Könyvajánló - Dobay Róbert: Mégis, mire számítottál?

Dobay kolléga éveken át rendszeresen megosztotta velünk megfigyeléseit arról, amikor vállalatok vagy egyéb szervezetek különféle divatirányzatoknak, management hype-oknak, szolgáltatói ígéreteknek vagy más jól hangzó féligazságoknak felülve intézkedéseikkel végképp nem azt az eredményt érték el, amit szerettek volna. “Mégis, mire számítottak???” – fogta a fejét és tette fel a költői kérdést. Aztán egyszer csak előállt az ötlettel, hogy megírhatna belőlük egy csokrot könyv formájában, aminek az lehetne a címe, hogy “Mégis, mire számítottál?” Még csak ez az egy mondat volt meg belőle, de már azt is baromi jó ötletnek tartottam. Persze azt is tudtam, mint könyvírásban már némi gyakorlatot szerzett figura, hogy innen még elég hosszú út vezet az elkészülésig. A tavalyi évben rengeteget dolgozott rajta: alapos szakirodalmi áttekintést végzet, összegyűjtötte a személyesen megtapasztalt történeteit, aztán már “csak” meg kellett írni. Karácsonyi meglepetés gyanánt volt alkalmam szakmai lektorálási célból elsőként elolvasni, amit 48 óra alatt meg is valósítottam, mert alig bírtam letenni. A tudomány, a tapasztalat, a kritikus gondolkodás, valamint karót nyelt akadémikus stílus (helyett a közvetlen lazaság) kombinációja tette számomra különösen értékessé a könyvet.

Vezetés erőből vs. vezetés beleegyezéses alapon

Mindig megdöbbenek, amikor viszonylag régi írásokban találok olyan gondolatokat, amelyeket még napjainkban is kénytelenek vagyunk szajkózni, vegyes sikerrel. Napoleon Hill pont 80 évvel ezelőtt, még a nagy gazdasági világválság érzelmi hatása alatt megállapította, hogy kétféle módon lehet közelíteni a vezetéshez: erőből, hatalomból irányítva, vagy a követők önkéntes beleegyezésére építve. Történelmi példák alapján kijelentette, hogy az előbbi nem tartható fenn hosszú távon. Mondjuk ezt pont leszarták a huszadik század diktátorai a következő évtizedek során, elképesztő károkat okozva saját népüknek és az emberiségnek, kétes tehetségük mértékének függvényében. Természetesen ők sem kerülték el a karmájukat, a legrohadékabbak pár év után kinyiffantak vagy hasonló stílusú haverjaik söpörték odébb őket. Ahol viszont az erőből vezetés eszméje, még ha puhább formában is, de tovább élt (lásd sajnos a keleti blokk országait), ott mind a mai napig sokan meglepődnek, hogy van alternatívája az uralkodó típusú, hatalomközpontú, utasítgató megközelítésnek.

Tényleg leáldozott a pocsék vezetőknek?

Kép: Hivatali patkányok c. film

Egyre több cikket lehet olvasni arról, hogy a számos iparágban és munkakörben tapasztalható krónikus munkaerőhiány okán már nem nagyon engedhetik meg maguknak a cégek, hogy a vezetőik viselkedése és kompetenciahiánya miatt csapatostól hagyják ott őket az alkalmazottaik. Most már nem csak drága, hanem szinte reménytelen vállalkozás pótolni a távozókat, ha erre jelentős mennyiségben van szükség. Alig van mozgósítható betanított dolgozó, igen kevés a szakmunkás, lasszóval fogják a mérnököket, a programozók kegyeiért pedig már évek óta a nemzetközi munkaerőpiac is küzd. A felsőfokú (ha lehet, gazdasági) végzettségű, nyelveket beszélő, tényleg tanulni és dolgozni akaró fiatalokért is komoly a verseny a shared service centerek és a professzionális szolgáltatásokat nyújtó vállalatok részéről.

Ingyenes e-könyv a menedzsment-innovációról: Vezetői séta a sztratoszférában

Megjelent harmadik, vezetésről szóló e-könyvem Vezetői séta a sztratoszférában címmel, amit szabadon letölthetsz PDF, iBooks és Kindle formátumokban. Ez az írás született meg a legnehezebben a három közül, mivel olyan területre merészkedtem, amiről egyelőre kevés információ áll rendelkezésünkre, így elég sok időre és kutakodásra volt szükségem ahhoz, hogy megértsem, keresztülszűrjem magamon, majd röviden összefoglaljam a lényeget az érdeklődők számára.

