Mi újság a coaching világában?

Az PriceWaterhouseCoopers a mostanában gyűjti az adatokat a 2019-es globális coaching kutatásához, melynek eredményeit feltételezésem szerint valamikor jövőre fogják közzétenni. Ennek örömére megnéztem a legutóbbi, 2016-ban publikált ICF-PWC kutatás Executive Summary-ját, hogy miként változott a helyzet a korábbi, 2012-es hasonló felmérés óta. Pont abban az évben voltam az International Coach Federation (ICF) Magyar Tagozatának elnöke, és volt szerencsém annak idején az adatokat személyesen prezentálni az érdeklődőknek.

Mikor ne használd a coachingot?

Személyesen vagy kollégáimon keresztül újra és újra találkozom azzal a megjegyzéssel egy-egy tréningrésztvevőtől, hogy neki kifejezetten rossz emlékei vannak a magát coach szemléletűnek valló korábbi főnökéről. Amikor odament hozzá egy problémával, csak kérdezgette, aztán a végén több bizonytalansággal és kérdőjellel a fejében távozott a megbeszélésről, mint amennyivel odament.

Azt kell mondjam, hogy ez bizony nem az eszköz hibája, mint ahogy elég alacsony hatásfokkal lehet szöget beverni műszerészek által használt apró csillagcsavarhúzóval, és kalapáccsal se javítunk Doxa karórákat. Két tipikus probléma valamelyikét sejtem a háttérben: (1) a történetben szereplő vezető nem tudja, mikor és mikor ne használja a coaching megközelítést, (2) szarul végzi ezt a tevékenységet, mivel egy coaching megbeszélést nem zárhatunk le úgy, hogy a partnerünk számára nem tiszta a következő konkrét tennivaló.

Pénzkidobás a kötelező és utánkövetés nélküli tréning

Az elmúlt két és fél évtizedben roppant mennyiségű büdzsét szórtak el a vállalatok vezetői tréningekre, igen alacsony hatásfokkal. Erre az megállapításra bőven van tapasztalati és anekdotikus bizonyíték, de kutatás is alátámasztotta. Mi ennek az oka? Talán rosszak voltak azok a tréningek? Hiszen többnyire hozzáértők tartották, és a résztvevők is el voltak ragadtatva a végén kitöltött happy-sheet-ek tanúsága szerint. Szerintem általában nem voltak rosszak. Én máshol látom a problémát.

Az egyik nagy akadálya a tréningek eredményességének, hogy akarata ellenére senkit nem lehet fejleszteni. A tréner akkor tud segíteni, ha a résztvevő szándékában áll a tanulás. Nem sok értelme van tehát beutalni válogatás nélkül mindenkit egy-egy vezetőképzésre. Az ilyen programoknak önkéntesnek kell lenniük, ha pedig valaki nem látja szükségét a fejlődésnek, azzal a tréning előtt kell foglalkozni, a belső motivációját más eszközökkel felkelteni.

Vezetés megoldásfókusszal - Könyvajánló

A megoldásközpontú megközelítés mindig is nagyon szimpatikus volt számomra, több okból: pozitív szemléletet tükröz, a meglévő erősségekre épít, a jövőre fókuszál, mindezt egyszerűen, két lábbal a földön, a következő kis lépésekre koncentrálva. Kiindulópontja a Steve de Shazer, Insoo Kim Berg és csapata által családterápiás célból kifejlesztett módszertan, melynek művelése során bizonyítást nyert, hogy a múltban történtek alapos cincálása helyett a kívánatos jövőre és a megoldásra összpontosítás igen eredményes terápiás eszköz tud lenni, ráadásul sokkal rövidebb időbefektetéssel. A megoldásfókuszú megközelítés később teret nyert a coachingban, és bizony komoly lehetőségeket tartogat az emberek vezetése területén is.

Az első félév termései, 2015

Számomra már hagyomány, hogy a nyári szünet előtt összefoglalom hova sikerült eljutni az év első hat hónapjában. (Ez egy személyes jellegű bejegyzés, csak az olvassa tovább, akit érdekel!)

2015 első féléve során 4 csoportban 48 vezető vett részt Tudatos Vezetés képzési programon, további 24 középvezetőt ismertettem meg a coaching szemlélet alapjaival, valamint 10 felső vezető számára biztosítottam executive coaching vagy shadowing támogatást.

A Bélás e-könyv 33 ezer, a Nyulas 12 ezer letöltésnél tart.

Lehet-e valaki jó vezető coach szemlélet nélkül?

A címben szereplő kérdést tette fel egy tréningrésztvevőm pár nappal ezelőtt, amikor a coaching alapjaival foglalkoztunk. Hirtelen hátrahőköltem. Az első gondolatom az volt, hogy mégse vághatom rá, hogy nem, hiszen kizárni nem tudom. Aztán elkezdtünk ott közösen morfondírozni rajta.

