2011. szeptember 12., hétfő

Vezetői kompetenciák egy punk professzor szemszögéből

Egyik kedvenc szerzőm a vezetési szakirodalomban Henry Mintzberg. Igazi punk, szeret szembemenni a főárammal. Szerinte értelmetlen szétválasztani a menedzsmentet és a leadership-et, rettentő károkat okoznak az MBA képzések a társadalomnak, a stratégiai fagylalt pedig visszanyal. Egy könyvében több tartalom van, mint öt másik menedzsment bestsellerben.

A Managers, not MBAs (2004) című könyvének főbb üzeneteire még visszatérek később, de ebben szedte össze az általa legfontosabbnak tartott vezetői kompetenciákat. Egyrészt természetesen tisztában van a temérdek ide vonatkozó listával, másrészt úgy kutatott többször is pályafutása során, hogy konkrétan végigkövette egy rakás vezető mindennapi ténykedését. Tehát nem az elméletből indult ki, hanem a valós gyakorlatból. Négy fő kategóriába rendezte őket:

A személyes kompetenciák közé tartozik önmagunk belső (reflektálás, stratégiai gondolkodás) és külső (idő, információ, stressz, karrier) menedzselése, valamint az időbeli tervezés képessége (priorizálás, napirend felállítása, zsonglőrködés).


A vezető interperszonális kompetenciái magukban foglalják az egyének (kiválasztás, oktatás, mentorálás, coaching, inspirálás, szakértők menedzselése), a csoportok (csapatépítés, konfliktusok feloldása, folyamatok facilitálása, megbeszélések vezetése) és a szervezetek (kultúraépítés) vezetését. Ide tartoznak még olyan menedzselési képességek, mint a szervezés, erőforrás allokálás, delegálás, engedélyezés, célkitűzés és teljesítményértékelés. Fontos képesség továbbá a szervezeti egység külső kapcsolatainak fenntartása: networking, reprezentálás, együttműködés másokkal, lobbytevékenység, védelem/buffer szerep.

Az információs kompetenciák között természetesen szerepel a szóbeli kommunikáció (figyelem, interjúzás, prezentálás, beszédmondás, írás, információgyűjtés, információelosztás), a non-verbális kommunikáció (látás és érzékelés) és az elemzőkészség (adatok feldolgozása, modellezés, mérés, értékelés).

Az akció-kompetenciák pedig a dizájn (tervezés, jövőképalkotás) és a mobilizálás (tűzoltás, projektvezetés, tárgyalás/üzletkötés, politizálás és változások irányítása).


Mitől érdekes ez? Talán attól, hogy rávilágít, mennyire komplex tevékenységről van szó, és milyen szerteágazó feladatra vállalkozik, aki megpróbál segítséget nyújtani a vezetők fejlesztésében. Számomra az is érdekes, hogy szervezeti hierarchiai szinttől és vállalati tulajdonosi szerkezettől függetlenül a vezetőknek a felsoroltak túlnyomó többségére szüksége van, illetve lenne. Talán épp politizálni vagy lobbyzni nem mindenkinek kell, de ezek inkább kivételek.

És milyen támogatást kapnak azok, akik munkatársból vezetővé válnak? Többnyire bizony semmilyet. A messze leggyakoribb vezetőfejlesztési módszer Mintzberg szerint a mélyvíz, azaz a „sink or swim” megközelítés. A kezdeti időszakban jellemzően az előbbi dominanciájával…

6 megjegyzés:

  1. Zseniális a cikk, gratulálok!
    Hogy mennyi mindennel kell foglalkoznia a vezetőnek, s mennyi területen érzik magukat gyengének, annak alátámasztására érdemes belepillantani a "Hogyan dönt a döntéshozó?" kutatásunk adataiba. Nevezetesen több mint 450 vezető és tulajdonos önbevallása alapján az látható, hogy a választási lehetőségként felkínált 19 vezetői területből milyen soknál igényelnek fejlesztést. Többen akadtak a kutatásban résztvevő vezetők közül, akik - bár vezetői gyakorlattal rendelkezőkről volt szó - a válaszok több mint felét megjelölték. A kutatás adatait Harvard Business Review magyar kiadásában májusi számában megjelent tanulmányban lehet találni. Letölthető innen: http://www.devise.hu/letoltheto-anyagok (a 25. oldal alján és a következő lap tetején olvasható)

    VálaszTörlés
  2. A 450 valaszado kozul mennyi volt kozszektorbeli vezeto?

    VálaszTörlés
  3. Én most megpróbálok gyors egyveleget vonni az előző két cikk alapján is, amiben a kiváló teljesítményről és a fejlesztési módszerekről esik szó.
    Apáti Béla bejegyzése, rendkívül érdekes és tanulságos volt számomra;
    "a teljesítményértékelés az 5 fokozatú skálán", ugyanis én is ilyen skálák alapján dolgozom legtöbbször.
    Valóban nehéz eldönteni a fokozatok közötti differenciát, méghozzá azért is, mert multi cégek vezetőit kell "bírálnom" nekem is a pontrendszer szerint, amit alá is kell íratnom az ellenőrzés végén a vezetőkkel.
    Nem könnyű feladat megindokolnom, pedig szükséges, hogy egy vezető, aki 10-20 éve az adott pályán van, hogy kerülhet egy 3-as 'fiókba'...
    Sokszor az évek tapasztalatával szoktak érvelni nekem. Sajnos nem minden az évek hosszúsága sem, sőt..van úgy, hogy pontosan ez jelenti a problémát, lemaradnak jó pár fejlesztésről, vagy egyszerűen csak idegenkednek a változásoktól és emiatt nem lépnek ki a "régi megszokott, jól kitaposott útról"... persze még rengeteg oka lehet.
    Lényeg a lényeg, nem tudnak megfelelni kelőképpen mégsem, a külföldi anyavállalat/cég által támasztott igényeknek, elvárásoknak.
    Viszont, hogy kinek van igaza...(?)
    Tamást idézve, én szintén ebben a mondatban keres(em)ném;

    "szervezeti hierarchiai szinttől és vállalati tulajdonosi szerkezettől függetlenül a vezetőknek a felsoroltak túlnyomó többségére szüksége van, illetve lenne."

    Anita

    VálaszTörlés
  4. És az Amazonon kívül hozzá lehet jutni a könyvhöz pl. hazai forrásból (a közgáz könyvtárában nem találom)?

    E

    VálaszTörlés
  5. Magyarul nem jelent meg, az biztos. A Strategy Safari jelent meg itthon korábban, illetve mostanában A menedzsment művészete, ami egy cikkgyűjtemény. Esetleg Csaba, ha látod ezt, szerinted a CEU könyvtárban meglehet ez a könyv?

    VálaszTörlés