Vannak szétszóródva a világban olyan vállalatok és egyéb szervezetek, akik kikukázták a hadseregtől megörökölt, vagy az ipari forradalom időszakából származó, de mindmáig uralkodónak számító vezetői gyakorlatokat, és gyökeresen más módon közelítenek az emberek vezetéséhez. Ami felettébb érdekes, hogy egymástól függetlenül jutottak igen hasonló konklúziókra. Kis könyvemben az emberek közötti együttműködés evolúciójának kontextusában mesélek ezeknek a szervezeteknek a rendhagyó vezetési, HR és egyéb működési gyakorlatáról. Ők igen messze vannak attól amit az emberek zöme a hétköznapjaiban tapasztal. A nyúlon túlon túl. Én úgy képzelem, hogy valahol a sztratoszférában.

A klasszikus menedzsment pont azt eszi, amit főz. A hatékonyságnak, az eredményességnek, és a tulajdonosi érték minden áron történő maximalizálásának ára van. Ezt az árat fizetik a kiábrándult, elidegenedett, motiválatlan munkavállalói tömegek, és persze a Föld nevezetű bolygó is. Szerettem volna magyar nyelven elérhetően is megmutatni, hogy van alternatíva. Még akkor is, ha első olvasatra ki fogja verni a biztosítékot, és lépten-nyomon belekiabálod majd a szöveg közepébe, hogy ez itt nem lehetséges. A világ elindult ebbe az irányba, legalább tudj róla.

Hálás köszönet állandó alkotótársaimnak: Kamrás Orsolyának, aki szerkesztőként és lektorként működött közre, és Pusztai Csabának, aki a remek borítót rajzolta a világ másik felén, egész pontosan Rotoruában, Új-Zélandon.

Kattints ide, töltsd le, olvasd el, emészd meg, és ha tetszett, ajánld másoknak is!

Harmadik e-könyvem hamarosan letölthető!

20 hónappal ezelőtt nagy lendülettel nekifogtam és egy szuszra megírtam az első felét. Aztán rájöttem, hogy még messze nem tartok ott fejben, hogy befejezzem, úgyhogy félretettem és érleltem a dolgot. Másfél évvel később, idén nyár elején aztán elérkezettnek éreztem az időt, hogy a másik felét is bekalapáljam. Íme néhány kedvcsináló gondolat a bevezetésből:

“Ez az elektronikus könyv a vezetésről szóló rövid értekezéseim harmadik állomása. Elindultunk a Bélákkal az alagsorból, ahol tizenhat alapvető vezetési gyakorlat alkalmazására tettem javaslatot (Ettől lesztek jó vezetők, Béláim!). Aztán jött a folytatás a sokadik emeleten olyan eretnek, bár messze nem új gondolatokkal, mint a felhatalmazás, a szolgáló vezetés vagy az autentikus és etikus viselkedés (Vezetés a nyúlon és az alapokon túl).”

A vezetés is egyszerű. Igaz, nem könnyű.

Ma reggel láttam egy buddhista szerzetest, aki egy kb. másfél perces facebook videóban, baromi egyszerű és közérthető módon, laza és közvetlen stílusban mondja el, hogyan meditáljunk. Bár számos, tudományosan is igazolt előnyös hatása van a meditációnak, eddig a percig én se találtam rajta fogást. Ez a kis videó azonban kitisztította a homályt, valamint eszembe juttatta egyik első blogbejegyzésemet 2010-ből, Hoyle és Newman Simply a Good Manager című könyvéről. Attól még, hogy komplex rendszerekben élünk és maga az ember se egy könnyen kiismerhető élőlény, nem szükséges bonyolult módon közelíteni hozzá. Elég egy tucat alapelv vagy viselkedésmód, amit következetesen alkalmazunk, és azokkal lefedjük a vezetési tevékenységgel összefüggő esetek 80%-át. A fennmaradó 20%-nál persze kénytelenek vagyunk az eszünk, szívünk, intuícióink és lelkiismeretünk mixére alapozva kezelni a szituációt.

Milyen kérdést tegyen fel magának a jövő vezetője?

