2021. január 21., csütörtök

Ok és okozat a munkatársak motivációjában

Sokszor beszélünk arról, hogy a tudás és annak alkalmazása milyen nagy távolságra lehet egymástól, és hogy az ismerethiány szakadékát számottevően könnyebb betömni, mint azt elérni, hogy a tudásból cselekvés legyen. Ennek rendkívül látványos bizonyítéka, amikor egy több mint fél évszázaddal korábban elővezetett innovatív gondolatot elolvasunk mondjuk a vezetéssel kapcsolatban, és azt látjuk, hogy még mindig messze van attól, hogy általánosan elterjedt legyen. Ilyen élményem volt, amikor újraolvastam Douglas McGregor: The Human Side of Enterprise (A vállalkozás emberi oldala) című, 1957-ben megjelent cikkét. McGregor a humanisztikus pszichológia szárnybontogatása és hőskora idején vetette papírra gondolatait, építve annak megállapításaira, és udvariasan felvetve, hogy a munkahelyeken nem a valóságnak megfelelő emberkép alapján tekintenek a dolgozókra. Ahogy viselkednek, az nem az emberi természet sajátossága, hanem annak hatása, ahogy kezelik őket, és amire lehetőséget kapnak a munkahelyen.

Megállapítja azt (ami ugyebár még manapság is viszonylag széles körben jellemző), hogy amíg a vállalatok alapvetően az emberek alapszükségleteire fókuszálnak, azaz a fizetésen keresztül a létfenntartásra és a munkaszerződésen keresztül a létbiztonságra, akkor teljesen kihasználatlanul hagyják az emberek társas (pl. elfogadás, valahova tartozás, harmonikus kapcsolatok) és növekedési szükségletei (önbizalom, kompetencia, tudás, elismerés, előrelépés, státusz, kiteljesedés, stb.) által egyébként rendelkezésre álló hajtóerőit. Hiába van tehát megfelelő bérezés, akár premizálás, és biztos munkahely, ezek a megfelelő módon kielégített szükségletek nem biztosítanak motivációt semmi extrára. A vezetők meglepetésére a dolgozók, akiknek a magasabb rendű szükségleteit figyelmen kívül hagyják, nem tűnnek hálásnak az alapokért, hiszen azok az adott szinten már nem szolgálnak tüzelőanyaggal a mindennapokban. Ezért azt tapasztalják részükről, hogy ellenállnak, befeszülnek, nem együttműködők, nem nagyon érdeklik őket a szervezeti célok, és még akár ellenségesek is. Sőt, irreális anyagi igényekkel állnak elő, vagy támadó fellépésű szakszervezetekbe tömörülnek. Mindez a viselkedés azonban, ahogy McGregor fogalmazott, nem az ok, hanem az okozat.


Ami még tud rontani a helyzeten a biztonságérzet oldalán, az a vezetői viselkedés. A keménykedés, a kiszámíthatatlan vezetői működés, a kivételezés, a pikkelés valakire, a szabályok-keretek hajlítgatása, vagy a hatalommal való visszaélés esetei rendszeresen kirugdossák a biztonságérzet széklábát az emberek alól, függetlenül attól, hogy egyébként maga a cég stabil, és korrekt fizetést ad. Ha még ez utóbbi két dolog sem igaz, akkor nyilván nem sok jót lehet várni cserében az emberektől.


A lovon úgy tudnak megfordulni a cégek és vezetőik, ha a munkahelyen lehetőséget adnak az alapokon felüli szükségletek kielégítésére. Arra, hogy az emberek a vezetőikkel és a munkatársaikkal is harmonikus kapcsolatban lehessenek, jó hangulatban dolgozhassanak, megélhessék az össze- és a valahova tartozás örömét, a kölcsönös elfogadást, jó kollegiális kapcsolatokat, és akár barátságok is szövődhessenek. A munkatársak önbecsülése és önbizalma erősödjön azáltal, hogy tudásuk és kompetenciájuk bővül, továbbá eredményeket, sikereket érnek el. Ezáltal növekedhet az önállóságuk is, amire egyrészt van lehetőségük, másrészt a képességeik által megalapozott belső igényük. Mindezeket nem csak maguk érezhetik, hanem a környezetükből visszaigazolás is érkezik megerősítés, elismerés és tisztelet formájában. Ennek számos kifejezésmódja létezik természetesen, egy-egy köszönettől és jó szótól az előléptetésen át a felelősségi kör bővítésig. Végül arra is van igénye az embereknek, hogy a bennünk rejlő potenciált kifejezésre juttassák, eltérő mértékben és tartalommal persze, de ha azt érzi valaki, hogy a helyén van és ott értelmes munkát végezve értéket teremthet, akkor az bizony nagyon erőteljes motivátor.


