50 év után se gázolunk térdig a szolgáló vezetőkben

Alkalmanként szeretek újraolvasni könyveket, mert néhány évvel később egészen más dolgokra figyelek fel bennük, mint annak idején, a korábbi tapasztalataim birtokában. Így akadt ismét a kezembe Robert Greenleaf könyve, azon belül is az egyik első esszéje a szolgáló vezetésről. Csak hogy kontextusba helyezzem a témát: Greenleaf az 1920-as években állt munkába friss diplomásként, aztán kábé négy évtizedet húzott le az AT&T-nél, ahol vagy egymillióan dolgoztak, amikor nyugdíjba ment onnan. A szolgáló vezetés koncepciójáról pont ötven éve, 1969-ben publikált először, magát az elnevezés ötletét pedig Hermann Hesse Napkeleti utazás című könyvének egyik szereplője, Leo inspirálta, aki a könyvben leírt zarándokút résztvevőinek szolgája, de mint később kiderül, egyúttal szellemi/lelki vezetője is. Greenleaf már akkor megállapította, hogy intézményeink és szervezeteink nem jól szolgálnak bennünket, és ez természetesen szorosan összefügg vezetőik gondolkodásmódjával és viselkedésével. Szerinte olyan vezetőkre van szükségünk, akik elsősorban szolgálnak, és csak másodsorban vezetnek, nem fordítva.

De hát hogyan szolgálhat egy vezető? Hát elég sokféleképpen. Mondok pár példát, ami eszembe jut, a teljesség igénye nélkül:

Segíti az eredményes munkavégzést

Információkkal látja el a kollégákat, hogy értsék, mi történik körülöttük, akár a szervezeti, akár a piaci környezetben. Tájékoztatja őket a szervezet jövőképéről, a várható történésekről, elképzelésekről, prioritásokról. Összekapcsolja a terület és az egyén céljait mindezekkel, hogy lássák az emberek a tevékenységük értelmét. Segít jó célokat kitűzni, igyekszik a szükséges erőforrásokat beszerezni és az akadályokat eltüntetni az útból. Elsimítja a göröngyöket a társterületekkel, amikor a kollégák nem boldogulnak önállóan. Nyomon követi a történéseket, elismeri az előrehaladást, finomhangolja az irányokat szükség esetén. Konkrétan besegít amikor kell: lehet, hogy csak kérdésekkel, lehet, hogy válaszokkal, lehet, hogy ingujját feltűrve.

Segíti a kollégákat a fejlődésben

Visszajelzést ad, felismerteti az erősségeket és azokra tudatosan épít (ezeken a területeken lehet többszörös tempóban fejlődni). Rendszeresen beszélget a fejlődésről, konkrét célkitűzéseket tesznek e téren is, amiket ugyanúgy nyomon követnek, mint a munkacélokat. Lehetőségeket túr ki számukra. Kérdésekkel rávezet a megoldásra, mentorál, tudást és tapasztalatot oszt meg, másokkal összekapcsol, akiktől tanulni lehet, helyzetbe hoz. Nyújtózkodásra késztető feladatokat ad, keresztfunkcionális csapatokba vagy projektekbe delegál. Hisz a munkatársaiban és ezt közli is velük.

Segít a személyes motivációt megtalálni

Beszélget az emberekkel arról, hogy milyen feladatokban érezték eredményesnek és hatékonynak magukat, miből szeretnének többet végezni. Milyen tevékenység húzza le őket, és miként lehet ezeket eggyel jobban mederbe terelni? Milyen hosszabb távú ambícióik vannak, és hogyan változtak esetleg ezek idővel? Majd pedig az így megszerzett információkkal kezd is valamit, figyelembe veszi, próbálkozik, de adott esetben azt is elmagyarázza, ha valamire nincs lehetőség, vagy még túl korai. Informálja a munkatársát arról az útról, ami elvezethet a személyes céljai elérése felé.

Segít a csoportnak csapattá válni

Lehetőségeket teremt arra, hogy a munkatársak egymást jobban megismerjék, építhessenek a másik ember erősségeire, és értéknek lássák a különbözőségeket, nem idegesítő rossz tulajdonságoknak. Csapatszintű célokat tűznek ki, értékeket és együttműködési normákat fogalmaznak meg. Teret adnak az őszinte problémafelvetéseknek, ténylegesen meghallgatják egymást, elköteleződnek a közös célok és döntések mentén, és kölcsönösen számon is kérik a vállalások teljesülését a csapatban.

Túl sokáig nem tartott összeszednem ezt a néhány példát arra, hogy milyen sok területen szolgálhatja a vezető a rábízott csapatot és embereket. Greenleaf múlt századi megfigyeléseit és hiányérzetét olvasva sajnos azt látom, hogy óriási előrelépés nem történt a világban fél évszázad alatt (to be fair: valamennyi azért igen). De ez egyikünket sem akadályoz meg abban, hogy (vezetői) tevékenységünkben meglássuk a szolgálat lehetőségét, mint igazi értelmet. Legkésőbb az életünk derekán úgyis feszíteni fog egy kérdés, amire valami ilyesmi lesz majd a válasz…