Az elmúlt évszázadban a vezetők fő kérdése ez volt: Hogyan tudok a legtöbbet kihozni a beosztottaimból? A gépekhez hasonlóan az emberekre is erőforrásként tekintettek. Ennek következtében valóban bámulatos sikereket értek el a termelékenység és a nyereségesség terén. Megtapasztalták a gondolkodásmódjuk árnyoldalát is: korunk munkavállalóinak döbbenetesen nagy hányada nem elkötelezett a munkájával kapcsolatban, kiábrándultság jellemzi. A munkához kapcsolódó stressz sokakat megbetegít. A boldogságot leginkább a gyár vagy az iroda kapuján kívül keresik. Pedig ébrenléti állapotuk több mint felét munkával töltik, így nagyon nem lenne mindegy, hogy telnek a napjaik.

A vezető, mint izélgetőember*

Az ügyek, a feladatok és a projektek — kevés üdítő kivételtől eltekintve — maguktól nem feltétlenül haladnak előre a szükséges ütemben, vagy akár el se indulnak. A vezető fontos feladata tehát, hogy a számos párhuzamosan futó ügyet előrerugdossa. A noszogatási beavatkozás széles skálán mozoghat. Az egyik végpontja, amikor a kollégák felkészültek és motiváltak, így elég egyszerűen csak meghallgatni, hogy hol tartanak és hogyan terveznek továbbmenni. A másik véglet, amikor a vezető akár személyesen is lapátot fog. Egy dolog biztos: rajta kell tartania a szemét az aktuális tevékenységeken, és beavatkozni, amikor szükségesnek látja.

Az izélgetés* nagyszerű eszköze, ha kérdéseket teszünk fel a feladatvégzés rendszeres nyomon követése során:

A szakszerű menedzsment módszerek a közszférában is működhetnek

Köztudott, hogy a versenyszféra vállalatai (és azon belül leginkább a nemzetközi cégek) menedzsment módszerek tekintetében akkor is messze a közszféra előtt járnak, ha távol vannak a tökéletestől. Azzal is tisztában vagyunk, hogy az államhoz kötődő szervezetek és intézmények kultúrája igencsak eltérő a gazdasági társaságokétól, ami nem könnyíti meg a korszerű vezetési ismeretek alkalmazását.

Tegnap reggel megszólított egy kedves ismerősöm, aki vezetőként dolgozik a közigazgatásban. Beszámolt arról, hogy olvasta a két eddig megjelent elektronikus könyvemet, és a közelmúltban aktuális teljesítményértékelő beszélgetéseket már a Bélás könyvben leírtak szellemében tartotta. Régebben kifejezetten nem kedvelte ezeket az alkalmakat, mert viszolygott attól, hogy mások felett ítélkeznie kell. A könyvben javasolt hozzáállás azonban szimpatikusabb volt számára, a leírt ismereteket pedig "szamárvezetőként" alkalmazta. Előzetesen megkérte a kollégákat, hogy készüljenek fel néhány szempont szerint, a találkozón először őket hallgatta meg, utána maga adott visszajelzést, és megállapodtak a fejlődési lépésekben. Beszámolója szerint ő maga is sokkal pozitívabban élte meg a helyzetet, és a kollégák is jól reagáltak az új megközelítésre.

Rákérdeztem, hogy mennyire érezte relevánsnak az alapvetően versenyszférában szerzett tapasztalatokon alapuló tanácsokat. Azt válaszolta, hogy annak tartotta, de persze látta néhány témában, hogy hol vannak a határok. Mindenesetre feltétlenül az volt a véleménye, hogy igenis van mozgástere a közszféra vezetőinek is, hogy legalább részben alkalmazzák a széles körben bevált vezetői gyakorlatokat.

Nem az első hasonló visszajelzés ez egyébként, amit kaptam a vállalati szektoron kívülről. Érkezett ilyen jellegű megerősítés rendvédelmi szerv, oktatási intézmény, non-profit és sportegyesület, sőt még történelmi egyház irányából is.

Hogyan barmoljuk el a menedzsment módszereket és eszközöket?

Jártamban-keltemben hallok, olvasok megjegyzéseket, odavetett véleményeket. Íme egy csokor belőlük, némi saját reflektálással kiegészítve:

"A motivációs rendszerünk nem hatékony." Persze. Mivel az alapfizetés - egy havi prémium - ebédjegy kombót értitek motivációs rendszer alatt.

