Mikor ne tarts workshop-ot?

Ismét a Derrick és Harry blog egyik térdcsapkodósan vicces írása szolgált inspirációként számomra, melyben a szerző a szarul levezetett workshop-ok minden apró hozzávalóját és konyhatechnikai eljárását számba veszi, előre megfontolt szándékkal, különös kegyetlenséggel. Ahogy autókáztam reggel a munkába, azon morfondíroztam, hogy a hozzá nem értés és a tapasztalathiány mellett leginkább attól kapnak gellert az efféle összejövetelek, hogy olyasmire próbálják használni őket, amire nem valók.

A teljes csapat bevonásával tartott workshop nem fogja orvosolni az alábbiakat (a teljesség igénye nélkül):

A vezetői jelenlét fejlesztésének lehetőségei

Az előző bejegyzésben azzal foglalkoztam, hogy mit leshetnek el a vezetők az előadóművészektől azoknak a tanácsoknak a segítségével, amelyeket a zenészek a színpadi jelenlétük erősítésére kapnak. Persze magával a vezetői jelenléttel is sok cikk és több könyv foglalkozik. Muriel Maignan Wilkins, az Own the room című könyv szerzője egy rövid kis Harvard Business Review videóban mutat rá a szerinte legfontosabb három tényezőre:

Előfeltevéseink - a következő megbeszélésed előtt gondold át, ki lesz ott és mit szeretne a találkozóból kivenni! A hozzáállásod meghatározó lesz minden interakció tekintetében, ami ott történik.

Kommunikációs stratégia - fontold meg, hogyan akarod átvinni a fő üzenetedet! Érdemes eldönteni, hogy az adott szituációhoz mi illik leginkább. Humor? Kérdezés? Tiszta instrukciók? Javaslatok?

Energiamenedzsment - a megbeszélésbe belevitt energiát is a szituációhoz érdemes igazítani. Nem mindegy, hogy arra van-e szükség, hogy magával ragadd a közönséget, vagy arra, hogy teret adj az aggodalmak megfogalmazásának.

Mit érdemes eltanulnia a vezetőknek az előadóművészektől?

Egyes énekesek alig ragadják meg az ember figyelmét, míg másokról nem tudjuk levenni a szemünket. A magyarázat többnyire nem az énektudásbeli különbségben rejlik: rengeteg népszerű előadónak egyáltalán nincsenek kiemelkedő hangi adottságai vagy formális képzettsége. A színpadi jelenlétük miatt muszáj rájuk figyelni. Ugyanez az oka annak, hogy egyes zenekarok amatőrnek tűnnek a színpadon, míg mások egyértelműen profi csapat benyomását keltik.

A vezetők gyakran kerülnek olyan szituációba, amikor “fel kell lépniük” mások előtt, hatást kell gyakorolni a hallgatóságukra. Nem csak a nagyobb létszámú rendezvényekre gondolok itt, hanem akár a csapatmegbeszélésekre, ahol nagyon fontos a figyelem fenntartása, az információk hatékony megosztása, az érzelmi elköteleződés erősítése, a cselekvésre buzdítás, valamint a motivációs szint és a lelkesedés fenntartása. Emellett oktatási, ismeretátadási kontextusban is, ami ugyancsak része a vezetésnek, nagyon jól jön az erős jelenlét.

Miért muszáj dögunalmasnak lenniük a tárgyalóknak?

Régebben a szellemi dolgozók és vezetők többnyire külön irodákban dolgoztak, kevés tárgyaló volt, azok viszont általában zavarba ejtően formálisak. Tömör fa, bőr, satöbbi. A rendszerváltás után a nemzetközi cégek inkább az egyterű irodákat preferálták. Több, kisebb tárgyaló állt rendelkezésre a megbeszélésekhez, gyakran ablaktalan, kis, levegőtlen lyukak, minimál egyen-berendezéssel, fehérre festett falakkal, reluxával. A nagyobbfajta tárgyalók hatalmas asztallal vagy U alakba rendezett asztalokkal bírtak, a végtelen PowerPoint felsorolások és Excel táblák oltárának számító vetítővászonnal szemben. Elég bemenni ezekbe a helyiségekbe, rögtön megcsap a borzalmas meetingek hangulata: a rétestésztaként elnyúló, döntéseket nem eredményező, személyeskedésekkel tarkított, kínos vergődés. Sajnos 10-ből 9 tárgyaló még mindig ilyen, ahol megfordulok. Semmi szép, kellemes, barátságos. Se a színek, se a képek, se a tárgyak (ha egyáltalán vannak), a bútorokról nem is beszélve. Pedig ez alapvetően nem pénzkérdés: egy normálisabb fajta irodai szék és asztal nem feltétlenül olcsóbb mint néhány kényelmes fotel vagy kanapé.

Hogyan tűnhetsz okosnak a meetingeken?

Mára legyen egy könnyedebb téma. Kaptam nemrég Tóth Vikitől egy ábrát a 9GAG-ről, ami kiváló javaslatokkal szolgál arra, hogy a munkahelyi megbeszéléseken igazán okosnak tűnhess:

1. Rajzolj a flipchartra egy Venn-diagrammot! A kollégáid hosszasan vitatkozhatnak majd azon, hogy mekkorák a körök és az átfedés, valamint milyen címkék írnák le legjobban a halmazokat.

