Mitől válik a hazudozás és a sumákolás vállalati normává?

Az utóbbi évtizedben az intézményesített vállalati hazugságok és az érintettek félrevezetésének következményeitől volt hangos a világ. “Vérprofi példamutatással” járt elöl a pénzügyi szektor, később pedig az autóipari óriások stiklijei kerültek napvilágra. Ment pár cég a levesbe, hullott néhány fej a porba, de sajnos a gondolkodásmódban lavinaszerű változások nemigen következtek be. Érdeklődéssel olvastam egy februári Harvard Business Review cikkben, hogy egy 15 éven át tartó, 210 szervezetet megvizsgáló kutatás arra kereste a választ, hogy milyen rendszerszintű jellemzők növelik annak a valószínűségét, hogy ne a nyílt kommunikáció és az igazmondás legyen a norma egy szervezetben. Négy olyan területet találtak, amelyek jelentős eltérést mutattak azoknál a szervezeteknél, ahol jellemző az információk visszatartása vagy torzítása.

Évente 4 órával fejenként már csodát tehetsz

Nemrég újraolvastam Marcus Buckingham Először is, szegd meg az összes szabályt című könyvét, melyben több nagy ívű Gallup kutatás eredményeit osztotta meg. Az egyik felmérés alkalmával 80 ezer vezetőt interjúztak meg, többek között sok olyat, akinek a területe jelentősen kiemelkedett az átlagból, különféle releváns mutatószámok tekintetében. Próbálták megérteni, hogy mi a különbség a kiválóan teljesítő egységek vezetői és az átlagosak vagy az átlag alattiak között. Több minden volt, de ebben a bejegyzésben egyet szeretnék kiemelni.

Miért ne kösd össze a kompenzációt a teljesítményértékeléssel?

Nem tűnik valami fairnek, hogy mindenki ugyanannyit keressen egy adott munkakörben, függetlenül attól, hogy a lábát lógatja vagy termel, mint állat. A múlt rendszer gyakorlatára emlékeztetne, ahol vagy “mindenki egyenlő”, vagy egyesek “egyenlőbbek másoknál”, például azért, mert jóban volt a fejesekkel vagy egyszerűen csak régebb óta dolgozott az adott munkahelyen.

Adná magát a meritokráciában hívő nemzetközi cégek által alkalmazott megközelítés, miszerint a jobban teljesítők kapjanak többet. A jobb teljesítményt pedig értékelő számokban vagy kategóriákban lehet kifejezni. A tapasztalatok alapján sok sebből vérzik azonban ez a működésmód is:

Szomorú, de igaz: bénák vagyunk mások értékelésében

Napjaink széles körben elterjedt teljesítményértékelő rendszerei, 360 fokos értékelései, személyes fejlesztési tervei, előléptetési és fizetésemelési gyakorlatai azon a feltételezésen alapulnak, hogy mások kompetenciáit reálisan meg tudjuk ítélni, és a véleményünket pontosan ki tudjuk fejezni egy skálaértékkel, például 1-5-ig. Saját tapasztalataim szerint a helyzetet még súlyosbítja az ötfokú skála, mert annyira belénk ivódott az iskolai osztályzatok rendszere, hogy vezetőként és beosztottként is képtelenek vagyunk elvonatkoztatni az oktatásban megszokott besorolástól (csak az 5-ös ad okot örömre, a 4-es még elmegy, a 3-as közepes/inkább gyenge színvonal, a 2-es reménytelen kutyaütő).

Marcus Buckingham néhány hete megjelent Harvard Business Review cikkében három jelentős kutatásra hivatkozva (félmillió értékelést tekintettek át, az eredményeket 1998-ban, 2000-ben és 2010-ben publikálták pszichológia szaklapokban) megállapította, hogy nagy hibát követnek el a szervezetek azzal, hogy a rendszereiket a vezetők vagy a kollégák által végzett osztályzásra építik. A kutatási statisztikák azt igazolják, hogy a számokban kifejezett értékelés sokkal többet árul el az értékelő személyről és annak egyedi értékelési mintázatairól, mint az értékeltről. Igen, jól tetszenek olvasni. A részletek ezen a linken megtekinthetők.