Mi is a lényege a coach szemléletnek? Hiszünk az embereinkben, és abban, hogy képesek megcsinálni, amit felvállalnak. Szeretnénk őket segíteni a céljaik elérésében, a tanulásban és a fejlődésben. Szerintünk meg tudják fogalmazni a saját céljaikat, fel tudják tárni a megoldási opciókat vagy a célokhoz vezető lépéseket, tudnak dönteni és akciótervet készíteni. Képesek felmérni a kockázatokat és szükség esetén tudnak segítséget bevonni.

A vezető, mint izélgetőember*

Az ügyek, a feladatok és a projektek — kevés üdítő kivételtől eltekintve — maguktól nem feltétlenül haladnak előre a szükséges ütemben, vagy akár el se indulnak. A vezető fontos feladata tehát, hogy a számos párhuzamosan futó ügyet előrerugdossa. A noszogatási beavatkozás széles skálán mozoghat. Az egyik végpontja, amikor a kollégák felkészültek és motiváltak, így elég egyszerűen csak meghallgatni, hogy hol tartanak és hogyan terveznek továbbmenni. A másik véglet, amikor a vezető akár személyesen is lapátot fog. Egy dolog biztos: rajta kell tartania a szemét az aktuális tevékenységeken, és beavatkozni, amikor szükségesnek látja.

Az izélgetés* nagyszerű eszköze, ha kérdéseket teszünk fel a feladatvégzés rendszeres nyomon követése során:

Azért coaching-soviniszták se legyünk

Melyik sapkád van rajtad épp?

Aki ismer, tudja, hogy lépten-nyomon igyekszem népszerűsíteni a coachingot, legyen szó vezetési szemléletmódról vagy fejlesztési módszerről. Az esetek nagy részében többre megyünk vele, ha a másik ember problémáira az ő saját erőforrásaiból találunk megoldásokat, mintha tálcán kapná az egyébként sem biztosan működőképes válaszokat tőlünk. És a kivitelezésre vonatkozó motiváció is általában erősebb, ha valaki saját maga tesz vállalásokat, szemben azzal, amit kívülről szorgalmaznak.

Amikor a coaching alapjait próbáljuk megtanítani a témával frissen ismerkedőknek, akkor elég rigorózusan igyekszünk a résztvevőket letéríteni a megszokott útról, amikor is a másik problémájára a saját nézőpontjukból, csupa jó szándékkal tanácsokat osztogatnak, vagy folyamatosan a saját életükből hozott analógiákkal operálnak válaszként. Helyette inkább igazi, értő odafigyelést proponálunk, alkalmanként visszaigazoltatva, amit megértettünk. A kérdéseink pedig ne a saját érdeklődésünket szolgálják, hanem a partnerünket segítsék a tudatosításban és az önálló megoldáskeresésben.

A coaching kiemelkedő sikerének titka

Kedden megünnepeltük az International Coach Federation hazai tagozatánál, hogy nemzetközi szakmai szervezetünk amerikai központja "Chapter Award" odaítélésevel ismerte el idei társadalmi felelősségvállalási kezdeményezésünket. 2012. tavaszán és nyarán közel 50 tagunk 90 ember számára tartott ingyenes karrier-coaching folyamatot kb. 20 millió Ft értékben, amikor nehéz helyzetbe kerültek munkáltatójuk felszámolása miatt. Az ünneplés mellett a projekt vezetői összefoglaló elemzést készítettek az ügyfelektől kapott visszajelző kérdőívek alapján. Számos szempont szerint értékelték a coachok munkáját a válaszadók. A szempontok túlnyomó többségénél a jó és a kiváló minősítés összességében 90% (sőt akár 95%) feletti volt. Pedig nyilván 50 coach 50 féle háttérrel, szakmai filozófiával bír. Csak két dolog közös bennük: az ICF kulcskompetenciák és az etikai kódex vezérli tevékenységüket.

Néhány éve a PWC készített egy coachinggal kapcsolatos globális felmérést az ügyfelek körében, több mint 60 ezer válaszadóval. 95% körül volt azok aránya, akik elégedettek voltak a kapott szolgáltatással és kb. ugyanennyien nyilatkoztak arról, hogy hasonló helyzetben most is ugyanúgy igénybe vennék a coachingot. Tehát van itt valami szolgáltatás, ami elképesztően magas ügyfélelégedettséget vált ki, annak dacára, hogy rettentő szerteágazó hátterű, felkészültségű, tapasztalatú és szakmai hitvallású coachoktól veszik az emberek igénybe. Mi lehet ennek az oka? Hisz még egy kiváló szabolcsi töltött káposzta, vagy Sting legújabb lemeze se arat ennyire osztatlan sikert a fogyasztók körében. Biztos nagyobb arányban fanyalognak, hogy miért nincs benne szálas savanyúkáposzta, vagy hogy a korábbi lemezeken több jó szám volt.

