Évtizedeken keresztül egészen jól el lehetett muzsikálni azzal, hogyha egy vezető csak a teljesítményelvárásokra összpontosított, sőt, tipikusan annak csak egy-egy épp aktuális részhalmazára optimalizált, és az emberek vezetésével kapcsolatos teendőit nagy ívben leszarta. Sok oka volt annak, hogy ezt simán megtehette. A teljesség igénye nélkül: (1) a nemzetközi cégek piaci részesedést akartak építeni vagy venni, és ennek vállalták a költségét, (2) a nulláról eleve nagy ütemben lehetett növekedni egy fogyasztásra kiéhezett környezetben, (3) jelentős volt a bérkülönbség a fejlett nyugati országokhoz viszonyítva, ami eleve vastagabb profittartalmat eredményezett, (4) számos külföldi befektető igencsak felülről tekintett a leányvállalatokban dolgozókra, így nem is várta el az emberi oldallal foglalkozást, (4) a szabályozói környezet lehetővé tett olyan elképesztő tartalékokat, mint amit mondjuk egy több száz százalékos THM eredményez egy hitelterméken, (5) a jól fizető cégekbe nem volt könnyű bekerülni, (6) volt számottevő munkanélküliség, így a pótlás kisebb gondot okozott, ha valakinek nem tetszett a rendszer és távozott, és (7) az emberek is hajlamosabbak voltak elviselni a sok hülyeséget a vezető(k) részéről, ha alapvetően nem rossz cégnél dolgoztak. Nyílván még sok hasonló körülményt fel lehetne sorolni, ami egyáltalán nem kényszerítette arra a vezetők túlnyomó többségét, hogy people management kérdésekre bármiféle időt szánjon, vagy e téren különösebb erőfeszítést tegyen. Voltak kivételek is szerencsére, nem vitás.
Az utóbbi években több minden drasztikusan megváltozott, ráadásul szerintem nem lineárisan, hanem először lassan, aztán egyre meredekebben emelkedve. Egyrészt az elmúlt évtizedben, a 2008-as gazdasági válság után a nemzetközi cégek jelentős része már más hozzáállással volt jelen, és szigorúbban tekintettek az eredményesség kérdésére. Érzékenyebbek lettek arra, hogy itt is profitot termeljenek. Természetesen nem lehet általánosítani, vállalatonként nagy eltérések lehetnek, és az sem mindegy, hogy a helyi leányvállalat életgörbéjének melyik ciklusában található épp. Mégis, a megfigyelésem szerint számos piacon a nehezedő körülmények között jelentek meg egyre magasabb elvárások a tulajdonosok részéről. Akármilyen középszar vezetői teljesítménnyel tehát már sokkal kevésbé lehet boldogulni.
A másik jelentős változás, hogy a munkaerőhiány általánossá vált, gyakorlatilag minden beosztási szinten, szakterületen és földrajzi régióban. Ilyen külső környezetben a munkatársak megtartása jelentősen felértékelődik. Erre pedig, amennyiben normális szintű, piacképes a fizetés, a legerősebb hatást a közvetlen felettes viselkedése gyakorolja.
A harmadik, az előzővel szorosan összefüggő átalakulás, hogy a fiatalabb generációk tagjai már lényegesen mobilabbak, könnyedén továbbállnak, ha nem azt kapják egy munkahelytől, amit elvárnak. Bár itt sem lehet minden egyes emberre igaz, általános megállapításokat tenni, jellemzően szeretnének fejlődni, előrelépni, értelmes, érdekes és változatos feladatokon dolgozni. Igényük van a vezetőjük mentori szerepvállalására: a partnerként kezelésre, a bevonásra, a személyes találkozókra, az iránymutatásra és a rendszeres visszajelzésre.
Egyre több hazai leányvállalat és magyar tulajdonú cég menedzsmentje ismeri fel, hogy versenyelőnyt jelent, ha a vezetők képességeit, valamint összességében a szervezet vezetési kultúráját fejlesztik. Ehhez azonban nem elég évente egy-egy tréning. Fejlesztési folyamatban érdemes gondolkodni, a tanultak gyakorlatba ültetését pedig utánkövetéssel érdemlegesen támogatni. A vezetők felé pedig a munkatársakkal való foglalkozást elvárásként támasztani, és a teljesítményük értékelésekor fontos szempontként figyelembe venni.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése
Megjegyzés: Megjegyzéseket csak a blog tagjai írhatnak a blogba.