Milyen készség kell a tartós versenyelőnyhöz a 21. században?

Az év elején írtam arról, hogy a World Economic Forum tanulmánya szerint milyen készségekre lesz szükség a munka világában. Mindenféle szépségeket soroltak fel, mint a kreativitás, az együttműködés, az érzelmi intelligencia vagy a kognitív rugalmasság. Feltételezhetnék, hogy a versenyelőny is ilyenekből lenne kovácsolható. Legutóbbi, két keréken folytatott tudományos elmélkedésem során arra a következtetésre jutottam, hogy lófaszt túrót.

A markáns pozitív megkülönböztetéshez, azaz a tartós versenyelőnyhöz szerintem a következő készségkombinációra van szükség: elvégezzük, amit elvállaltunk (a megbeszélt határidőre, az egyeztetett tartalommal), normális módon (szakszerűen, teljesen befejezve, gondos minőségben, ahogy magunk is elvárnánk mástól). Ha esetleg néha-néha hibázunk, akkor elnézést kérünk és a lehető leggyorsabban kijavítjuk, amit elrontottunk.

Nem attól vagy vezető, hogy beosztottaid vannak

Közkeletű félreértés, hogy attól lesz vezető valaki, hogy beosztottakat kap. Vezetővé azáltal lehet válni, hogy úgy viselkedünk, mint egy vezető. Tök mindegy, van-e bármiféle formális hatalmunk mások felett. Ilyesmik tesznek egy embert vezetővé:

Száműzd a szóhasználatodból a kellene kifejezést!

Több vizet kellene innom. Meg kellene vele beszélnem. Le kellene írnunk a folyamatokat. Időben kellene elkezdeni a megbeszéléseket. Kellene róla emlékeztetőt készíteni. Többet kellene beszélgetni a kollégákkal. Kellene már egy csapatépítő összejövetel. Nem kellene engedni, hogy elcsússzanak a projektek. Kellene, kellene, kellene. Szart se érnek ezek a mondatok.

A gondolkodásunk meghatározza a szóhasználatunkat, de a szóhasználatunk is erőteljesen hat a gondolkodásunkra. Nem mindegy, hogy a bizonytalanságot, a kiszolgáltatottságot és a tehetetlenséget erősítik a kimondott vagy ki nem mondott szavaink, vagy a saját választásunkat, valós motivációval megtámogatott szándékunkat fejezik ki.

Kifogás és nyafogás helyett inkább fogást keress a problémádon!

Jobban szeretek témákról írni, mint saját magamról, de egyszer-egyszer megteszem az utóbbit is. Leginkább akkor, amikor a történet szerintem jól alátámasztja az üzenetet, amit át szeretnék adni. Már néhányszor beszámoltam róla, hogy két évvel ezelőttig nem találtam fogást a sportolás kérdésén. Eleve sose voltam valami nagy sportoló. Kitartó meg végképp nem. Amihez inkább lett volna kedvem, azt nem lehet egyedül csinálni, viszont az illeszthető bele egyszerűbben az életembe, amit lehet. Végül arra jutottam, hogy ez nem szórakozási kérdés, hanem egészségügyi. Kell és kész.

Döntsd el, hogy gondjaid vannak vagy feladataid!

Mielőtt még megrémülnétek, hogy egy Coelho költözött a szívembe, és innentől univerzális igazságcseppekben osztom bőségesen az észt, biztosítalak benneteket, hogy nem kell ettől tartani. Ezzel együtt a címben szereplő felszólítás fogalmazódott meg ma reggel a fejemben, és úgy gondoltam, megér egy blogbejegyzést. Akkor is, ha már nem először írok ilyesmiről.

Megfigyelésem szerint az emberek nagyobbik részének, legalábbis akikkel én interakcióba kerülök vagy hallom a megnyilvánulásaikat, inkább gondjaik vannak. “Hogy vagy?” “Ne is mondd, sok a gondom!” vagy így indítanak: “Az a baj…”, “Az a probléma…” Ez az attitűd sajnos jellemzően egy passzív, tehetetlen állapotot tükröz, ahol a körülményeknek kiszolgáltatva, szenvedő alanyként kénytelen az illető eltűrni, amit rá mért a sors. Egyetlen mentsvára, hogy legalább lehet róla panaszkodni, a gőzt kiereszteni, és persze mellékhatásként mások életkedvét is elvenni.