"Az emberek nem vállalnak felelősséget." Persze. Mert nem bíztok bennük és bio-robotként használjátok őket. Gyerekként kezelitek, utasítgatjátok, agyonszabályozzátok az életüket és folyton a nyakukban lihegtek.

"Értelmetlen megbeszéléseken ülünk egész nap." Persze. Mivel egyikőtök se veszi a fáradságot, hogy elővegye azt az öt-hat alapszabályt, amit már ezerszer hallott, és annak megfelelően vezetné le a megbeszéléseket.

Milyen a jó vezető?

A napokban rábukkantam egy négy évvel ezelőtti cikkem kéziratára, ami a Figyelő hetilapban jelent meg annak idején. Végigolvastam és még mindig nagyjából egyetértek a benne foglaltakkal, ezért úgy gondoltam, hogy itt újra publikálom.

"Ha a könnyebbik végén akarnám megfogni a válaszadást, azt mondanám, hogy attól függ. Milyen iparágban, mekkora szervezetben, a hierarchia mely szintjén, milyen cégkultúrában, külföldi vagy hazai tulajdonú vállalatnál, melyik szakaszában a cég életciklusának és egyáltalán, melyik országban?

Természetesen ezek mind-mind releváns kérdések, de a menedzsment-kutatók és szakemberek folyamatosan arra keresik a választ, hogy milyen egyetemes tulajdonságok és viselkedésformák tesznek eredményessé egy vezetőt, akárhol is tevékenykedik. Se szeri se száma a vezetői felméréseknek és globális kutatásoknak, nem beszélve a guruk véleménynyilvánításairól, hogy saját tapasztalataik alapján mi működik és mi nem. Ezekből mindenképp kirajzolódik egy közös halmaz, melyben azok az elemek találhatók, ahol széleskörű egyetértés mutatkozik.

Menedzsmentforradalom kezdődött

Steve Denning meglepően mély, alapos háttérmunkára épülő cikket jelentetett meg a Forbes honlapján két héttel ezelőtt. Tizennyolc, közelmúltban (2009-től napjainkig) megjelent vezetéssel kapcsolatos könyv alapján vonta le a következtetést, hogy radikális változások indultak el a menedzsment-gondolkodásban. Kiindulópontként Gary Hamel 2009-es Moon Shots for Management c. Harvard Business Review cikkét említi.

Nem kísérlem meg a cikk lényegét itt átadni, csak néhány pontot szeretnék kedvcsinálóként kiemelni. Akit érdekel, merre tart a vezetői gondolkodás globális szinten, tényleg érdemes elolvasnia az eredeti írást.

Denning szerint a 20. század vállalatai gyakran sikeresek tudtak lenni úgy, hogy a "pénztermelésre fókuszáltak", "megmondták az embereknek, mit kell csinálni", "a teljesítményt szabályokkal, szerepekkel, tervekkel és beszámolókkal kontrollálták", valamint a "méretgazdaságosság segítségével érték el a hatékonyságot".

Esettanulmány: katasztrofális menedzsment

Nem szoktam aktuális, nagy port kavaró eseményekről írni a Tudatos Vezetés blogon, de most kivételt teszek. Részben azért is, mert kevésen múlt, hogy múlt csütörtökön haza tudtam vergődni tatabányai munkanapomról és a nemzeti ünnepet nem az autómban dekkolva vészeltem át az M1-esen. Szokásos módon, politikától függetlenül, a történet vezetési vonatkozásaival kívánok foglalkozni.

Henry Mintzberg pár éve azt mondta az amerikai vállalatokra, hogy "they are overled and undermanaged". Értve ezalatt, hogy a felső vezetés elszakadt az alaptevékenységtől, túlzottan a leaderi szerepkörére összpontosít, ezáltal a cégeket nem menedzselik megfelelően. Valami ilyesmi zajlik országszinten is. Egyesek, jobbról vagy balról nagyokat álmodnak, és őket nem a negyedéves tőzsdei riportolás vezeti csaló utakra, hanem a négyévenkénti választás. A mindennapok menedzselése viszont alacsony színvonalú, az eredmények nem jönnek, bizalmi válság van, és az egyszemélyes, autokrata vezetői stílus elbizonytalanítja a vezetésben amúgy sem felkészült, vetésforgóban változó szakmai területi vezetőket.