Hatvannégy év távlatából néhány dolog megállapítható. Tényleg úgy alakult, hogy mindazok a szervezetek, akik vették az adást, és az alapok tisztába tétele után lehetőséget kezdtek adni a munkatársaiknak a magasabb szintű szükségleteik kielégítésére legalább valamilyen szinten, azoknál lekerült a fókusz a folyamatos bérrel kapcsolatos elégedetlenkedésről, és a klasszikus vezető-dolgozó ellentét is sokat vesztett a tüzéből. Azoknál a cégeknél viszont, akik a szervezeti fejlettségük tekintetében inkább az alsóbb lépcsőfokokon tanyáznak egyelőre, gyakorlatilag ugyanezeket a viszonyrendszereket, gondolkodásmódokat és viselkedésformákat lehet tapasztalni, amelyek az 20. század első felének ipari munkáltatóinál jellemzőek voltak, és amivel kapcsolatban McGregor felemelte a szavát. Kortársa és kollégája, Maslow szükségletpiramisáról szinte minden vezető hallott már, a gazdasági és a műszaki felsőoktatásban is előkerül a téma. De azt, hogy mi ennek a gyakorlati jelentősége, és hogyan lehet erre a tudásra építeni a vezetői munkában, már nem feltétlenül sikerül összerakni a fejekben, pláne nem a napi működésbe és gondolkodásba ültetni.

2021. január 18., hétfő

Heteim a neurobiológia mocsarában

A 2020-21-es év fordulóján úgy döntöttem, hogy nekifogok a University of Chicago Understanding the Brain: The Neurobiology of Everyday Life című MOOC kurzusának, Peggy Mason professzor előadásában. Sose gondoltam volna magamról, hogy én valaha önszántamból még egyszer biológiával kapcsolatos tanulmányokat fogok folytatni közel három évtized után, hiszen mindig is utáltam ezt a tantárgyat, és középiskolában is csak kegyelemből kaptam meg a kettest belőle az egyik évvégén. Mégis erre jutottam, mert szerettem volna egy fokkal mélyebben is megérteni néhány témát, amit saját programjainkon tanítunk, és néhány e-könyvemben is előkerültek. Amikor például az erősségeink kialakulásáról beszélünk, vagy épp a szokásaink formálódását, cselekedeteink kiváltó tényezőit tanulmányozzuk, előkerülnek idegtudományi háttérinformációk. Ezekről profinak tűnő módon tudok nyilatkozni, de ha egy réteggel mélyebben kérdeztek volna valaha is, akkor azokra már nemigen lett volna válaszom. Például arra, hogy hol található pontosabban egy agyterület, amire hivatkozom. Vagy mondjuk meg tudtam volna mondani, hogy a szokásokat hol tárolja az agyunk, és azt is, hogy máshol, mint a tényadatokat vagy a velünk megesett történéseket, de hogy ez utóbbiak merrefelé tárolódnak, arról már fogalmam se lett volna.

2021. január 14., csütörtök

A kreativitás szokásáról pár gondolat

Több helyen olvastam már arról, hogy a kreativitás tulajdonképpen szokás, nem egy különleges, veleszületett tehetség megnyilvánulása néhány kiváltságos ember esetében. Mindannyian lehetünk kreatívak, amikor kitalálunk valamit, és azt meg is valósítjuk. A fiam például kapott egy pirográfot (ha esetleg valaki nem tudná, mint ahogy én se hallottam még róla egészen a közelmúltig, ez egy olyan eszköz, amivel fába lehet égetni különféle mintákat, feliratokat, tehát egy írószerszám), a téli szünetben rendszeresen kiment a kertbe, fűrészelt magának egy deszkadarabot, aztán arra rajzolgatott, írogatott. A lányom pedig egy scrapbook nevezetű, szép kivitelű füzetben készített kollázsokat a 2020-as emlékeiről, rajzokkal, beragasztásokkal és írással. Az egyik oldal kifejezetten cizelláltra sikeredett: a zamárdi kertmoziban megtekintett filmek plakátjait készítette el az interneten talált képek alapján, lemásolva az eredeti betűtípust, és lerajzolva egy-egy szimbólumát vagy megragadva a színvilágát a plakátnak. Amikor ezzel foglalatoskodtak, akkor eszükbe sem jutott, hogy unatkozzanak vagy egymást gyepálják. Erre szükség is volt, hiszen ez a téli szünet idén nagyon másképp telt, mint ahogy szokott. Korábban minden évben leköltöztünk karácsonytól újévig a szülővárosunkba, Egerbe, és ott egyik rokontól a másikig ingázva porszívóztuk be a finom falatokat az asztalról. Nap közben ment a korcsolyázás a családnak, kutyasétáltatás az egri unokatestvérükkel, én meg általában elmentem úszni egyet, aztán esténként jöhettek a különféle borozós társasági programok. Hát mindezekre most nem volt lehetőség, hiszen a járvány és az idős családtagok védelme okán itthon maradtunk az egész szünetre, úgyhogy valamivel el kellett ütni az időt, és a kreatív tevékenységek erre nagyszerűen alkalmasak voltak.