Ha droidként kezeled őket, droidokat kapsz

Nemrég képzést tartottam egy középvezetői csoportnak, akik magasan kvalifikált, nyelveket beszélő munkatársakkal dolgoznak, felelősségteljes, de elsősorban adminisztratív jellegű és ismétlődő feladatokon. Nehéz a vezetői munkájuk: gyorsan elfogy a kezdeti motiváció, az emberek hamar kiégnek, nagy a fluktuáció, és vért izzad a cég, hogy tapasztaltabb kollégák is maradjanak a szervezetben. Nagy a hajtás, a darálás, ezért "nincs idő" arra, hogy a kollégákkal a minimálisan szükséges szakmai megbeszéléseken túl is foglalkozzanak. A középvezetők előtt látható vezetői példa sem inspirálja őket, hogy másképp viszonyuljanak a csapatukban dolgozókhoz. Amit elrontanak a kollégák, azt kijavítják, majd pedig abban bíznak, hogy az írásban visszaküldött, módosított dokumentumokból tanulni fognak a beosztottak. Végül csodálkoznak a munkatársak kezeléséből természetszerűleg következő, kiábrándító eredményeken. Az üzleti teljesítmény egyébként nem rossz, mert amíg a munkatársak nem menekülnek el, szorgalmasan ténykednek. Az viszont már riasztó számukra, hogy egyre nagyobb erőfeszítés a toborzás, különösen, hogy nem csak a létszám fenntartása, hanem az intenzív növekedés az elsődleges céljuk. Kívülről pedig majdnem reménytelen szenior szinten behozni új embereket.

A teljesítményértékelés, mint bevált demotivációs eszköz

Bob és Bob az Office Space-ből

Meglepődve és szomorúan tapasztalom a vezetésről folytatott mindennapi beszélgetésekben, hogy a teljesítményértékeléshez több negatív mint pozitív emlék kapcsolódik az emberek zömének fejében. Ilyenek például, hogy:

Mitől függ a vezetés színvonala egy vállalatnál?

Sokszor megtapasztaltam már, hogy kívülről rendkívül fejlett HR kultúrával rendelkezőnek tűnő vállalatoknál, ahol mindenféle vezetéstámogató rendszerek léteznek, a valóságban gyakorlatilag nulla mértékben alkalmazzák ezeket. Legfeljebb az adminisztratív részét végzik el. A HR-esek nyomására a határidő utolsó hetében, vagy azután valamikor 15-20 perces találkozókon lezavarják a teljesítményértékelést, a célkitűzéseket általánosságokat tartalmazó "template"-ekből emelik át másolással, a visszajelzésre pedig nincs felkészülve a vezető, így sok értelmét se látja senki. Ha kell valami minősítést is adni, akkor az többnyire nincs adatokkal, tényekkel alátámasztva, teljesen szubjektív. A hitelessége így meglehetősen kérdéses. Jellemzően a középvezetők azért se veszik ezt komolyan ezt a feladatot, mert a saját teljesítménymenedzsmentjüket se végzi normálisan senki. Igazából maguk sem vettek még részt tisztességesen előkészített és megvalósított értékelő, szakmai célkitűző és személyes fejlődést megtervező beszélgetésen. Persze minden le van dokumentálva, még az ISO-nak is biztos megfelel a rendszer. Csak épp szart se ér.

Amit belefőzünk, azt fogjuk megenni

Első üzleti életbeli munkahelyemen a kilencvenes évek közepén angolszász munkakultúra uralkodott. Gyakorlat volt, hogy először a próbaidő végén, majd pedig minden év végén teljesítményértékelő beszélgetésre kerül sor. Számomra természetesnek hatott, ebben szocializálódtam. Az ügyvezető vette a fáradságot és mindenkire rászánt másfél-két órát. Beleértve a totál kezdőket is. Szerettem volna megfelelni és jól teljesíteni, és ehhez nagyra értékeltem a biztatást és a fejlesztő kritikát egyaránt. A mai napig emlékszem néhány visszajelzésre, ami egyértelmű vakfoltjaimra mutatott rá. A szándék nem volt rossz a részemről, de nem voltam tisztában viselkedésem egyes megnyilvánulásainak másokra gyakorolt hatásával. Mindig sikerült értelmes fejlődési és teljesítménybeli célokat kitűzni. Tehát mind az értékelés tartalmi része, mind a felettes oldaláról a törődés és teljes figyelem kifejezése erőteljes pozitív hatást gyakorolt rám.

