2017. november 20., hétfő

Megjelent a korlátlan szabi a toborzási versenyben

Az utóbbi néhány évben egyre többet lehet arról olvasni, hogy újabb és újabb cégek (mint például az ismertebbek közül a Netflix vagy a Virgin) vezetik be a korlátlan szabi intézményét. Sokféle gyakorlati tapasztalatot sikerült már a témában felhalmozni azoknak a vállalatoknak, akik ezt elindították. Nem jellemző, hogy visszaélnének a kollégák a lehetőséggel és nem dönti romba az üzletet sem. A kiemelkedően teljesítők bátrabban vesznek ki az átlagosnál több szabadnapot, de vannak olyanok is, akik még annyi napra se mennek el, amennyi a törvény szerint járna nekik.

Valóban érdekes kérdés, hogy a szellemi dolgozók körében mennyi létjogosultsága van a klasszikus negyvenórás, ötnapos munkahétnek, és az évi 4-6 hét szabadságnak. Ha valaki jellemzően 9-10 órát dolgozik naponta, vagy munkaidő után telefonálgat és e-mailekre válaszol, késő este vagy hétvégén is töri a fejét egy-egy megoldandó problémán, kommunikál egy más időzónában élő kollégával, vagy vacsorázni viszi az idelátogató külföldi munkatársát, azt senki nem tartja nyilván extra munkaidőként. Akkor miért kellene a félnapos vagy egynapos szabadságokat nyomon követni, amikor jön a kéményseprő vagy otthon kell tartani a gyereket egy napra hasfájás miatt? Ha teljesülnek a célok és össze tudják a kollégák egyeztetni az utazásaikat, akkor miért ne lehetne évente többször is egy-két hétre elmenni feltöltődni? Vajon azok a kiemelkedő képességű munkatársak, akik ugyanazt a feladatot fele annyi idő alatt elvégzik, mint az átlagosak, vagy háromszoros teljesítményt adnak le adott időszakban, miért csak annyit lehetnek távol, mint a kevésbé hatékonyak és eredményesek?

Természetesen könnyen rá lehet vágni, hogy a korlátlan szabi megvalósíthatatlan, káoszt és károkat okoz. Annyi csak a bibi, hogy egy csomó cég már ma is így dolgozik, ahol a tevékenység jellege ezt megengedi, és ahol a bizalmi szint magas. Ha valaki képes teljesíteni a célokat és hozni az eredményeket, a csapattársaival és a külső/belső ügyfelekkel is jól össze tudja egyeztetni a munkáját, akkor tök mindegy, mennyit tartózkodik szabadságon, vagy dolgozik otthonról, kávézóból, tópartról, barlangból. Amennyiben ez nem megy neki, akkor lényegtelen, hány napot és hány órát ücsörög az irodában.

Mivel a fiatalabb munkavállalók nem kívánják feláldozni magukat a munka oltárán, és szinte minden területen keresleti piac van, egyre több cég fogja ezt a kártyát is előhúzni a jó képességű munkatársak elcsábítására és megtartására irányuló versenyben. Természetesen ez a “juttatási” gyakorlat is tartogat kihívásokat, és az előnyök mellett minden bizonnyal vannak hátrányai is. Akinek tetszik az ötlet, könnyen utánaolvashat az interneten a konkrét vállalati tapasztalatoknak.

(UI: HA VEZETŐKÉNT DOLGOZOL, KÉRJÜK SEGÍTSD A 2017 ÉVI TUDATOS VEZETÉS KUTATÁSUNKAT EGY 10 PERCES KÉRDŐÍV KITÖLTÉSÉVEL!)

2017. november 15., szerda

Két dolog, ami meghatározza, hol fogsz tartani 5 év múlva

Izgalmas kérdés, hogy miként befolyásolja a távolabbi jövőnket mindaz, amit ma teszünk vagy nem teszünk. Elég szembetűnő lesz például a különbség aközött, aki végül munka mellett bevállalta a főiskolát, és aki nem. De az is látszani fog, hogy ki ült minden este a kocsmában és ki időzött inkább a konditeremben. Olvastam Charles Jones-tól egy kapcsolódó idézetet, ami így szól: “You are the same today that you are going to be five years from now except for two things: the people with whom you associate and the books you read.” Azaz két dolog fogja meghatározni, hogy hova jutsz és miben különbözöl majd öt év múlva jelenlegi önmagadtól: az emberek, akikkel kapcsolatba kerülsz, és a könyvek, amiket elolvasol.