Vezetői kiválóság és a coaching szemlélet

Lapátolás coachinggal

Jean-Francois Zobrist, a FAVI nevű francia autóipari beszállító vezérigazgatója kétféle vállalatot különböztet meg: a Hogyan cégeket és a Miért cégeket. Az előbbiek arra fókuszálnak, hogy pontosan megmondják az embereknek, hogy mit és hogyan csináljanak, majd pedig megpróbálják ellenőrizni és számon kérni mindenféle kontroll módszerekkel, hogy az történik-e, amit előírtak. A Miért cégek ehelyett arra összpontosítanak, hogy a munkatársaik megértsék, merre igyekeznek kormányozni a hajót, és milyen alapértékeket tart a vállalat fontosnak. Ezek ismeretében jóval nagyobb szabadságot tudnak adni az embereknek arra, hogy eldöntsék, miként végzik el a feladatokat. Sőt, uram bocsá', még arra is képesek a dolgozók, hogy saját maguk tűzzék ki az egyéni szintű célokat a területi célok ismeretében.

Az ICF Globális Coaching Kutatásának legérdekesebb eredményei

A Nemzetközi Coaching Hét első napján, február 6-án mutatta be az ICF Magyar Tagozata a 2011-es Globális Coaching Kutatás eredményeit. A felmérést a PriceWaterhouseCoopers végezte. A közép- és kelet-európai régióban Lengyelország mellett csak Magyarországon sikerült az összehasonlító adatok szolgáltatásához szükséges számú válaszadót bevonni.

Az alábbi videó 4 percbe sűrített esszenciája a kutatást bemutató 40 perces prezentációnak, mely a MOM Kulturális központban hangzott el. Úgy gondoltam, hogy a blogot olvasó vezetőknek is érdekes lehet, hol tart a coaching a világban, és miben hasonlítanak ill. térnek el a hazai adatok.

Aki inkább olvasni szeretné az eredményeket, itt megteheti.

Mindenkiből lehet jobb vezető

Születni kell vezetőnek, vagy lehet azzá válni? Hasonló kérdés, mint az, hogy a genetika vagy a neveltetés a meghatározó (nature or nurture). A tudomány és a tapasztalatok hegyekben termelték a bizonyítékot mindkettőre. A vezetésre visszatérve, nagy előny, ha valaki rátermett, de az még nem garancia arra, hogy készségeit bárki más javára fordítja, és sajnos kevesebben vannak igazán vezetőnek születettek, mint azok, akik ilyen feladatot vállalnak. Hiszek abban, hogy bármennyi tehetséget is kaptunk, ismereteink bővítésével, készségeink fejlesztésével és hozzáállásunk alakításával mindegyikünk válhat jobb vezetővé, mint ahol éppen tart. A tanulás mindenképp egy folyamat, ami minimum felerészben az egyéni motiváción múlik. Senkit sem lehet akarata ellenére alkalmasabbá tenni vezetői feladatokra.

A hagyományos vezetés megbukott, más kell

Tegnap Budapesten járt és egynapos előadást tartott Sir John Whitmore, a modernkori coaching egyik atyja, a coaching szemléletű vezetés elkötelezett szószólója. Rengeteg tanulsága volt számomra a napnak, íme az első dózis. „A hagyományos vezetés (leadership) megbukott. Az üzleti élet, a politika, a vallás és az oktatás területén egyaránt. (…) A vállalati bűnözés elburjánzott.” – állapította meg Whitmore, szabad fordításomban.

Gondolkodásmód-váltásra van szükség. Az eddigi működést a következő fogalmak jellemezték: növekedés, külső szabályozás, félelem, mennyiségi szemlélet, felesleg, oktatás, függetlenség, siker, a természet igába hajtása és fokozatos lerombolása.

A jövőnek másról kell szólnia, és ebben a vezetőknek kulcsszerepe van. A gondolkodás és működés központjába a fentiek helyett a következők kerüljenek: fenntarthatóság, belső értékrend, bizalom, minőség, elegendő mennyiség, tanulás, kölcsönös függőség, szolgálat, természetes rendszerek és újrateremtés (a fogalmak a fentiek ellentétpárjai).