A bénaság legátütőbben vészhelyzetben mutatkozik meg. A nap mint nap megtapasztalható impotencia csak szép lassan erodálja a teljesítményt. Krízisben viszont azonnal láthatóvá válik. Nézzük, hogyan demonstrálták menedzsment képességeik hiányát az állami szervek az M1-es autópályán kialakult helyzet kezelésében:

A jó üzlet alapelvei

Előre elnézést, a jó üzlettel kapcsolatban nem arról fog szólni ez a bejegyzés, hogy miként lehet olcsón venni és ugyanazt iszonyú drágán eladni, vagy hogy mi a módja a rettentő gyors meggazdagodásnak. Csíkszentmihályi Mihály Jó üzlet c. könyvének néhány gondolatát szeretném itt megosztani. A témához a szerző két irányból közelít: egyrészt saját, több évtizeden keresztül folytatott boldogságkutatása felől, melynek eredményeképp az áramlat (flow) élményt leírta, másrészt egy, az ezredforduló környékén végzett projektje irányából amit stanfordi kollégákkal végzett, például Howard Gardnerrel. Ez utóbbi kutatás során olyan üzleti vezetők körében vizsgálódtak, akikről a hozzáértők úgy vélekedtek, hogy "a kiváló teljesítményt erős erkölcsi elkötelezettséggel párosítják". Talán nem meglepő, hogy nagyjából ugyanarra jutottak, mint a vezetői kiválóságot kutató kollégáik.

Három területen fogalmazták meg a "jó üzlet" sajátosságait, amelyek egyszerre tudnak sikeresek, etikusak és felelősek lenni, miközben a kollégák számára élvezetes és fejlesztő munkát adnak:

Az MBA-től nem leszel menedzser

Managers, Not MBAs (2004) című könyvében Henry Mintzberg jól nekimegy az MBA képzéseknek. Nem a megfelelő emberek vesznek részt rajta, nem a megfelelő módon folyik a képzés és romboló következményekkel jár a vezetés gyakorlata, a szervezetek és a társadalom számára. Nem fogta vissza magát a kritikában, az egyszer biztos.

Először is, a tipikus MBA hallgató a húszas éveiben járó, legfeljebb pár év munkatapasztalattal és jellemzően csekély vagy nulla vezetői gyakorlattal bíró fiatal. A program során menedzsment helyett az egyes üzleti funkciókra koncentrálnak, kevéssé integrált módon. A Harvardon például a képzés során kb. 500 db esettanulmányt dolgoznak fel, leginkább a hallgatók elemzőkészségét fejlesztve (ami persze kevésbé unalmas, mint egész nap előadásokon ülni). Közel 90 diák ül a teremben, az értékelésbe beleszámít az órai munka, így megy a küzdelem, hogy ki szóljon hozzá – átlagosan egy perc se jut egy menedzserpalántára. Az esetekből előre fel kell készülni, elemzés alapján döntést hozni a problémára. „1908-ból származó végzettség, 1950-es évekbeli stratégiával.”- állítja a szerző.

A végzettek abban a téves hitben élnek, hogy felkészültek a menedzsment kihívásaira, ezzel szemben a vezetésről egy szűk és torzított perspektívát birtokolnak, két rosszul működő stílusjeggyel gyakorlatukban: a kalkuláló (túlzottan analitikus) és a hős vezető (minden rajtam múlik és mindent meg tudok oldani) attitűddel.

Mintzberg szerint a menedzsment leginkább egy facilitáló tevékenység. Persze a vezetőknek sok mindent kell tudniuk, képben lenni a vállalati funkciókkal kapcsolatban, de a menedzsereknek első sorban a vezetéshez kell érteniük, hogy mások többet tudjanak, és jobban teljesítsenek. A menedzserekre tehát leginkább a nehezebben kibogozható, macerás dolgok maradnak: az amorf problémák és a bonyolult kapcsolatok. Ettől lesz a menedzsment gyakorlata olyan alapvetően „soft”, és azért van az, hogy olyan szavakat használnak leírásakor, mint a tapasztalat, az intuíció, az ítélőképesség és a bölcsesség.