Mi értelme van a tudatosságnak a vezetésben?

Azért elég gáz, hogy 5 év és 500 bejegyzés után kezdek el ezen elmélkedni, nem? Jobb később, mint soha. Hát nem elég, ha nyomatjuk, ahogy alapból jön? Nem jó, ha magunkat adjuk, őszintén, zsigerből?

A választ jobb helyen se keresgélhettem volna, mint a Józsi bácsi gondolatai a világról nevezetű blogon. Nézzük, mit jelent Józsi bácsi számára a tudatosság:

A győztesek nem rinyálnak

Jack Ma-tól, a világ egyik legsikeresebb B2B e-commerce cégének alapítójától számos találó idézetet lehet olvasni. Az egyik kedvencem, hogy "a győztesek nem rinyálnak" ("winners do not whine"). Bár azt ő sem vitatja, hogy alkalmanként rátörhet bárkire a rosszkedv vagy a csalódottság, az állandó panaszkodás a sikertelenség biztos jele. Akármilyen tevékenységbe is fogsz, nehézségekkel, kihívásokkal és korlátokkal fogsz találkozni. Azon múlik, hogy mennyire leszel eredményes, hogy ezeket az akadályokat miként tudod kezelni. Szerintem nagyon nem mindegy, hogy az energiád a jajveszékelésre vagy a megoldáskeresésre fordítod, és az sem, hogy a felelősséget felvállalva összességében mennyi erőfeszítést teszel a dologba. Ahogy szokták mondani: a mester többször hibázott, mint ahányszor te egyáltalán megpróbáltad.

Út az elégedettebb élethez, öt egyszerű lépésben

Aki ismer, tudja, hogy nagy ellensége vagyok a panaszkodásnak, a siránkozásnak és a töketlen egy helyben toporgásnak. Messze földön híres empátiám egy pillanat alatt elillan, amikor azt hallom, hogy valaki csak a jajjveszékelésig jut el, felelősséget azonban nem vállal a saját sorsának jobb irányba mozdításáért. Ilyenkor aztán, ha fontos nekem az illető, megmutatom a mellékelt ábrát, hátha magába néz. →

Itt van néhány lépés, amivel el lehet indulni az emelkedőn:

1. Fogd végre fel, hogy a pampogás annyit ér, mint halottnak a beöntés!

Na jó, annyit megtehetsz, hogy a bentlévő gőz kiengedésének érdekében még egyszer és utoljára elsírod valakinek a bánatod. Esetleg leírhatod egy papírra, amit aztán rituálisan meggyújtasz, vagy újrahasznosítasz a toaletten. Aztán hagyd a fenébe, hogy mi történt a múltban, miért és miként jutottál oda, ahol vagy, és innentől csak azzal foglalkozz, hogy merre van az előre!

Miért nem dobják el a szemetet, és miért nem lopják el a fúrót?

Ha megkérdezik, hogy Svájcban vajon miért nem dobálják szanaszét a szemetet az utcán, valószínűleg az is azt vágja rá, hogy "benne van a kultúrában", aki nem Fons Trompenaars vagy Geert Hofstede szellemi emlőin cseperedett fel. Elsősorban nem azért járnak el így, mert vaskos a bírság, vagy mert félelmetes a parkőr szúrós botja.