Miért tűnik a kritika hatékonyabbnak a dicséretnél?

Mire koncentrál a vezetők többsége teljesítmény-értékelés során? Hát persze, hogy a fejlesztendő területekre. Természetesen megemlít néhány pozitívumot is, de a hibák és a gyengeségek többnyire nagyobb hangsúlyt kapnak. Emberi dolog, állítja tegnapi írásában Linda Hill és Kent Lineback a Harvard Business Review blogján. Hiszen tapasztalataink azt igazolják, hogy a kritikai jellegű visszajelzés többnyire jobb teljesítményre sarkall, míg a dicséret után többször előfordul, hogy hanyatlik az elvégzett munka színvonala. A tanulságok azért nem ennyire nyilvánvalók. Bár az első megfigyelésben lehet igazság, nem feltétlenül az történik, amit sejtünk mögötte.

„Az emberi teljesítmény sosem teljesen konzisztens. (…) Senki sem tudja a legjavát adni minden nap, de a létező legrosszabbul se képes dolgozni senki folyamatosan.” – folytatják a gondolatmenetet a szerzők. Ezért érdemes egy-egy sportolónál is a hosszabb távon mért teljesítmény átlagos szintjét nézni. Ha feladatonként értékeljük az eredményeket, azt tapasztaljuk, hogy a kiemelkedő szint után jellemzően egy átlag körüli szakasz következik. A pocsék teljesítményt is általában valami jobb követi. Komplex tevékenységek esetén az emberi működés része ez a változatosság.

Mentorálás és visszajelzés a milleniumi (Y) generáció számára

Jeanne Meister és Karie Willyerd 2200 fő, 1977 után született, tehát az ezredforduló körül vagy után munkába állt dolgozóval készített interjút értékrendjükről, munkahelyi viselkedésükről és elvárásaikról. A főbb megállapítások szerint ez a generáció valóban állandó visszajelzésre vágyik, mielőbb sikeres akar lenni, de az elvárásaik nem olyan túlzók, mint ahogy sokan hiszik. A munkát az életük alapvető részének tartják, és nem elkülöníthető elemének, amelyet egyensúlyba kell hozni a magánélettel. Emiatt nagyon fontos, hogy az igényeiknek megfelelő munkát találjanak. Lényegesnek tartják, hogy a munka során új barátságokat kössenek, készségeik fejlődjenek, és jelentős cél megvalósításának legyenek részesei. „Kutatásaink szerint az 1960-as évek óta ők a társadalmilag legöntudatosabb generáció” – írják a szerzők.

A Harvard Business Review magyar kiadásának 2010. szeptemberi számában megjelent kutatási beszámolóból szeretnék kiemelni néhány, mentorálásukkal kapcsolatos gyakorlatot.

A torontói Camilion Solutions nevű szoftvercég egy olyan, igény szerinti online értékelési rendszert vezetett be, ami 140 karakternyi lehetőséget ad a visszajelzésre, mint az SMS-nél, vagy a Twitteren. A tapasztalatok szerint a fiatal munkavállalók a rövid javaslatokat és tanácsokat „könnyen emészthetőnek és jól időzítettnek találták”.

A Burson-Marsteller PR cégnél a „fordított mentorálás” eszközét alkalmazták. Egy-egy igazgató mellé fiatal mentort jelöltek ki, aki például a közösségi média használatára tanította őt, de a folyamat óhatatlanul kölcsönössé vált. Beleláthattak a felső szintű vezetők munkájába, és rájuk irányítódott az igazgatók figyelme.

A British Telecom-nál az egy szinten lévő kollégák közötti mentorálásnak adtak teret Dare2share programjukban, mert arra jöttek rá, hogy az alkalmazottak négyötöde szívesebben tanul az azonos szintű munkatársaktól. Az érdeklődők 5-10 perces audio- és videopodcastokban, hírfolyamokban és hagyományos képzési anyagok segítségével oszthatták és vitathatták meg ismereteiket és elképzeléseiket. A többiek értékelték az anyagokat hasznosság és minőség tekintetében.