Mindezekhez az új vezetőknek Whitmore szerint az alábbi kvalitásokkal kell bírniuk:

• Érzelmi intelligencia
• Coaching alapelvek ismerete
• A bölcsesség fontosabb, mint a tudás
• Tudatosság és szenvedély
• A természetes rendszerek alkalmazása
• Agilitás és kitartás
• Hitelesség és alázat
• Szolgáló vezetés
• Önismeret és én-tudatosság

Egy ilyen szaktekintély megtehette, hogy a nap kétharmadában beszél arról, amiről a résztvevők tanulni szerettek volna (coaching), a fennmaradó részben pedig arról, amit ő fontosnak tart. Számos példával illusztrálta, hogy a világ rossz úton jár, és mindenki felelős azért, hogy a saját eszközeivel tegyen valami előremutatót, ami túlmutat önös érdekein. A vezetők szerepe, felelősségvállalása és példamutatása megkerülhetetlen.

Sok egyéb érdekesség mellett azt is megtudhattuk, hogy Whitmore az 1960-as években Európa-bajnok autóversenyző volt, és annak is örülhettünk, hogy túlélte tavalyi síbalesetét Ausztriában, amikor 100 km/h sebességgel egy jégfalnak csapódott. Fia gyerekként teniszben megverte Sarapovát, és ma is szívesen játszana a bajnoknővel, bár Whitmore szerint a fia nem teniszre gondolt J.

Jobban megy a cégeknek, ahol a felső vezetők elkötelezettek a coaching iránt

A Bersin and Associates augusztusban bemutatott kutatása szerint a vállalatok 81%-a, ahol a felső vezetők jó példával járnak elöl a teljesítménymenedzsmentben való aktív részvételben és munkatársaik coachingjában, üzleti eredményeik tekintetében kiemelkedett, és egyiknek sem kellett szégyenkeznie átlag alatti üzleti teljesítménnyel. Ahol ez a hozzáállás nem volt tapasztalható a felső vezetők részéről, ott mindössze a cégek 35%-a bizonyult kiemelkedően eredményesnek.

Bár a kutatási mintában szereplő vállalatok 70%-a állította, hogy coach-olja a munkatársait, a felső vezetőiknek csak 11%-a teszi ezt személyesen. Pedig fontos lenne, hogy jó példát mutassanak középvezetőiknek. A felmérés kimutatta, hogy azok a szervezetek, ahol megtanítják a vezetőket a coaching szemlélet alkalmazására, magasabb szintre jutnak a termelékenység, a dolgozói elkötelezettség és a pénzügyi eredmények terén.

„Felmérésünk azt találta, hogy a megfelelően alkalmazott teljesítménymenedzsment óriási üzleti hatást gyakorolhat. Az egyik legfontosabb tanulságunk, hogy a coaching elem sokkal fontosabb, mint ahogy a szervezetek korábban gondolták.” – írja John Bersin vezérigazgató.

Júliusban írtam épp egy cikket az ICF Magyar Tagozatának blogjára arról, hogy egyre több vállalat ismeri fel a coaching stratégiai jelentőségét. Szeptemberben pedig három csoportban kb. 40 középvezetőnek tartottam a coaching szemléletű vezetés alapjairól tréninget. Sok résztvevőtől hallottam azt a visszajelzést, hogy meglepően tapasztalták, mennyi erő van abban, ha a megszokott tanácsosztogatás helyett odafigyeléssel és kérdésekkel segítünk a másiknak rátalálni a neki megfelelő megoldásra.

Ugyan meglehetősen nehéz kimutatni, hogy az egyes eredményekben mennyi része volt a coachingnak és mennyiben volt köszönhető egyéb faktoroknak, a fentihez hasonló kutatások mégiscsak rávilágítanak arra, hogy a coaching szemléletet felső vezetői szinten is gyakorló vállalatok markánsan kiemelkednek az átlagból üzleti teljesítményük tekintetében.

Az agresszív vezető megszelídítése

Az év utolsó ICF Coach Klubján tartott előadást Dr. Laura Crawshaw, a Taming the Abrasive Manager c. könyv szerzője, aki az elmúlt 18 évben több mint 400 agresszív vezető coachingját végezte, hogy beosztottjaik munkahelyi szenvedését csökkentse. Az „abrasive” szó alatt azt érti, hogy az adott vezető interperszonális viselkedése érzelmi distresszt (káros stresszt) okoz másoknak. Az előadás felvezetésében hivatkozott egy 2006-os monster.com kutatásra, mely szerint ilyen vezetői viselkedésnek a magyar munkavállalók háromnegyede már ki volt téve. Az előfordulási gyakoriság a legmagasabb egész Európában. Jól hangzik…

Coaching a világban - az ügyfelek szemszögéből

Nemrég írtam a magyarországi coaching piacról, és ez adta az ötletet, hogy utánanézzek, milyen közelmúltbeli felmérést találok a témában. Az International Coach Federation 2009-ben készíttetett globális felmérést a coaching ügyfelek körében, melyet 64 országból 2165 válaszadó töltött ki. Ez csak részben van átfedésben a magyar kutatással, mert annak csak egy részterületét, az ügyfelek tapasztalatait vizsgálta. Mindenesetre tanulságosak az eredmények, hiszen előbb-utóbb mi is a nemzetközi folyamatokat követjük majd.

