Mítingszörnyek és kezelésük

Folytatva az egészséges megbeszélésekkel kapcsolatos szálat, a mai bejegyzés az értekezletek rémeiről fog szólni, Glenn Parker és Robert Hoffman: A tökéletes megbeszélés (2006) c. könyvének 23. fejezete alapján. Kíváncsi voltam egyébként, mit lehet az értekezlet-tudományból 240 oldalban írni. Hasznos dolgokat is, nagy betűmérettel, szellős szövegtükörrel, és jó amerikai módon szájba rágva és ötvenszer megismételve ugyanazt. Kedvenc részem, amikor a munkareggeli, ebéd és vacsora javasolt fogásai vannak felsorolva, pl. alacsony zsírtartalmú poharas joghurt vagy tonhalsaláta kevés vagy light majonézzel… De a telefonkonferencia ecsetelésekor is igen meglepő és újszerű gondolat, hogy a végén ne felejtsünk elköszönni a többiektől.

Visszatérve a lényegre, a szerzők több olyan résztvevőtípust vagy viselkedésformát felsorolnak, aminek a megbeszélések vezetői nem örülnek. A némák ott vannak, de nem szólnak hozzá, és látványosan vagy jól leplezve végigunatkozzák a programot. A kisajátítók folyton a saját hangjukat akarják hallatni. A csevegők privát beszélgetésbe fognak, mely egyrészt azt eredményezi, hogy nem figyelnek, másrészt zavarják a többieket. A negatívak mindennel kapcsolatban ellenkeznek, semmi sem tetszik nekik. Rokon fajták a vitatkozók, akik csak azért ellenkeznek, hogy vitába szállhassanak valakivel. A terelőknek mindig van valami, szerintük a témához illő gondolatuk, melyek a legritkább esetben kapcsolódnak a napirendhez. Végül a leereszkedők arrogánsak, türelmetlenek, és magas lóról beszélnek a többiekkel.

A szerzők szerint a megbeszélés vezetőjének fontos feladata, hogy a rendszeresen előforduló zavaró megnyilvánulásokat kezelje. Érdemes négyszemközt felvetni a témát, nem a személyre, hanem a viselkedésre koncentrálva, valamint a csapat által kialakított alapszabályokra hivatkozva. Néha elkerülhetetlen, hogy nyíltan is felvállaljuk a konfrontációt a csapat előtt, de ha van rá mód, inkább félrevonulva tegyük.

Eszembe jut erről egy sok évvel ezelőtti személyes történetem, amikor trénertársammal képzést tartottunk egy multicég középvezetőinek. A társam kezdte a programot, és az egyik résztvevő csak akkor nézett fel a számítógépéből, amikor neki kellett megnyilvánulni, akkor se konstruktívan. Elkövettük azt a hibát, hogy a rövid és zsúfolt tréningnap elején nem szántunk időt a csoportnormák megbeszélésére. Mivel nem én vezettem ezt a részt, nem tartottam megfelelőnek, hogy beleszóljak a folyamatba. A szünetben azonban odamentem az illetőhöz, elmondtam neki, hogy bennünket nagyon zavar, hogy nem figyel oda, és a többiek felé sem fejez ki tiszteletet, hogy nem kíváncsi a hozzászólásaikra. Meglepte a dolog, nem is vette magát észre. Mint később kiderült, a vállalatnál bevált gyakorlat volt, hogy a megbeszéléseken mindenki egyszerre van ott (és nem figyel) és dolgozik a gépén. Mondtam neki, hogy ha fontos munkája van, nyugodtan maradjon kint az előtérben, és amikor elvégezte, akkor jöjjön be. Elnézést kért, bejött, és megfelelő hozzáállással, aktívan részt vett a közös munkában a nap hátralévő részében.

Még egy érdekes tanácsot kiemelnék a könyvből. Nem csoda, ha nem javul a megbeszélések minősége, ha sosem értékeljük őket. Elég két percet szánni a találkozó végén arra, hogy a táblán összegyűjtjük azt, amivel a résztvevők elégedettek voltak a megbeszéléssel kapcsolatban, és azokat is, amiket szerintük változtatni vagy törölni kellene. Ha nagyobb lélegzetű megbeszélésről van szó, akár öt percet is a témára szánhatunk. A résztvevők összeírhatják a választ a következő kérdésekre: Mit gondolsz a megbeszélés tervezéséről és levezetéséről? Hogyan javíthatnánk a megbeszéléseink minőségén a jövőben? A válaszokat begyűjtjük, összegezzük, és az emlékeztetővel együtt kiküldhetjük a tagoknak. A tanulságokat pedig beépítjük. Ezen gyakorlatokra se mondhatja senki, hogy túl bonyolult vagy időigényes lenne.