2. Fejezd ki a mások által említett százalékokat törtekben! Pl.: "Az emberek 25%-a rákattintott erre a gombra." Erre te: "Értem, akkor minden negyedik felhasználó így járt el."

Lehetséges-e egyáltalán hatékony megbeszéléskultúrát kialakítani?

Ahol szellemi dolgozók ügyködnek és komplex tevékenységeket végeznek, rengeteg egyeztetésre és együttműködésre van szükség a kollégák és a társosztályok között, tehát megúszhatatlan, hogy megbeszélésekre kerüljön sor. Vezetők esetében a nap jelentős része valamilyen egyeztetéssel telik, különféle csoportokban. Leegyszerűsítve a dolgot, kétféle szervezettel találkozom a mindennapokban. Az egyikben a megbeszélések pontosan kezdődnek, beleférnek az időkeretbe, vannak különféle célú, jól elkülöníthető tartalmú és résztvevői körű találkozók, interaktív a kommunikáció, problémamegoldás zajlik, valaki kézben tartja a beszélgetés menetét, utánkövetik a korábbi megállapodásokat, végül pedig konkrét döntések és akcióterv lépések születnek feladatokkal, felelősökkel és reális határidőkkel. A másik fajta szervezetben folyamatosan panaszkodnak a megbeszélésekkel kapcsolatos fegyelem és hatékonyság hiányára. Egyesek el se mennek rá (és le sem mondják a meghívókat), vagy beesnek negyedóra késéssel, aztán nincs idő feldolgozni a kérdéseket, sehova nem jutnak, majd valakinek sürgősen távoznia kell az amúgy is megcsúszott találkozóról. A késés pedig továbbgyűrűzik és a nap későbbi megbeszéléseire is átterjed. Amikor tréningek alkalmával a megbeszélések tartásáról beszélünk, akkor mindig nagyokat mulatnak a résztvevők a tipikus rossz megbeszélés leírásán, magukra ismernek, pontosan megértik, min kéne változtatni (valaki másnak), aztán minden marad a régiben. Nagyon nehéz is egyébként egy-egy középvezető fecskének nyarat csinálnia, ha mások nem kooperálnak.

Három időpazarló és idegesítő vezetői szokás

Így távozik az időnk is

Állandóan azt hallom, hogy mennyire elfoglaltak a vezetők, teljesen be vannak táblázva, alig jut idejük a fontos dolgaikra. Ezzel párhuzamosan lapátszámra hányják a szemétre értékes munkaóráikat. Ráadásul nem csak kivételes esetekben történik ilyen, hanem bevett szokásként gyakorolják vagy fogadják el másoktól az időpazarló működést. Lássunk három jellemző példát!

Késés

Elképesztő mennyiségű időt engedünk le a vécében, amikor népes megbeszéléseket csak késve lehet elkezdeni. Volt a közelmúltban olyan egésznapos workshopban részem, ahol a nap elején eleve negyedórával később gyűlt össze a résztvevői kör, és bár az elején megbeszéltük az együttműködés szabályait, a szünetek után is csak 10-15 perc csúszással tudtunk indulni. Egy nap alatt közel egy óra késés gyűlt össze, ami a létszámot figyelembe véve egy teljes munkanap kikukázását eredményezte. Bár én minden esetben visszajeleztem a csúszást és a közösen meghatározott szabályoktól való eltérést, a csoportnyomás ebben az esetben nem jelent meg a normák betartatása érdekében. Az adott szervezeti kultúrában teljesen természetes volt a jelenség. El lehet képzelni, hogy a mindennapokban mennyi időt pazarolhatnak így el. A másik ember iránti tiszteletlenségről már nem is beszélve.

Mitől függ a vezetés színvonala egy vállalatnál?

Sokszor megtapasztaltam már, hogy kívülről rendkívül fejlett HR kultúrával rendelkezőnek tűnő vállalatoknál, ahol mindenféle vezetéstámogató rendszerek léteznek, a valóságban gyakorlatilag nulla mértékben alkalmazzák ezeket. Legfeljebb az adminisztratív részét végzik el. A HR-esek nyomására a határidő utolsó hetében, vagy azután valamikor 15-20 perces találkozókon lezavarják a teljesítményértékelést, a célkitűzéseket általánosságokat tartalmazó "template"-ekből emelik át másolással, a visszajelzésre pedig nincs felkészülve a vezető, így sok értelmét se látja senki. Ha kell valami minősítést is adni, akkor az többnyire nincs adatokkal, tényekkel alátámasztva, teljesen szubjektív. A hitelessége így meglehetősen kérdéses. Jellemzően a középvezetők azért se veszik ezt komolyan ezt a feladatot, mert a saját teljesítménymenedzsmentjüket se végzi normálisan senki. Igazából maguk sem vettek még részt tisztességesen előkészített és megvalósított értékelő, szakmai célkitűző és személyes fejlődést megtervező beszélgetésen. Persze minden le van dokumentálva, még az ISO-nak is biztos megfelel a rendszer. Csak épp szart se ér.

Video: A megbeszélések egyik bosszantó jelensége