Első fontos megjegyzés, hogy a leggyakrabban igénybe vett coaching típus az un. life coaching, amit magánemberek saját zsebből finanszírozva alkalmaznak, és csak ezután jönnek az üzleti, vezetői és karrier-coaching szolgáltatások. Így talán nem meglepő, hogy az ügyfelek 72%-a saját maga választotta coach-át, 13%-nál döntött csak a munkáltató, és 7% esetében volt közös döntés a coach személyének kiválasztása. 58% csak egy coach-csal találkozott, míg 29% több közül választott. Legtöbben ismerősök ajánlásán keresztül találták meg a megfelelő embert (46%), és 20% használta a coach honlapját, mint információs forrást.

Az öt legfontosabb ok coach igénybevételére:

1. Magabiztosság/önértékelés növelése

2. Munka-magánélet egyensúlya

3. Karrier

4. Vezetési/üzleti

5. Emberi kapcsolatok

Milyen szempontokat tartanak a legfontosabbnak a coach kiválasztásánál? 70-80% említ olyanokat, mint a személyes kompatibilitás és „kémia”, a coach magabiztossága, valamint a coaching folyamat hatékonysága. Bár ez utóbbit nem tudom, hogyan állapítják meg előre. Annak ellenére, hogy a világ számos országában nagyobb múltra tekint vissza az üzletág és a coach képzés egyaránt, csak 56% tartja nagyon fontosnak a coach-képzettséget. Érdekes, hogy az években mért coaching tapasztalat is csak 19%-nak nagyon fontos. Az életkort és a nemet mindössze 5 és 10% tartja igen lényegesnek, tehát az ügyfelek e tekintetben nem diszkriminálnak.

A folyamatok átlagos időtartama 12.8 hónap, ami elég hosszúnak tűnik, szemben a magyar adatokkal, ahol 3-6 hónap a jellemző. Havonta 2.5 találkozásra kerül sor átlagban, tehát kéthetente, vagy még sűrűbben tartják az üléseket. Fele-felerészben személyes és telefonos alkalmakra kerül sor, de régiónként ez jelentősen eltér. Míg nálunk alig jellemző a telefon-coaching, az USÁ-ban vagy Ausztráliában a nagy távolságok miatt meglehetősen gyakori formátum.

Egy-egy alkalom átlagos ideje 70 perc. Az óradíj átlagban 171 USD, kb. 35.000 Ft, ami némileg több mint a magyar 25.000 Ft körüli átlagár. A szórás viszont igen jelentős. Egy átlagos folyamat összköltsége 4.353 USD, ami közel 900.000 Ft.

Az ügyfelek 99%-a elégedett vagy nagyon elégedett a szolgáltatással, és 96% megismételné, ha hasonló helyzetben lenne. 80% úgy nyilatkozott, hogy nőtt az önbizalma, és egyenként 70% körüli azok aránya, akiknek javultak a kapcsolatai, fejlődött a kommunikációja vagy interperszonális képességei, jobb lett a munkateljesítménye, és pozitív irányba alakult a munka-magánélet egyensúlya.

A megtérülést nem egyszerű mérni: összesen 9%, azaz 189 válaszadó vállalkozott arra, hogy számadatokkal támassza alá a pozitív tapasztalatokat. Az egyéni megtérülési medián 344% volt, a vállalati medián 700%.

Hogy áll a coaching Magyarországon 2010-ben?

A 2010-es Magyarországi Coaching Kutatás eredményeit Komócsin Laura, az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke prezentálta a KPMG-BME Akadémia üzleti reggelijén. A felmérés során mind a kínálati, mind a keresleti oldalt vizsgálták: 200 coach-ot és 200 megbízót és ügyfelet kérdeztek meg tapasztalatairól, véleményéről.

Az átlag coach 42 éves, 68% nő, 32% férfi. Mindössze 2 év coaching tapasztalattal bír, szemben a nemzetközi átlaggal, ami 12 év az ICF legutóbbi globális felmérése alapján. 5 évnél több coaching tapasztalattal csupán 13% rendelkezik. Egyszerre jellemzően 3 ügyféllel dolgozik párhuzamosan. Közel felének közgazdász végzettsége van, negyede tanár, 15%-a mérnök és csak 13% pszichológus, tehát nem mondhatjuk, hogy ők dominálnák a szakmát. Már több mint 10 hazai szervezet foglalkozik coach-ok képzésével.

