2018. augusztus 8., szerda

Öt problémás vezetői meggyőződés - most felszabadítalak alóluk

Hiedelmeink, meggyőződéseink általában nagy segítségünkre vannak a mindennapi helyzetértékeléseknél és döntéseknél. Ha úgy véljük például, hogy előbb érdemes körbejárni a problémákat, ahelyett, hogy elhamarkodottan reagálnánk, vagy ha abban hiszünk, hogy a gazda szeme hizlalja a disznót, és ezért rendszeresen nyomon követjük az előrehaladást, akkor a kapcsolódó meggyőződéseinkkel hatékonyabbá és eredményesebbé tehetjük a tevékenységünket. Valószínűleg sok száz ilyen hasznos hiedelem támogatja a működésünket. Ezek között vannak tények, tapasztalatok, de rengeteg az olyan meggyőződés is, ami valahogy ránk ragadt, addig hallgattuk, amíg végül el is hittük, különösebb megfontolás nélkül. Gyakran van alkalmam cégtulajdonosokkal és felső vezetőkkel társalogni, akár a munka, akár szabadidős tevékenységek keretei közt. Csokorba szedtem néhány olyan hiedelmet, amelyekkel újra és újra találkozom. Meglepő, hogy milyen felszabadító erővel hat a beszélgetőpartnereimre, amikor ezeket megpiszkálom, és “felhatalmazom” őket arra, hogy engedjék el a fenébe, akárhol is gyűjtötték be maguknak.

Mindent nekem kell kitalálni

Természetesen a legkiválóbb adottságokkal bíró vezető sem érthet mindenhez, és a feje se káptalan. Sokszor előfordul, hogy tanácstalanok, de ahhoz vannak szokva, hogy egyedül kell orvosolniuk a problémákat, kitalálni a megoldásokat. Revelációként hat rájuk, amikor rájönnek, hogy a vezetőtársak pont azért (is) vannak, hogy együtt találják ki a közös kihívásokra a gyógyírt. Triviálisnak hangzik? Meglepődnél, hány vezetőnek nem az jut eszébe először, hogy megossza az aktuális dilemmáit a többiekkel. Még az első főnököm hangoztatta rendszeresen: “problem shared, problem solved”. Ha viszont nem vette értelmes emberekkel körül magát, akkor nagyobb a baj…

Elsőre rá kell jönni a tökéletes megoldásokra

Mivel van valamiféle implicit elvárás a vezetőkkel szemben, valamint saját maguk felé is, hogy ők legyenek a legokosabbak, igyekeznek azonnal a legtökéletesebb megoldást kitalálni. Márpedig erre viszonylag kevés az esély, egy folyamatosan változó hazai és egy gyorsan fejlődő nemzetközi gazdasági/technológiai környezetben. Manapság leginkább iterációkon keresztül tudjuk megtalálni a jó megoldásokat, az ígéretes irányokat, legyen szó külső üzleti, vagy belső menedzsment kérdésekről. Elindulunk valamerre a mai legjobb közös tudásunk, vagy akár egy vezetői megérzés alapján, aztán folyamatosan korrigálunk, adott esetben még meg is fordulunk az úton. Ez teljesen természetes, de persze csak úgy működik, ha ezzel minden kolléga tisztában van, így nem fogják a vezetőt komplett hülyének nézni.

Ha irányt váltok, segget csinálok a számból

Az előző ponthoz kapcsolódik, hogy ha újra és újra módosítani vagy akár irányt váltani kell, akkor a vezetőnek a saját korábbi döntéseit, sőt akár érvelését is felül kell írnia. Ha a döntéshozatal transzparens, és mindenki érti, mit és miért csinálunk, akkor nem kell attól tartani, hogy ülepesítjük a szánkat. Azt akkor tesszük, ha felelőtlenül ígérgetünk, majd pedig nem tartjuk be a vállalásainkat.