Vezetői kompetenciák egy punk professzor szemszögéből

Egyik kedvenc szerzőm a vezetési szakirodalomban Henry Mintzberg. Igazi punk, szeret szembemenni a főárammal. Szerinte értelmetlen szétválasztani a menedzsmentet és a leadership-et, rettentő károkat okoznak az MBA képzések a társadalomnak, a stratégiai fagylalt pedig visszanyal. Egy könyvében több tartalom van, mint öt másik menedzsment bestsellerben.

A Managers, not MBAs (2004) című könyvének főbb üzeneteire még visszatérek később, de ebben szedte össze az általa legfontosabbnak tartott vezetői kompetenciákat. Egyrészt természetesen tisztában van a temérdek ide vonatkozó listával, másrészt úgy kutatott többször is pályafutása során, hogy konkrétan végigkövette egy rakás vezető mindennapi ténykedését. Tehát nem az elméletből indult ki, hanem a valós gyakorlatból. Négy fő kategóriába rendezte őket:

A személyes kompetenciák közé tartozik önmagunk belső (reflektálás, stratégiai gondolkodás) és külső (idő, információ, stressz, karrier) menedzselése, valamint az időbeli tervezés képessége (priorizálás, napirend felállítása, zsonglőrködés).

Haladtunk-e előre 95 év alatt a menedzsmentben?

Henri Fayol 1916-ban publikálta vezetéselméleti elképzeléseit Administration Industrielle et Générale címmel. Több mint 30 évig ügyvezetett egy 1000+ fős francia bányavállalatot, és az itt szerzett tapasztalatokból merítette tudományát.

A menedzsment hat funkcióját és tizennégy alapelvét fogalmazta meg. A funkciók a következők: előrejelzés, tervezés, szervezés, irányítás, koordinálás és ellenőrzés. Ismerős valamelyik? Sok szakkönyv jelenleg is ezeket sorolja fel. (Aztán van például Mintzberg, aki végigkísért egy adag vezetőt a mindennapjaiban, és szerinte egyáltalán nem ezeket csinálják.)

Alapelvei között szerepel a munkamegosztás: a specializáció növeli a hatékonyságot. A vezetőnek legyen autoritása, utasítási joga. A dolgozóknak be kell tartani a szervezeti szabályokat, szükséges a fegyelem. Minden munkatársat csak egy főnök utasítson. A célokat egy irányba kell állítani. Az egyéni érdekeket alá kell rendelni a csapat/vállalati érdekeknek. Az embereket fair módon fizessük meg. Fontos megtalálni az egyensúlyt a döntéshozatal centralizálása és delegálása között, szituációtól függően. A kommunikációnak a szolgálati útnak megfelelően kell történnie, kivéve, ha sürgős az információátadás, de ekkor is tájékoztatni kell minden érintettet. Rendet kell tartani a munkahelyen. A vezetők tisztességesek legyenek és normálisan viselkedjenek a beosztottakkal. A nagy fluktuáció nem hatékony, törekedni kell a munkavállalói kör stabilitására. Ha hagyjuk az embereket kezdeményezni, akkor jobban fognak teljesíteni. A csapatszellem erősítésével növekedni fog a harmónia és az egységesség a szervezetben.

Akik próbálkoznak megcáfolni Murphy törvényét

Ez egy rendhagyó, vasárnapi bejegyzés. Kezdésnek egy kis személyes, mielőtt nyaralni indulunk. Sokféle autóval jártam már az utóbbi 20 évben a Trabanttól a Saab-ig. A Trabantról annyit, hogy amikor eladtam, hozzá kellett még tenni egy kis pénzt, és tudtam venni belőle egy akkor normálisnak számító kerékpárt. A Saabról pedig megemlítem, hogy 100 ezer km után azt mondták több szervizben is, hogy valami tömítést ki kell cserélni a váltónál, ezért ki kell szedni belőle az egész motort, több százezer forint munkadíjért.

Sosem tanúsítottam márkahűséget, kivéve a legutóbbi időkben, amikor egy Toyota után egy másik Toyota is becsatlakozott a családhoz. Egyszerűen azért történt így, mert ez a jármű kivételesen egyszer sem romlott el. Az összes többiről ez nem volt elmondható. Emellett meglepően kedvező a fenntartási költsége (üzemanyag, szerviz, biztosítás, stb.). Valamint abba a korba értem, amikor már képes vagyok úgy kanyarodni, hogy ne legyen muszáj nyikorogni az abroncsoknak, és azon is túl vagyok, hogy a gépkocsit státuszszimbólumnak használjam.