Úgy tűnik, hogy a coaching az ebben utazó szakemberek többségének nem a fő tevékenysége, inkább kiegészítő munkalehetőség. A válaszadók kétharmadának csak a bevétele 10%-a származik ebből, és csak 1% él teljes mértékben coaching-ból.

A coaching alanyai fele-fele részben férfiak és nők, 28%-ban felsővezetők, 48%-ban középvezetők. A résztvevők és a megrendelők 80%-a legalább olyan jónak vagy még jobbnak ítélték a coaching-ot, mint korábbi tréning tapasztalataikat. A leggyakrabban 3-6 hónapos folyamatokat vettek igénybe. Ez az iparág is erősen Budapest-centrikus, a folyamatok 86%-a a fővárosban valósul meg.

A coaching igénybevétele legjellemzőbb az Észak-Amerikai és Nyugat-Európai tulajdonú vállalatokra, de hazai tulajdonban lévő szervezetek is igénybe veszik a szolgáltatást. A pénzügyi és a szolgáltatási szektorra a legjellemzőbb a coaching alkalmazása, míg az agráriumra, az egészségügyre és a közigazgatásra szinte egyáltalán nem.

A szervezetek közel kétharmada alkalmazott már coach-ot, legalábbis a válaszadók közül. A fennmaradó egyharmad különféle okokból utasítja ezt el: 31%-nak túl drága, 22%-nak nincs szüksége rá, 12% szerint nehezen mérhető az eredménye, és 10% nem talált még megfelelő szolgáltatót.

A coach-ok kiválasztásában a legfontosabb szempontok között említik a személyes szimpátiát, a coach korábbi szakmai tapasztalatát, a coach-végzettséget, az üzleti tapasztalatot és a személyes ajánlást. A legkevésbé érdekli a válaszadókat a coach eredeti végzettsége vagy életkora. Azért ha megkérdezzük őket, átlagosan 41 éves coach-ot szeretnének, amibe pont beletrafál a kínálati oldal 42 éves átlagéletkorú mintapéldánya.

Mennyibe kerül manapság a coaching óránként? 2008 óta némileg emelkedtek az árak. Nyílván jelentős a szórás, de egy felsővezetőkkel foglalkozó executive coach átlagos óradíja kb. 55.000 Ft, a business coach-é kb. 33.000 Ft, míg a jellemzően magánszemélyeknek szolgáltató life coach-ok díja 15.000 Ft körül mozog. Egy-egy alkalom 1-1.5-2 óra időtartamú.

Szóval mind a piacnak, mind a coach-oknak még bőven van tere a fejlődésre, az érésre és a tapasztalatgyűjtésre. Ez a tevékenység még az USÁ-ban is felfelé ívelő ágban van, tehát várhatóan Európában, és ezen belül Kelet-Európában is komoly lehetőségeket tartogat a következő évtizedekre.

Fejbentenisz

Elém sodorta az élet Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis című könyvét, melyet születésem évében, 1974-ben írt, és ami később nagy hatással volt a coaching szakmára. Már más könyvekben többször láttam rá való hivatkozást, de magát az eredetit még nem olvastam ezelőtt.

Alapvetően arról szól, hogy egyszerre két síkon folyik a játék a teniszben, az egyik egy külső, melyet az ellenféllel vívunk – ennek során külső cél érdekében külső akadályokat kell átugranunk. Gallwey szerint viszont nem juthatunk magas szintre anélkül, hogy a relatíve elhanyagolt belső játszmákra is oda ne figyelnénk. Ez a belső játszma az ember fejében megy végbe, és olyan akadályokról szól, mint a koncentráció hiánya, idegeskedés, kételkedés önmagunkban, vagy saját magunk ostorozása, teljesítményünk leértékelése.

A teniszjátékos hajlamos túl sokat gondolkodni az ütések előtt és közben, túlzottan próbálja mozdulatait kontrollálni, és túl sokat aggódik az eredményen, illetve annak önértékelésére tett hatásán. A cél tehát az, hogy a mentális és érzelmi gátakat áttörve a valós potenciál jöjjön ki az emberből.

A teniszben szerzett tapasztalatok könnyen átültethetők más tanulási szituációba. A szerző két tanulási módozatot különböztet meg:

A tanulás hagyományos formája során először is ítéletet hozunk jelenlegi viselkedésünkről, cselekvésünkről, megkritizáljuk azt. Aztán utasítjuk saját magunkat (vagy mások bennünket) a változtatásokra, ismételt felszólításokkal. Ezt követően keményen próbálkozunk, erőlködünk, melynek következtében a belső feszültség megakadályozza a tevékenység természetes folyását és precizitását. Végül kritikusan ítélkezünk az eredménnyel kapcsolatban, ami újabb próbálkozásokhoz vezet, hogy végre „jól” végezzük el a mozdulatot, feladatot.