2021. január 8., péntek

Ne hidd el, hogy minél több, annál jobb!

Át vagyunk itatva azzal a meggyőződéssel, hogy a több szükségszerűen jobb is. Többet akarunk keresni, nagyobb alapterületen akarunk élni, drágább cuccokkal venni körül magunkat, magasabbra törni akármiféle rangsorban vagy hierarchiában, bővebb listára szert tenni végzettségekből, gyakrabban és messzebbre utazni, szélesebb olvasóközönséghez elérni, ismertebbé válni. Persze ez nem annyira meglepő, hiszen egyik alapvető hajtóerőnk a növekedési szükséglet. Mégse tesz nekünk mindig jó szolgálatot, hiszen előfordul, hogy addig hajcsárkodik felettünk, amíg ki nem köpjük a belünket, vagy rosszabb esetben ki nem égünk a nagy harácsolási versenyfutásban. Arról, hogy a több nem feltétlenül jobb, az elsőként beugró kép számomra egy környékbeli kifőzde rántott gombája volt, amiből egy adag kábé három normál porciónak felel meg. Ennek az első pár percben még tudsz örülni, de utána megérzed a sütéshez felhasznált olaj émelyítő mellékízét, és már mindjárt nem tesz annyira boldoggá, hogy sokat adtak.

2021. január 4., hétfő

A jóllét tudománya

A 2020-as évet egy MOOC kurzussal indítottam (ami aztán egy új e-könyv megírására is inspirált tavasszal), és egy másik MOOC képzéssel fejeztem be, a neves Yale Egyetemtől. Ez utóbbi a jóllét tudományos hátteréről szólt, ahogy a címéből is félreérthetetlenül kiderül: The Science of Well-being. Már régóta rajta volt a listámon, hogy egyszer végigmegyek rajta az akácos út helyett. Egyébként a Yale legnépszerűbb kurzusáról van szó, és amióta online formában is elérhető, több mint 3 millióan iratkoztak be rá. Vélhetően sokan szeretnék tudni, mi tesz bennünket boldoggá. Laurie Santos professzor két dologgal indokolta, hogy miért hozta létre ezt a programot: egyfelől az utóbbi egy-két évtizedben számos kutatási eredmény látott napvilágot azzal kapcsolatban, hogy mitől leszünk ténylegesen boldogok és mitől nem, másrészt pedig az elmúlt ötven-hatvan év gazdasági és technológiai fejlődése ellenére az emberek élettel való elégedettsége inkább csökkent mint növekedett.

2020. december 17., csütörtök

Van-e értelme manapság a személyes évtervezésnek?

Annak ellenére, hogy jópár éve lelkes gyakorlója és propagálója vagyok a december végén aktuális személyes évértékelésnek és évtervezésnek, az idén felmerült bennem, hogy egy ilyen bizonytalan és nehezen kiszámítható időszakban mennyi értelme van egyáltalán ennek az egésznek. Lehet, hogy le se töltöm az aktuális doksit, lamentáltam. Érzésre ugyanis úgy tűnt nekem ez az év, hogy suhantam az űrhajóban ki tudja hova, a gombokhoz nem nyúltam, de a disznókat azért becsülettel igyekeztem megetetetni. Közben pislogtam kifelé az ablakon, és amikor oda sikerült férkőzni végre a botkormányhoz, akkor próbáltam tekergetni legjobb tudásom szerint, alkalmazkodva a folyamatosan változó körülményekhez és lehetőségekhez. Szóval a feeling végképp nem az volt, hogy tudatosan és tervezetten masírozok az utamon.

2020. december 14., hétfő

Ha nincs kimondott szenvedélyed, a vízhólyagokat is követheted

Érdekes kérdést feszeget Dan Cable, a London Business School szervezeti viselkedés professzora a Harvard Business Review honlapján nemrég megjelent írásában. Úgy érzi, hogy túl általános és nehezen megfogható az a tanács, hogy “kövesd a szenvedélyed”, és annak megfelelően válassz vagy módosíts karriert. Nem vitatva természetesen, hogy szuper dolog, amikor valaki olyan pályafutásra talál, amiben értelmet lát, mások is értékelik, kiváló benne és élvezi is. Az emberek nagyobbik hányada azonban nem is nagyon tud válaszolni arra a kérdésre, hogy mi a szenvedélye. Vagy hogy milyen munkával foglalkozna, ha nem nehezedne rá egyáltalán a jövedelemtermelés kényszere.