Hogy miként képes a Toyota olyan autókat gyártani, amelyek nem nagyon romlanak el (vagy ha gyanús, akkor visszahívják), Jeffrey K. Liker 400 oldalban foglalja össze A Toyota módszer – 14 vállalatirányítási alapelv c. könyvében. Régóta szemezgettem vele, de azt gondoltam, hogy túlzottan termelési szakkönyv ahhoz, hogy végigrágjam rajta magam. Aztán csak nekifogtam. Nem fogom most azt a több száz oldalt összefoglalni egy blogbejegyzésben, főleg, hogy a felét már megírtam. Inkább kiemelek néhány elvet, megközelítést, ami sokaknak érdekes lehet.

Mítingszörnyek és kezelésük

Folytatva az egészséges megbeszélésekkel kapcsolatos szálat, a mai bejegyzés az értekezletek rémeiről fog szólni, Glenn Parker és Robert Hoffman: A tökéletes megbeszélés (2006) c. könyvének 23. fejezete alapján. Kíváncsi voltam egyébként, mit lehet az értekezlet-tudományból 240 oldalban írni. Hasznos dolgokat is, nagy betűmérettel, szellős szövegtükörrel, és jó amerikai módon szájba rágva és ötvenszer megismételve ugyanazt. Kedvenc részem, amikor a munkareggeli, ebéd és vacsora javasolt fogásai vannak felsorolva, pl. alacsony zsírtartalmú poharas joghurt vagy tonhalsaláta kevés vagy light majonézzel… De a telefonkonferencia ecsetelésekor is igen meglepő és újszerű gondolat, hogy a végén ne felejtsünk elköszönni a többiektől.

Visszatérve a lényegre, a szerzők több olyan résztvevőtípust vagy viselkedésformát felsorolnak, aminek a megbeszélések vezetői nem örülnek. A némák ott vannak, de nem szólnak hozzá, és látványosan vagy jól leplezve végigunatkozzák a programot. A kisajátítók folyton a saját hangjukat akarják hallatni. A csevegők privát beszélgetésbe fognak, mely egyrészt azt eredményezi, hogy nem figyelnek, másrészt zavarják a többieket. A negatívak mindennel kapcsolatban ellenkeznek, semmi sem tetszik nekik. Rokon fajták a vitatkozók, akik csak azért ellenkeznek, hogy vitába szállhassanak valakivel. A terelőknek mindig van valami, szerintük a témához illő gondolatuk, melyek a legritkább esetben kapcsolódnak a napirendhez. Végül a leereszkedők arrogánsak, türelmetlenek, és magas lóról beszélnek a többiekkel.

A szerzők szerint a megbeszélés vezetőjének fontos feladata, hogy a rendszeresen előforduló zavaró megnyilvánulásokat kezelje. Érdemes négyszemközt felvetni a témát, nem a személyre, hanem a viselkedésre koncentrálva, valamint a csapat által kialakított alapszabályokra hivatkozva. Néha elkerülhetetlen, hogy nyíltan is felvállaljuk a konfrontációt a csapat előtt, de ha van rá mód, inkább félrevonulva tegyük.

Az egészséges megbeszélés összefüggései a csülkös pacallal

Megfigyeléseim szerint az emberek nagyjából úgy állnak a hatékony megbeszélések témaköréhez, mint az egészséges testsúly eléréséhez. Bár mindenki tudja, milyen egyszerű lépések vezetnének oda, mégis szednek inkább még egy tányérral a csülkös pacalból, elkísérik három karéj ropogós héjú fehér kenyérrel, végül lefojtják hat szelet házi süteménnyel. A korábban megvásárolt szobabicikli és elliptikus tréner pedig tovább árválkodik és porosodik a sarokban.

Az utóbbi hónapokban több vezetői tréningcsoportomban is téma volt, miként lehetne megfelelő megbeszélés-kultúrát meghonosítani munkahelyükön. Folyamatos a szenvedés attól, hogy fél életüket olyan értekezleteken töltik, amelyek jelentős részét időpocséklásnak élik meg. Mégis nehezükre esik valahogy tenni ellene, még a saját maguk által szervezett találkozók esetében is.