A szent tehenekhez nem lehet nyúlni

Nem tudom összeszámolni sem, hány vezető mesélt nekem arról utólag, hogy milyen jó volt végre megszabadulni, sok év után, egy-egy olyan régi munkatárstól, aki már jó ideje mérgezte a cégnél a levegőt. Rengeteg kockázatot látnak egy ilyen szent tehéntől való megválásban, és persze sosem egyértelműen negatív az illető megítélése. Gyakran ő az egyik legtöbb szakmai tapasztalattal rendelkező ember, sok mindenkihez kapcsolódik a szervezetben, általában vannak erős támogatóik a felső vezetésben. Képben van egy csomó múltbeli, bizalmas információval kapcsolatban, egyes dolgokhoz nagyjából csak ő ért. Mindezek ellenére, amikor nagy levegőt vesz a vezető és meghozza a döntést, általában korrekt módon le tudják zárni az ilyen kapcsolatokat, és minden érintett fellélegzik. Meglepő módon egyáltalán nem dől össze a világ, és a szervezetet sem rázza meg különösebben a történés. Az is lehetséges egyébként, hogy szervezeten belül találnak olyan feladatot, ami az egyénnek és a cégnek is sokkal jobban megfelel.

Egyformán kell kezelni az embereket

Nem kell, sőt, nem is érdemes. Egy kevésbé tapasztalt kollégának általában több magyarázatra, tanításra, türelemre, feladatkiosztásra, nyomon követésre, közös problémamegoldásra van szüksége. A gyakorlott, önálló munkára képes munkatársakat egészen másképp kell támogatni. De közülük is van, aki igényli a törődést, viszont olyan is, akivel negyedévente elég egyszer leülni személyesen, amúgy az eredmények magukért beszélnek. Ha meg kérdése van, úgyis jelentkezik. Még arról is lehet szó, hogy egy kiemelt értékesítő vagy mérnök közvetlenül az igazgató alá tartozik, nincs a középvezetők alá rendelve? Persze. Ne a szervezeti forma határozza meg a tartalmat. Az a kérdés, hogy milyen megoldás szolgálja a terület érdekét és az egyén motivációját egyszerre.

Természetesen nem keverendő össze az egyéni kezelés a kivételezéssel. Attól, hogy a vezető egy csapattaggal közös hobbit űz, nem lehetnek előjogai, és nem nézhet el neki olyat, amit mástól elvár. Kereshet viszont kétszer annyit, vagy kaphat speciális juttatást az a kolléga, aki többszörösét hozza a cég konyhájára, mint az átlag.

Vannak egyébként még ilyen hiedelmek, de már így is elég hosszúra sikerült ez a bejegyzés.

2018. augusztus 2., csütörtök

Az emberek alaptermészetét nem fogod megváltoztatni

Többségünkben évtizedeken, vagy akár egy életen át él a remény és bizakodás, hogy munkatársainkat, családtagjainkat, párunkat meg tudjuk változtatni. A jó tulajdonságok mellett ugyanis mindenkinek vannak idegesítő személyiségjegyei. Különösen bosszantóak azok a “hiányosságok”, amelyekben mi magunk a saját természetünkből fakadóan erősek vagyunk. A cégek sok pénzt áldoznak erre, újabb és újabb varázslók bevonásával és különféle bűvészmutatványok megrendelésével, az emberek pedig lankadatlanul próbálkoznak a szeretteik személyiségének megreformálásával, de rendre kudarcba fulladnak az erőfeszítéseik. 


2018. július 31., kedd

Növelik-e a kooperációt az egylégterű irodák?