2017. november 13., hétfő

Tudatos Vezetés 2017 kutatás - segítségedet kérjük!

Öt évvel ezelőtti Tudatos Vezetés felmérésünkben Pusztai Csaba kutató barátommal, Dr. Tomka Jánossal és a KPMG Akadémiával arra a kérdésre kerestük a választ, hogy a hazai vezetőkre mennyire jellemző a széles körben elfogadott vezetői gyakorlatok alkalmazása, és vajon milyen tényezők befolyásolják a használatukat. A felmérésünk eredményeit ebben a kutatási beszámolóban foglaltuk össze (röviden: nem annyira).

Menedzsmentor-os kollégáimmal úgy döntöttünk, hogy megvizsgáljuk, változott-e a helyzet 2012 óta. Vajon a munkaerőpiac keresleti jellege jobban kikényszeríti-e a menedzserekből a tudatosabb vezetői munkát? Van-e pozitív hatása annak, hogy folyamatosan növekszik a témában ingyenesen hozzáférhető digitális tartalmak mennyisége? Elősegíti-e a felkészültebb vezetői működést, hogy az utóbbi években megsokszorozódott az üzleti coachok száma az országban? Hozott-e érzékelhető különbséget, hogy egyre több az Y generációs vezető? Egyáltalán: előrelépésről, stagnálásról, netán visszafejlődésről beszélhetünk egy fél évtized elteltével?

Ha vezetőként dolgozol, akár a versenyszférában, a non-profit szektorban vagy a közszolgálatban, arra kérünk tisztelettel, hogy segítsd a kutatómunkánkat egy tízperces kérdőív kitöltésével! Az eredményeket természetesen közzétesszük, várhatóan 2018 elején.

Hálásan köszönjük azt is, ha módodban áll a közösségi médiában megosztani ezt a felhívást, vagy továbbítani vezetőként dolgozó kollégáidnak!

2017. november 8., szerda

Még mindig hemzsegnek a kiskirályok a szervezetekben

Áldom a jó dolgomat, hogy a munkanapjaim túlnyomó többségét haladó gondolkodású, fejlődni akaró szervezetekben tölthetem. Természetesen sehol sem fenékig tejfel az élet, de ahol megvan a valós szándék a tanulásra és a vezetési kultúra tudatos alakítására, ott egészen más tapasztalatokat szereznek a kollégák arról, hogy mi normális és mi nem az a munka világában.


2017. november 6., hétfő

Mi a vezető legfőbb feladata?

Olvastam egy felettébb elgondolkodtató kis történetet az INSEAD Business School blogján (köszönöm a megosztást Tóth Lajosnak, az NN HR igazgatójának). Arra jutottam, hogy valószínűleg mást is érdekelne, így az alábbiakban lefordítom. A sztori egy Rajiv Bajaj nevű üzletemberrel esett meg, aki a Bajaj Auto ügyvezetője. Az indiai cégcsoport, amiről valószínűleg a büdös életben nem hallottál, a világ harmadik legnagyobb motorbicikli-gyártója.

Sok évvel ezelőtt a cég felkért egy japán professzort konzultánsnak egy új termékvonal bevezetéséhez. Bajaj úr illendően köszöntötte a szállodába érkezése után, majd szóba elegyedtek:

2017. november 2., csütörtök

A kiemelkedő csapatok titka a Google adatturkászai szerint

A Google példát mutat abban, hogy a munkatársakkal és a vezetéssel kapcsolatos döntéseiket és rendszereiket hiedelmek és feltételezések helyett adatelemzésre építve hozzák meg illetve építik fel. Project Aristotele nevű, a közelmúltban befejezett, kétéves átfogó kutatásuk 180 csapatukat vette górcső alá, és igyekezett megfejteni, hogy vajon mitől emelkedik ki markánsan egy-egy csapat a többi közül. Eleinte leginkább arra találtak igazolást, hogy mi minden nem számít, de végül csak sikerült öt tényezőt azonosítaniuk.