Amikor Jean-Francois Zobrist évtizedekkel ezelőtt átvette a francia családi tulajdonban lévő autóipari beszállító FAVI irányítását, gyökeresen más vállalati kultúra kialakítását tűzte ki célul. Olyat, ahol megbíznak az emberekben, annak ellenére, hogy nem űrkutatókról volt szó, hanem hétköznapi betanított és szakmunkásokról. Még valamikor az elején megfigyelte, hogy az egyik kolléga hosszasan várakozik egy cserealkatrészre, mert a raktáros más ügyben távol volt. Gyorsan kiszámolta, mekkora veszteség termelődött épp, aztán leverte a lakatot a raktárról és új rendszert vezetett be. Bárki bemehetett alkatrészért, csak be kellett írnia a füzetbe az elvitt anyagot az újrarendelés miatt. A módszer működött. Történt egyszer, hogy valaki mégiscsak ellopott egy fúrót. Zobrist válaszút elé került: vagy elkezd bekeményíteni emiatt az egy tolvaj miatt, potenciális bűnelkövetőnek tekintve mindenki mást, vagy marad a rendszer. Mivel megütötte a dolog, készített egy nagy feliratot a raktárba, miszerint elég nagy hülyeség ellopni a fúrót, mert eddig is bárki kölcsönkérhette a kéziszerszámokat a hétvégére. Ez elég is volt, nem történt több visszaélés. A kultúra szép fokozatosan átalakult, persze nem csak ettől az egy intézkedéstől, hanem sok másiktól, amelyek mögött az a filozófia volt, hogy mindenkiben megbízunk, viszont cserébe felelősségvállalást kérünk.

Ha lemondotok a bónuszotokról, nem rúgnak ki engem

A Dardenne fivérek Két nap, egy éjszaka című filmje bicskanyitogató alaphelyzetből indul. A főhősnő pár hónapos betegállomány után gyógyultan térne vissza a napelemgyárba dolgozni, az üzemvezető viszont "a kínai konkurenciára" hivatkozva a 16 fős műszak tagjaival szavaztatja meg: akkor veszik vissza a kollégát, ha mindenki lemond a fejenként 1000 eurós bónuszáról. Vagy az egyikre, vagy a másikra van büdzsé. A művezető is elvégzi a háttérben a megfélemlítési aknamunkát, mert az ő hatékonysági számaira is kedvezően hatott, amikor az elmúlt időszakban 16 fővel végezték el a 17 ember munkáját. A kétgyermekes családanya két munkatársa és a férje támogatásával nekiáll, hogy egy hétvége alatt megpróbálja meggyőzni a többieket, megalázkodva, sorra járva a lakásaikat. Ezen az érzelmi hullámvasúton megyünk végig a főszereplő Marion Cotillard-ral, aki ebben a filmben lazán átlényegült dívából betanított munkássá. Mellesleg azt is végignézzük, hogy Belgiumban sincs mindenkinek kolbászból a kerítés. Hogy mi történik végül, azt nem írom le, nézze meg, akit érdekel. Mi párosan mentünk, de igazából csak nekem tetszett, szóval romantikus mozizásra kevésbé alkalmas…

Mit tegyünk, hogy jobb legyen mindannyiunknak?

Most jelent meg Henry Mintzberg ingyenesen letölthető pamfletje, Rebalancing Society címmel (köszönet Varga Tamásnak a megosztásért). Alapvetően arról szól, hogy ha szeretnénk használható állapotban visszaszolgáltatni Földünket a fiainknak és unokáinknak, akiktől kölcsönvettük, muszáj felhagyni a fizikai és emberi erőforrások kimerítésével és könyörtelen kihasználásával, helyette inkább az emberi leleményesség segítségével új lehetőségek feltárására kell koncentrálni. A kommunista berendezkedés 25 éve megbukott, mert az állam önmagában, a magánszektor és a civil szféra nélkül nem tud hatékonyan működtetni egy társadalmat. A kapitalista működésmód se bizonyult tökéletes megoldásnak, hiszen, különösen az USÁ-ban, a gazdaság rátelepült az államra, akaratát keresztülviszi, és a megválasztott kormányzat nem tudja megfelelően képviselni az emberek érdekeit a nagyvállalati érdekcsoportokkal és a kapzsi tulajdonosok szűk körével szemben. A civil kezdeményezéseket a kommunistákhoz hasonlóan a tőke se túlzottan preferálja. Az eredményeket sajnos az elmúlt évtizedekben láthattuk, legutóbb a subprime hitelválság esetében. Mintzberg szerint csak akkor billen helyre a társadalmi egyensúly, ha egymás elnyomása nélkül, egyaránt megfelelő teret kap a magánszektor, a kormányzati és a civil szféra. Sem az állam, sem a pénz kizárólagos hatalma nem vezet az emberek és leszármazottaik számára kielégítő és fenntartható eredményre. Az egyének és a közösségek szerepvállalásának növelésére is szükség van.