Egy közelmúltbeli Harvard University és Harvard Business School kutatás adja az apropóját annak, hogy hét év után újra előveszem az egylégterű irodák kérdését. 2011-ben, A hodály örömei, avagy az egylégterű irodák szépsége című írásomban teljesen szubjektív módon onnan közelítettem meg a kérdést, hogy az ilyen irodakialakítások akadályozzák az elmélyült munkavégzést, ezért is ülnek sokan fülhallgatóban az asztaluknál, és ezért jelentek meg a NYITVA/ZÁRVA táblák is ugyanott. Az ostorozást kiegészítettem azzal, hogy ahol folyamatos információcserére van szükség, és kevesebb önálló gondolkodásra/kitalálásra/alkotásra, ott lehet létjogosultsága az efféle térszervezésnek. Egyik ügyfelem pedig azt tette hozzá kommentben, hogy náluk a kereszt-funkcionális termékcsapatoknál is jól működik az egybeeresztés.


2018. július 25., szerda

Tanulni is akarunk vagy csak papírt gyűjteni?

A minap beszélgettem egy régi barátommal, aki vagy két évtizede épít egy sikeres informatikai vállalkozást. Arról mesélt, hogy néhány évvel ezelőtt bevezették a tesztfeladatot a programozók felvételi folyamatának részeként. Semmi különös, egy-két egyszerű programozási feladatot kell megoldani, ráadásul nem is az irodában, hanem otthon, bármiféle segédeszköz szabad felhasználásával. A résztvevők harmada vissza se küldi. Összességében pedig nagyjából a jelentkezők 10%-a megy át ezen a rostán. Annak ellenére, hogy informatikushiány van, csak azoknak tesznek ajánlatot, akik átugorják ezt az akadályt is. Nem véletlenül vezették be az eljárást, korábban előfordult, hogy a papíron (végzettség szerint) és az interjúkon megfelelőnek tűnő jelöltről már a felvétel után derült ki, hogy valójában nem tud programozni. Az meg még jellemzőbb eset volt, hogy a felvett kolléga a gyakorlatban igen gyenge szinten űzte a szakmát. Volt olyan távozó munkatárs, aki sérelmezte, hogy nem ült le senki mellé tanítani. A barátom viszont abban hisz, hogy a programozást próbálkozással, gyakorlással, küzdéssel, utánanézéssel, elakadás esetén pedig a tapasztaltabb kollégáktól való kérdezéssel lehet megtanulni. Arra nekik nincs kapacitásuk, hogy bébiszitterkedjenek amellett, aki magától nem teszi bele az energiát a tanulásba.


2018. július 23., hétfő

Miről szólhat a karrierbeszélgetés, ha nincs piramis?

A karrierrel kapcsolatos elégedetlenség egyre nagyobb kihívást jelent a világban. Egy 2015-ös CEB felmérés arról számolt be, hogy a válaszadók 70%-a nem elégedett a munkáltatójánál elérhető karrierlehetőségekkel. Egyik közelmúltbeli Harvard Business Review cikk szerzői szerint nem a lehetőségek hiányoznak, hanem az emberek fejében él egy elavult kép a karrierről, miszerint egy lineáris hegymászásról szól az egész történet. Az a helyzet, hogy az utóbbi egy-két évtizedben alapított cégek eleve laposak, de a tradicionális szervezeteket is igyekeztek alaposan összepréselni. A kívánatos karrierút tehát már messze nem olyan egyértelmű és kiszámítható, mint korábban. Miről lehet akkor mondjuk félévente beszélgetni egy vezetőnek a munkatársával ebben a témában? Mert hogy igény van rá a kollégák részéről, az biztos. Különösen a fiatal, tehetséges munkatársak szeretnék látni, hogy haladnak előre.


2018. július 19., csütörtök

A folyamatok gyakran nélkülözik a józan észt

Amikor a kollégákkal egy saját munkafolyamatot kialakítunk, vagy akár az ügyfeleket segítjük ugyanebben, minden esetben feltesszük a kérdést, hogy miként fog ez pontosan kinézni a gyakorlatban. Ki mit fog csinálni, milyen sorrendben, mi történik, mi más történhet, mi jöhet közbe, hogyan hat mindez az érintettekre, stb. stb. Gyakran ezt az ellenőrző, JPE-n (Józan Paraszti Észen) alapuló lépést kihagyják a vezetők.


