2011-es és 2012-es csoportok). A program egyébként 5 egynapos tréningmodulból és 5 egyéni vagy páros utánkövető coaching ülésből állt, 5-8 hónapos időkeretben. Mivel nem végeztünk adatfelvételt a képzés előtt, így a változást nem tudtam visszamérni, de arra lehetőség volt, hogy a 2012-es Tudatos Vezetés kutatás által gyűjtött magyar vezetői "normacsoporthoz"  vagy "benchmark"-hoz viszonyítsuk a képzésen részt vett vezetőket, ugyanannak a 16 fontos vezetői gyakorlatnak az elterjedtsége tekintetében. Mint minden hasonló felmérésnek, ennek is megvannak a korlátai: önbevalláson alapul a válaszadás (bár mindenkit megkértem az őszinteségre törekvésre), lehet, hogy a kiinduló pontban is pozitívan eltértek az átlagtól a válaszadók, és természetesen nem tudjuk, hogy milyen mértékben járult hozzá a képzés az eredményekhez, és mennyire számítottak más hatások. Ezzel együtt szerintem elég sokatmondóak így is az eredmények.

A 16 vizsgált gyakorlatból 15-re igaz, hogy a képzés résztvevőinek körében jóval elterjedtebbek, mint a többi hazai vezetőnél. Érdekes módon pont a saját vezetői fejlődésre szentelt rendszeres időráfordítás tekintetében maradnak el, tehát a képzés után hátradőltek ezügyben. Szinte minden alumnira jellemző az őszinte információmegosztás és visszajelzés adás, a vállalati értékek képviselete, a saját prioritások meghatározása, a konkrét és mérhető célkitűzések használata, valamint a munkatársak motivációs profiljának megismerésére való törekvés.

Hiányzik az elkötelezettség a dolgozók 70%-ából

A nyáron jelent meg a Gallup 2010-2012 közötti időszakot vizsgáló felmérése State of the American Workplace címmel. Az utóbbi 12 évben rendszerint nagyjából ugyanarra a szomorú következtetésre jutnak, miszerint a munkavállalók legfeljebb 26-30%-a elkötelezett. Sőt, minden ötödik aktívan foglalkozik a távozás lehetőségével. Nem tudom, nálunk mi lehet a helyzet, gondolom jobb biztos nem.

A Gallup évtizedek óta alkalmazza 12 állítást tartalmazó egyszerű felmérését. Ahogy már erről régebben írtam, az átlagosnál jobban teljesítő szervezetek dolgozói jellemzően egyetértenek a felsorolt állításokkal. Ezek többsége pedig a közvetlen vezetőjük viselkedéséhez, alkalmazott módszereihez és kommunikációjához kapcsolódik. A munkatársak elkötelezettsége, és ezen keresztül a szervezet teljesítménye direkt összefüggést mutat a vezetői működés színvonalával. A friss felmérés következtetéseiben odáig mennek, hogy ha sikerülne megszabadulni a pocsék vezetőktől, megduplázni a felkészült vezetők és ezáltal az elkötelezett dolgozók számát, jelentős GDP növekedést lehetne elérni.

Hiedelmeim a vezetőfejlesztésben

A múlt héten nagy tapasztalatú tréner és coach kollégánk, Generál Péter tartott kompetencia fórumot az ICF hazai tagozatában. A beszélgetés középpontjában többek között a saját szakmai hiedelmeink, meggyőződéseink voltak. Úgy határoztam, hogy leülök, és összegyűjtöm az enyémeket. Biztos nem lesz teljes a lista, majd később kiegészítem.

Vezetői tréningek

• Bár nincs egységes, általánosan elfogadott leírása a jó vezetőnek, vannak olyan ismeretek, amelyek minden vezetőnek hasznára válnak.
• Ennek ellenére nem lehet kívülről megmondani a tutit. Nincsenek általános receptek, mindenkinek magának kell eldöntenie, hogy az egymást kiegészítő, sőt néha egymásnak ellentmondó ismeretekből mit tud hasznosítani a saját környezetében, munkájában.
• Csak az tud fejlődni vezetőként, aki akar. Nem lehet szándéka ellenére fejleszteni senkit.
• A tréningeket úgy kell felépíteni, hogy ne unják el az életüket a résztvevők. Végtelen PowerPoint felsorolások helyett feladatokat és gyakorlatokat érdemes végezni, azokat értelmezni, megvitatni, és a megszerzett ismeretek alkalmazhatóságát megvizsgálni.
• Az ismeretek nem azért vannak, hogy tölcsérrel az emberek fejébe erőltessük, hanem azért, hogy elgondolkodtassuk a résztvevőket.
• Nagyon fontos a tréningeken a változatosság és az élményszerzés. Arra fogunk leginkább emlékezni, amihez valami élményt, személyes tapasztalatot tudunk kapcsolni.
• A leginkább intenzív tanulás akkor történik, amikor a résztvevők kilépnek a komfortzónájukból.
• Tanulási folyamatban kell gondolkodni, egy-egy tréningnap nem fog tartós viselkedésváltozást eredményezni.
• A tréningek önmagubkan nem elegendők. Az ismeretek beépülését nagyon erőteljesen tudja támogatni az egyéni vagy páros coaching, ami kifejezetten a tréning utánkövetését szolgálja.
• Csak azt fogja beépíteni a vezető a napi gyakorlatába, amit kipróbált és be is vált neki.
• A vezetői tréningek fontos pozitív mellékhatásai az önismeret fejlődése és a csapaton belüli együttműködés javulása.

Coaching

• A coaching bizalmi kapcsolata kiváló táptalaj a fejlődéshez.
• Az ügyfél képes saját maga megtalálni az utat a céljához vagy a megoldást a problémájára.
• Már önmagában az is sokat segít, ha az ügyfél szavakba önti a gondolatait.
• A coach értő figyelme és visszatükrözése támogatja az ügyfelet a pontosabb megértésben.
• Fontos, hogy az ügyfél tisztán lássa a jelen helyzetet és a kívánt jövőképet.
• A coach igyekezzen úgy kérdezni, hogy a válaszok ne a saját kíváncsiságát elégítsék ki, hanem az ügyfelet vigyék előre vagy vezessék mélyebb megértéshez.
• Ne ragadjunk le a helyzetelemzésnél: az ügyfél mozduljon el a saját életéért való felelősségvállalás és a cselekvés irányába.
• A vállalásokat a következő találkozókon fontos utánkövetni, hogy megünnepeljük a sikereket vagy lebontsuk az akadályokat.

Végül mindkét területre vonatkozik, hogy egyrészt folyamatosan kell bővíteni saját tudásunkat, másrészt fontos, hogy rendszeresen reflektáljunk a saját működésünkről és a tanulságokat beépítsük a következő tréning vagy coaching alkalmakba.