Sz*r, de már megszoktuk

Van valami kis rugó az emberben, ami tudat alatt húzza vissza megszokotthoz. Az adja a biztonságot, és egyúttal távolít az ismeretlentől. Ezért rendelek még mindig a legközelebbi pizzériából, pedig ehetetlenül sós. Ezért nem lehet a dédimamát rábeszélni az automata mosógépre, hiába nem bírja már a régivel. És emiatt tiltakoznak a munkatársak is a változtatások ellen.

Mondjuk a pizza még hagyján, de ha valaki leél pár évtizedet egy társ mellett, aki folyamatosan szekálja, vagy teljesen kiég egy munkahelyen, ami tönkreteszi, már túl nagy árat fizet a megszokás biztonságának illúziójáért.

Óriási különbség van a helyzet elfogadása és a panaszkodó fortyogás között. Amíg az első segít beletörődni abba, ami tényleg nem változtatható, a második folyamatosan mérgezi az egyént és a környezetét.

Ne a sült galambra várj, menedzseld magad!

Az egyik legjelentősebb menedzsment szaktekintély, Peter Drucker az ezredforduló környékén írta Managing Oneself c. nagyhatású cikkét, mely a Harvard Business Review-ban jelent meg. Szerinte a vállalatok már nem menedzselik az emberek karrierjét, úgyhogy mindenkinek magának kell kifaragnia a helyét, eldönteni, hogy mikor jött el az idő a váltásra, és gondoskodnia saját elfoglaltságáról és elkötelezettségéről akár ötven évnyi munkával töltött életszakaszra. Mivel a nyugdíjrendszerrel foglalkozó szakemberek nem sok jóval biztatnak, kortársainknak itthon is nagyjából öt évtizedes szolgálati idővel lehet számolni. Ebben az esetben pedig tényleg nem mindegy, hogy mennyi kontrollt tudunk gyakorolni az eseményekre. A tervezéshez néhány fontos kérdést kell megválaszolnunk.

Néhány apróság, amit a japánoktól elleshetnénk

Amikor külföldön járok, mindig igyekszem magamba szívni néhány tanulságot, akár saját épülésemre, akár a vezetés tárgykörében. Az elmúlt héten Japánban jártunk turistaként és baráti látogatáson, így ott is számos emlékezetes élményt sikerült begyűjteni. Persze a vezetők működésére nem volt lehetőségem rálátni, csak a mindennapokból vonhattam le néhány következtetést. Nem szeretnék ebben a bejegyzésben a japánok vezetési módszereivel foglalkozni. Azt tudjuk, hogy a Toyota Production System és a Lean elvei a gyártás területén meghódították a világot, akár egységében, akár egyes elemeit alkalmazva. Akit mélyebben érdekel a dolog, olvassa el például Jeffrey Liker: A Toyota módszer c. könyvét, és ott megtalálja a 14 alapelv részletes leírását. Azt is tudjuk továbbá, hogy a lean-t nem csak termelési környezetben, hanem egyes szolgáltatócégeknél, sőt még a szoftverfejlesztésben is alkalmazzák. De arról is hallottunk már, anélkül, hogy lennének személyes tapasztalataink, hogy a japán tradíció szerint a munkahelyhez élethosszig hűnek kell maradni, a munkahelyi közösséget a család elé rendelik, rendkívül sok órát dolgoznak, és a felettes tekintélyét feltétlenül elfogadják. Ezek már nem biztos, hogy olyan szimpatikusak egy európai szemlélőnek. Mindebből a turista azért nem sokat érzékel.

Igen, én rontottam el. Elnézést.

Vezetőként ingoványos területen mozgunk, folyamatosan egyensúlyozgatni kell. Számos érdekeltet egyszerre kell figyelembe venni. Rengetegszer döntünk kevés információ alapján, sokszor kell ismeretlen vizekre evezni. Még mindig jobb, ha valami mellé letesszük a garast, mintha hosszasan bizonytalankodunk és húzzuk az időt. Az emberekkel kapcsolatos véleményalkotás, döntés és kommunikáció különösen nehéz, hiszen nem láthatunk bele a másik fejébe. Mindezek eredményeképp bizony előfordul, hogy hibázunk, vagy utólag úgy értékeljük, hogy előnyösebb lett volna másképp alakítani a dolgokat. Ez így teljesen oké, mert egyrészt elkerülhetetlen, másrészt ebből lehet tanulni - már annak, aki hajlandó szembenézni a kedvezőtlen tapasztalatokkal.