A tanulás belső játszmás formája másképp zajlik. Kezdésként megfigyeljük, mindenféle ítélkezés nélkül, a jelenlegi cselekvést, viselkedést. Következő lépésként megkérjük magunkat a változtatásra oly módon, hogy beprogramozzuk magunkat a kívánt végeredmény vizuális képével és a folyamat bármely eleme során tapasztalt érzésekkel. Tudatosan kerüljük a hibák javítását. Ehelyett egyszerűen csak hagyjuk történni a dolgokat. Bízunk a saját testünkben, képességeinkben, hogy az elképzelt módon sikerül majd a kivitelezés. Végezetül az eredményeket hideg fejjel, ismét ítélkezés nélkül megfigyeljük, addig, amíg a kívánt viselkedés automatikussá nem válik.

Ahogy fentebb említettem, a coaching szakmát is inspirálta a leírt tanulási folyamat. Például Eric Parsloe négylépcsős modellje is ezt követi: (1) tudatosítás (raising awareness), (2) felelősségvállalás (taking responsibility), (3) cselevés (moving into action), (4) a tapasztalatok átgondolása (reflecting on experience).

Természetesen nem csak a külső coach, hanem a coaching szemlélettel bíró vezető is építhet erre a tanulási formára munkája során. Meg fog lepődni az eredményeken!

Szerintem mi a vezetői coaching és hogyan zajlik

Mint a szervezet tagja, a Nemzetközi Coach Szövetség (ICF) etikai kódexének 3. pontja szerint „tiszteletben tartom azt, hogy a coaching-ot különbözőképpen értelmezik.” Ennek alapján arról szeretnék írni, hogy én mit értek rajta és milyen modellt használok.

A vezetői coaching egy olyan beszélgetéssorozat, ami segíti az ügyfelet (coachee) abban, hogy fejlődési vagy teljesítménycélokat fogalmazzon meg és érjen el. A kívánt változást, vagy az ügyfél egyéb céljainak elérését a tudatosítás és felelősségvállalás elősegítésével támogatja.

Jómagam a következő folyamatot igyekszem követni megbízásaim során (sajnos nem szolgálhatok bűvös betűszóval):

Az első találkozó alkalmával kölcsönösen megismerkedünk a potenciális ügyféllel és eldöntjük, hogy jó ötlet lenne-e együtt dolgozni és a coaching módszerét alkalmazni. Ha igen a válaszunk, akkor a megrendelővel tisztázni kell a hivatalos kereteket (pl.: időtartam, ülések száma és gyakorisága, díjak, szerződéses feltételek). Ekkor veheti kezdetét az érdemi munka.

Minden coaching folyamatot érdemes alapos helyzetfelméréssel kezdeni, nehogy úgy járjunk, mint az egyszeri orvos, aki előbb írja fel a gyógyszert, minthogy a vizsgálatot elvégezné. Ehhez sokféle eszközt lehet használni, legegyszerűbb az interjú, de érdemes kicsit alaposabban is körülnézni, mondjuk 360 fokos értékeléssel. Ez nem muszáj, hogy formális legyen, körbe is lehet interjúzni a felettest, néhány kollégát és beosztottat. Ugyanis egyáltalán nem biztos, hogy végül azon dolgozunk, amit mondjuk az ügyfél főnöke gondol, és az sem, hogy azon, amit maga az ügyfél eredetileg. Jó ötlet élesíteni a képen.

Ezután a kívánatos jövőkép felvázolása és a célok kitűzése következik. Fontos, hogy konkrét és mérhető célokat fogalmazzunk meg, és határidők is legyenek hozzájuk rendelve. Legjobb, ha mindezt egy bizalmi szerződésben írásban is rögzítjük, mely tartalmazza a coach és az ügyfél kötelezettségeit is.

Megfelelő időt kell szánni a cselekvési opciók feltárására, majd pedig az akcióterv kidolgozására: vállalások és határidők meghatározására. Az ügyfél a felelős, a coach csak a folyamatot moderálja. A következő találkozókon sor kerül az aktualitások megbeszélésére, a vállalások számonkérésére, az esetleges elakadások hátterének feltárására, tanulságok levonására, új vállalások megtételére, szükséges módosításokra, és akár új célok kitűzésére.