2018. július 8., vasárnap

Az automatizálásról pár gondolat újra

Írtam korábban a témában, most ismét felböffent a dolog. Ha nem is mindenütt, sok országban jelent nehézséget a szükséges mennyiségű munkaerő hadrendbe állítása. Az utóbbi években hazánkban is felütötte a fejét ez a jelenség, immáron nem csak a gazdaságilag erősebb régiókban, és nem csak egyes iparágakban, hanem nagyjából mindenütt. Érthető, hogy a vállalatok keresik a lehetőségét az automatizálásnak, ha nagyon nem találnak embert a munkafolyamataikra. Számos termelővállalatnál folytatott beszélgetésben hallottam ezt a markáns szándékot az utóbbi egy-két évben.


2018. július 1., vasárnap

Újabb mérföldkő a digitális vezetőfejlesztésben

Négy évvel ezelőtt dobta be Solymár Dóri (akkor még Telekom, most Vodafone színekben) Dobay kollégának, hogy látnánk-e esetleg fantáziát egy olyan mobilapplikáció kifejlesztésében, ami egyfajta digitális mentorként támogatná a vezetőket az épp aktuális people management dilemmáik megoldásában. Nem úgy, mint egy képzés, melynek tartalmát a fene tudja, mikor lesz alkalmuk felhasználni, hanem ott és akkor támogatva a vezetőt, amikor a probléma felmerül, pont olyan információval, amire épp szüksége van. Elég utópisztikusnak tűnt az ötlet, hogy finoman fogalmazzak (akkor nem fogalmaztam finoman).


2018. június 24., vasárnap

Egyszerű út egy jobb álláshoz

A napokban írt Simon Sinek egy szösszenetet a LinkedIn-en arról, hogy nem feltétlenül kell állást változtatnod vagy karriert módosítanod ahhoz, hogy jobb legyen a munkád. Az egyik lehetőség, hogy a figyelmed átirányítod arra, hogy a munkavégzésed során miként tudsz másokat segíteni. A másik, hogy vezetőként szolgálsz másokat. Nem kell ahhoz menedzseri kinevezés, hogy kezdeményezz, kollégákat az elképzelésed mellé állíts, cselekedj, bevond a munkatársaidat, közösen gondolkodjatok, megvalósítsatok, nyomon kövessetek. Tulajdonképpen mindkét javaslat arról szól, hogy mások tudatos szolgálata teheti lényegesen jobbá ugyanazt a munkát.


2018. június 14., csütörtök

Egy spontán emberkísérlet tanulságai

Ez most egy személyes jellegű bejegyzés lesz, akit nem érdekel az ilyesmi, nyugodtan lapozzon! :-)

Aki ismer vagy szokta olvasni az irományaimat, tudja rólam, hogy nem csak a felszínt habosítom, hanem már egy évtizede egyre fokozódó tudatossággal szervezem a saját időbeosztásomat, értékek, alapelvek és éves célok mentén. És bosszantóan sok mindenre mondok nemet. Elsőnek az iskolai szünetek kerülnek be a naptáramba, hogy ezeket az időszakokat a családdal tölthessem. Aztán jönnek a megrendelt és elvállalt ügyfélmunkák, több hónapos, vagy akár fél éves előretervezéssel. A maradék időbe illesztem bele az összes többi tevékenységét a munkámnak és az általában elég jól egyensúlyban tartott életkerekemnek: applikációfejlesztés, képzési termékfejlesztés, e-könyvek, blogolás, üzletfejlesztés, munkatársak támogatása-tanítása, kutatómunka, olvasás, kultúra, elmélkedés, rokonok, barátok, magánélet, valamint önmagam karbantartása fizikailag, érzelmileg, szellemileg. Tudatosan törekszem rá, hogy valamilyen mértékben mindegyik jelen legyen, és egyik fontos szálat se hanyagoljam el. Természetesen ez csak egy módon lehetséges: ha nem engedjük, hogy az életkerék bármelyik küllője rátelepedjen a többire.