Esettanulmány: katasztrofális menedzsment

Nem szoktam aktuális, nagy port kavaró eseményekről írni a Tudatos Vezetés blogon, de most kivételt teszek. Részben azért is, mert kevésen múlt, hogy múlt csütörtökön haza tudtam vergődni tatabányai munkanapomról és a nemzeti ünnepet nem az autómban dekkolva vészeltem át az M1-esen. Szokásos módon, politikától függetlenül, a történet vezetési vonatkozásaival kívánok foglalkozni.

Henry Mintzberg pár éve azt mondta az amerikai vállalatokra, hogy "they are overled and undermanaged". Értve ezalatt, hogy a felső vezetés elszakadt az alaptevékenységtől, túlzottan a leaderi szerepkörére összpontosít, ezáltal a cégeket nem menedzselik megfelelően. Valami ilyesmi zajlik országszinten is. Egyesek, jobbról vagy balról nagyokat álmodnak, és őket nem a negyedéves tőzsdei riportolás vezeti csaló utakra, hanem a négyévenkénti választás. A mindennapok menedzselése viszont alacsony színvonalú, az eredmények nem jönnek, bizalmi válság van, és az egyszemélyes, autokrata vezetői stílus elbizonytalanítja a vezetésben amúgy sem felkészült, vetésforgóban változó szakmai területi vezetőket.

A bénaság legátütőbben vészhelyzetben mutatkozik meg. A nap mint nap megtapasztalható impotencia csak szép lassan erodálja a teljesítményt. Krízisben viszont azonnal láthatóvá válik. Nézzük, hogyan demonstrálták menedzsment képességeik hiányát az állami szervek az M1-es autópályán kialakult helyzet kezelésében:

52 unoka, 20 millió könyv

Ha választanom kellene, melyik az a szakkönyv, ami legnagyobb hatással volt a személyes életemre, rögtön rávágnám, hogy Stephen Covey: 7 Habits of Highly Effective People. Pár napja, június 16-án Covey 79 éves korában elhunyt, az ő emlékének szentelem ezt a bejegyzést.

Nem tudom pontosan, mikor olvastam a könyvet, vagy hat éve lehetett. Rengeteg dolog van benne, ami alapvetően megváltoztathatja az ember szemléletmódját, persze csak ha akarja. Az egyik fejezet egy gyakorlattal kezdődik. A narratíva elvezet a saját temetésedre. Ott aztán, egy távolabbi perspektívából elgondolkodhatsz, tényleg a számodra fontos dolgok által vezérelve éled-e az életed. Én nem úgy éltem, más dolgok irányítottak. A kis gyakorlat elindított afelé, hogy meg tudjam fogalmazni az alapértékeimet és az alapelveimet. Bár elég bizarrnak tűnt Covey javaslata, még személyes küldetésnyilatkozatot is megfogalmaztam. Aztán pár évvel később újra elolvastam a könyvet és folytattam a további lépésekkel: jött az életbeli szerepek azonosítása, majd a szerepeken belül az adott évre vonatkozó személyes célok felvázolása. Azóta is használom ezeket, és sokkal könnyebb a döntéseket meghozni a mindennapokban. Van, hogy egy alapelvhez kell visszanyúlni, máskor értékekhez, megint máskor csak meg kell nézni, hogy mennyire passzol a célokhoz (tehát a nekem fontos dolgokhoz) az adott döntési alternatíva. Persze nem mindig sikerül az úton maradni, de ha letérek róla, sokkal gyorsabban és sokkal kevesebb lamentálással sikerül visszaterelni magam.

A saját utad

A hosszú hétvégére szeretnék egy kis töprengeni valóval szolgálni az olvasóknak:

Napsütéses tavaszi időt kívánok!

Video: A megbeszélések egyik bosszantó jelensége