Mindenképp fontos, hogy a folyamatot és az eredményeket közösen értékeljük az együttműködés végén. De hogyan tudjuk eldönteni, hogy sikeres volt-e a munka? Alapvetően azt kell megítélnünk, hogy az ügyfél elérte-e a kitűzött célokat. Egyes céloknál ez egyszerűbb, ha számokban kifejezhető, vagy ha valami konkrétum megvalósult/nem valósult meg. Személyes fejlődés megítélésénél más lehetőség nem nagyon van, minthogy másoktól kérünk visszajelzést, akár utólag, akár professzionálisabban: adatfelvétellel a folyamat előtt és után.

A fentiek kialakulásában leginkább olyan szerzők munkái voltak rám hatással, mint Eric Parsloe, John Whitmore, Daniel White, Ruth Orenstein, Brian Underhill és társai, valamint Werner Vogelauer.

Miért működik a coaching?

A Nemzetközi Coach Szövetség (ICF) 2008-ban megbízta a PriceWaterhouseCoopers-t és az Association Resource Center-t, hogy 64 országot átfogó kutatást végezzen a coachingot igénybevevők körében.

A felmérés sok minden más mellett azt találta, hogy az ügyfelek 96%-a megismételné a coaching folyamatot, ha ugyanazok a körülmények lennének, mint amikor igénybe vette. 83% nagyon elégedett volt coaching tapasztalatával. Feltételezem, hogy az ilyen kiemelkedően magas elégedettség két forrásból táplálkozik: a folyamatot eredményesnek tartják és/vagy jól érzik magukat közben. Miért működik tehát ez a módszer, amit mindenki másképpen definiál, nem beszélve arról, hogy minden coach saját képzettségének, tapasztalatának és hitvallásának megfelelően különbözőképpen gyakorol?

• A kiindulópontja általában alapos, többoldalú és részletes információgyűjtés (pl. 360 fokos értékelés), ami első lépésként segíti az ügyfelet a valós helyzetértékelésben


• A folyamat elején és során konkrét és mérhető célkitűzések történnek, mely önmagában jelentősen valószínűbbé teszi az eredmények elérését


• A résztvevő maga tűzi ki a célokat és határidőket, saját maga dolgozza ki a cselevési opciókat és dönt a megvalósításról, így az elkötelezettség, a „buy-in” adott


• Ha konkrét célokra fókuszálunk, a retikuláris rendszer (reticular activating system) bekapcsol bennünk, és kiszűrjük magunknak a környezetből azokat az információkat, amik a céljaink elérését segítik (lásd korábbi bejegyzésemet a célkitűzésről)


• A célok teljesülésével kapcsolatos kutatások alapján azokat legnagyobb valószínűséggel akkor érjük el, ha konkrét személlyel megbeszélt találkozóra vállalunk valamit (Wiseman, 2004 – Institute of Applied Emotional Intelligence)


• A coach olyan, mint egy élő lelkiismeret, aki folyamatosan rajta tartja az ügyfél figyelmét a célokon


• A coach kérdéseivel kimozdítja az ügyfelet a komfortzónájából, ami bármilyen fejlődés, előrelépés feltétele


• Elakadások esetén a coach segíthet új perspektívából látni a problémát, ami megkönnyíti a továbblépést


• Az embereknek már az is sokszor segít, ha gondjaikat kibeszélhetik, vagy ha dilemmáikat valakivel megoszthatják. Míg az előbbi esetben a gőzt tudják kiengedni, a második esetben a gondolataikat strukturálják
• A coaching folyamat „mellékhatásaként” általában az ügyfél magabiztossága és önbecsülése növekszik, valamint az sem ritka, hogy az élete különböző területeinek egyensúlya javul.

Érthető tehát, hogy nagy tempóban bővül a coaching szolgáltatások piaca a világban. Pedig nem olcsó mulatság, hiszen a jó coach ideje drága. Nem csoda, hogy a multinacionális cégek elgondolkodnak rajta, hogy külső coach-okat vegyenek-e igénybe, vagy belsőket vegyenek fel, esetleg képezzenek. Nagy vita van egyébként a szakmán belül arról, hogy mennyire jó ötlet belsősökkel coach-oltatni. Másik megközelítés, hogy coaching folyamatok helyett a coaching-szemléletű vezetést igyekeznek elterjeszteni a szervezetben, úgy, hogy a vezetők ilyen irányú képzést kapnak. Mindenesetre a belsős megoldásokkal sokkal több emberhez és alacsonyabb hierarchiai szintekre juthat el a módszer áldásos hatása. Az elmúlt egy hétben két ilyen példával is találkoztam. Egy kereskedelmi bank fiókvezetőit képzi teljesítmény-coachingra, egy ipari termelővállalat pedig minden szintű vezetőjét coaching szemléletű vezetésre oktatja.

Ha valakinek van még egyéb ötlete, hogy miért működik a coaching, vagy vitába szállna a fentiekkel, írjon megjegyzést!