2017. október 31., kedd

Vasháromszöggel a tervezési csalódások ellen

Rengetek vezetői csalódás és munkavállalói motivációvesztés származik abból, hogy nem sikerül reális célkitűzéseket tenni. Nem csoda, minél nagyobb ívű és komplexebb elképzelést kívánunk megvalósítani, annál nagyobb kihívást jelent egy olyan célmeghatározás, ami egyrészt teljesülni is fog, másrészt nem kíván egészségtelen és fenntarthatatlan áldozatokat a szereplőktől. Jellemzően felül valaki kitalálja, hogy egy vagy több külső körülmény vagy lehetőség miatt mit és mikorra kellene megvalósítani, hogy ideális módon kerüljünk el veszélyeket vagy a legtöbb nyereséget hozzuk ki az adott szituációból. Legalábbis ahogy a helyzetet értékeli az illető a saját perspektívájából. A tervezésnél általában azt veszik alapul, hogy minden erőforrás 100% szakértelemmel, hatékonysággal, motivációval és elérhetőséggel fog teperni a felülről kinyilatkoztatott cél felé. Aztán ez persze nem így történik, a vezetők pedig két stratégiát alkalmaznak: győzködik az érintetteket az ügy fontosságáról, és/vagy igyekeznek erővel taszigálni, egyre agresszívebben és csökkenő érzelmi kontroll mellett rábírni az embereket az általuk meghatározott feladatok abszolválására az adott határidőn belül.


2017. október 26., csütörtök

A Nagy Vezetőképzési Mítosz

Az elmúlt évtizedekben a tréningipar és a szervezeti HR vállvetve építgetett egy mítoszt, melynek lényege az, hogy elvonulnak a vezetők évente vagy néhány évente egy-két alkalommal tréningre, ott mondanak nekik okosságokat, vagy játékosan szert tesznek pár “aha” élményre, nagy felfedezéseket (insights) tesznek magukról, de leginkább egymásról, aztán visszatérve a munkába 180 fokos fordulatot vesznek, és köcsög autokrata főnökből példamutató vezetőivé válnak munkatársaiknak. A mítoszra rátettek még egy lapáttal az utóbbi 5-10 évben azzal, hogy már nem is tréningeket, hanem rövid “inspirálódási” lehetőségeket szerveznek a menedzsereknek infotainment jelleggel. Mivel már a klasszikus képzési tartalmakon már túl voltak, legalábbis a nagyobb cégek (nem mintha a többség alkalmazta volna a tanultakat), valami újat kellett felmutatni a vezetéstudomány legfrissebb vívmányaiból. Mi lett ennek az eredménye? A kevés kivételtől eltekintve könnyen leolvasható a vezetők iránti bizalmi indexekből, valamint a dolgozók elkötelezettségi szintjéből.


2017. október 23., hétfő

Miért és mit olvassunk mindennap?

Én is azok közé tartozom, akiknek az iskolában sikeresen elvették a kedvét a szépirodalom fogyasztásától. Számomra három kategóriába estek a kötelező olvasmányok, legalábbis abban az életkorban, amikor szellemi táplálékunk vályújába elénk öntötték azokat: (1) dög unalmas, (2) érthetetlen, (3) dög unalmas és érthetetlen. Így aztán messziről kerültem az irodalmi alkotásokat, bár kamaszként szerettem olvasni könnyedebb cuccokat, például Rejtő Jenőt. Aztán fiatal felnőttként belebotlottam két íróba, akiktől minden fellelhetőt behabzsoltam, leginkább a nyári szabadságok alatt. Kurt Vonnegutról és Bohumil Hrabalról van szó. Az utóbbi iránti tiszteletünk gyanánt 2003-ban végigmentünk a libeňi Nagy Szlalomon, pont ahogy Túlságosan zajos magány című könyvében megírta, azaz a Prága Libeň városrészéből lefelé vezető kacskaringós út minden kocsmájában ittunk egy sört… De napi szinten nem vettem magamhoz irodalmat továbbra sem.

2017. október 20., péntek

Büntetéssel motiválni? - 7 kérdés, 7 válasz

Motivációs eszköz? - Kép: hirado.hu
Előkerült a héten ez a téma, gondoltam, meginterjúzom saját magam, hátha okosabb leszek! Előrebocsátom, nincs nálam a bölcsek köve, csak a tapasztalataim és olvasmányélményeim alapján improvizálom a válaszokat. El tudom fogadni, ha valaki másképp gondolja. Felnőttek és munkahelyi közeg lesz a fejemben.

Tamás, lehet-e büntetéssel, vagy azzal való fenyegetéssel viselkedésváltozást elérni?

Igen. De én jobban szeretem a következmény kifejezést. Valószínűleg a várható következmények közre játszanak abban, hogy a többség nem pofozza le a vele egyet nem értőket, nem ül a volán mögé egy korsó sör után sem, bejár a céghez munkaidőben, és elvégzi a feladatait. Ehhez persze fontos előre tudni, hogy milyen viselkedés milyen következményt válthat ki.