2020. december 7., hétfő

Megpróbáltad-e már egyáltalán, és hányszor?

Munkám során folyamatosan találkozom azokkal a különféle nehézségekkel, amikkel a vezetők küzdenek a mindennapokban. Nem meglepő módon ezek a kihívások jelentős arányban kötődnek emberekhez, legyenek azok beosztottak, középvezetők, vezetőtársak, felettesek vagy épp külföldi kollégák. Gyakran tapasztalom, hogy idejekorán feladják a próbálkozást, hogy nekifeszüljenek a probléma megoldásának. Sok esetben már a nulladik ponton elakad a dolog, amikor megindokolják, hogy mi minden miatt esélytelen. Leginkább feltételezésekbe bocsátkoznak, amelyek viszonylag gyenge lábakon állnak: a másik emberrel kapcsolatos, más szituációkban megfigyelt viselkedésekre vagy vélt személyiségjegyekre épülnek. Tehát gyakorlatilag meg se kísérlik a kérést, a nemet mondást vagy a visszajelzést. A másik tipikus jelenség, hogy egyetlen sikertelen beavatkozás után állapítják meg, hogy ők ezt már próbálták, nem működik. Pedig elég irreális azt várni, hogy egy kolléga a saját érdekeivel, meggyőződéseivel, szokásaival vagy szocializációjának eredményével szembeforduljon egy darab külső inputnak köszönhetően. Ha valakire hatást szeretnénk gyakorolni, abba bizony komoly energiát kell invesztálni, azon szisztematikusan kell dolgozni, és csak akkor feladni, ha már tényleg minden lehetőséggel kitartóan próbálkoztunk. Nyilván olyan témákra gondolunk itt, ahol számunkra az ügy is és az ember is fontos.

2020. december 3., csütörtök

Mentális egészségmegőrzés 2020-ban, avagy egy MOOC kurzus lepárlása

Kíváncsivá tett, mit mond a tudomány arról, hogy miként maradjunk normálisak ebben az abnormális (és szerintem nem “new normal”) évben, ezért úgy döntöttem, hogy elvégzem a University of Toronto egyik rövid kurzusát Mind Control: Managing Your Mental Health During COVID-19 címmel. Úgy foglalnám össze a tapasztalatokat, hogy a program tudományos keretbe tette, amit a témában magam is gondoltam, részben cselekedtem, vagy akár propagáltam is néhány postban az év során. Azaz van némi mozgásterünk, de ezekkel tudatosan kell élni, hogy minél kevésbé darálódjunk be. Vélhetően még azokra is helyez egy láthatatlan nyomást a helyzetből fakadó lehetséges egészségügyi és gazdasági hatások bizonytalansága, akik nemigen foglalkoznak vele a folyamatosan a mindennapokban, hanem csak teszik a dolgukat. Spoiler alert: ha inkább magad szeretnéd elvégezni a kurzust, ne olvass tovább!

2020. november 30., hétfő

Minek tulajdonítjuk a sikert és a kudarcot?

Felettébb érdekes, hogy az emberek hajlamosak eltérő okokat feltételezni saját maguk és mások sikerei és kudarcai mögött. Személyes sikereinket jellemzően a képességeinknek és az erőfeszítéseinknek tudjuk be, míg ha valami nem jön össze, akkor gyakran tulajdonítjuk azt a kedvezőtlen külső körülményeknek, a balszerencsének vagy a lehetőségek hiányának. Lehettem volna én híres író, ha gyerekkoromban felfedezik a tehetségemet és fejlesztik, és talán jó gitáros is, ha járhatok magántanárhoz és rendes felszerelésem van középiskolásként. Ha azonban másokra tekintünk, akkor gyakran fogjuk sikerüket a szerencsére, vagy azokra a körülményekre, amelyek nekik megadattak, főleg, ha nekünk nem. Eszerint könnyű fészbukkot alapítani, ha a Harvardra jársz egyetemre, vagy eredményessé válni a karrierben és az üzleti életben, ha biztos családi háttérből érkezel. Ezzel szemben azt vélelmezzük, hogy a kollégánk azért nem teljesít jól vagy dolgozik sikeresen, mert nem elég jók a képességei és/vagy nem hajlandó elegendő energiát fektetni a munkába.