A névtelen mentorálásra is említettek példát, ahol cégen kívüli, tapasztalt mentorokhoz fordulhattak a fiatal kollégák, csakis online formában érintkezve. A szolgáltatást a szervezet fizette, 6-12 hónap időtartamra. A névtelenséget mind a mentorok, mind a mentoráltak pozitívan értékelték.

Érdekes lenne tudni, hogy vajon a magyarországi vállalatok mennyire foglalkoznak azzal, hogy a különböző generációknak eltérő igényeik és szükségleteik lehetnek a munkahelyen. Egy korábbi Harvard Fórumon, mely a dolgozók motivációjáról szólt, több felsővezető felvetette, hogy a sötétben tapogatózik, amikor fiatal kollégái mozgatórugóit próbálja megtalálni. Vajon eszükbe jut a hazai cégeknek, mennyire másképp működik egy „baby-boomer” (kb. Ratkó korszakban született), egy X-generáció képviselője (kb. 1964-1976 között született), és egy Y, azaz milleniumi generációs fiatal? És hogy ezek alapján a HR rendszerek, mint pl. a visszajelzés és teljesítményértékelés sem kellene, hogy teljesen egyforma legyen.

Szabaduljunk meg a teljesítményértékeléstől (?)

Samuel A. Culbert, a UCLA professzora szerint igen. A Wall Street Journalban (az MIT Sloan Management Review együttműködésével) megjelent, 2008. októberében írt cikkében legalábbis emellett érvel. Nálunk itthon először el kellene széles körben terjeszteni a teljesítményértékelést, hogy aztán hasonló tapasztalatokat szerezzünk, mint Culbert, és akkor dönthetnénk úgy, hogy ideje megszabadulni tőle. Szerinte az éves teljesítményértékelés egyenesen rontja a vállalati teljesítményt, gátja az egyenes beszédnek, és első számú oka a munkahelyi morál romlásának. Már annak tudata, hogy ilyenre sor fog kerülni, tönkreteszi a napi kommunikációt és a csapatmunkát. Ennek okát az alábbiakban foglalja össze:

Először is, a két résztvevő kiindulópontja ellentétes egymással. Míg a vezető arra gondol, hogy milyen teljesítménybeli hiányosságokat tapasztalt, a beosztott fejében a fizetésemelés, az előrelépés és a karrier-fejlődés jár. A főnök fejlesztendő készségekben, kapcsolatokban és elhalasztott lehetőségekben gondolkodik, míg a kolléga a legjobb arcát akarja mutatni, abban a hitben, hogy a fizetésemelésről is folyik a tárgyalás. Nem csoda tehát, ha elbeszélnek egymás mellett.

Hamis az a feltételezés, hogy a fizetésemelés a teljesítménnyel lenne összefüggésben, és az értékelésen elhangzott szavak mindezt befolyásolnák. Az emelést a vezető, valamint a vezető vezetője hagyta jóvá, piaci és büdzsé szempontok figyelembevételével. A megbeszélésen elhangzott indoklás csak a fedőtörténet.

Az objektivitás szubjektív. A vezető értékelése nem független a saját érdekeitől, személyes preferenciáitól, érzelmi előítéleteitől, terveitől és az adott szituációval kapcsolatos motivációjától. Az, hogy mit látsz, attól függ, hogy honnan nézed. Érzik az emberek, hogy a kritika legalább annyira szól az értékelő személyéről, mint az értékelt személy gyengeségeiről.

Nem lehet mindenkire ugyanazt az értékelő rendszert ráhúzni. A teljesítményértékelések többségénél valamiféle előre meghatározott lista alapján szokták mérni az embereket, ami képtelen a munkakörök és az emberek egyediségét követni. Így aztán a jó munkavégzés helyett a vezetőnek való megfelelés kerül a középpontba.

Az ember azt gondolná, hogy a vezető van a legmegfelelőbb pozícióban arra, hogy az egyén fejlődését segítse. Mégis, köszönhetően a teljesítményértékelés gyakorlatának, a főnök az utolsó ember a sorban, akihez személyes fejlődés ügyében fordulnak az emberek. Sok esetben tehát az eredmény valami mondvacsinált fejlesztési terv, őszinteséget nélkülöző és csak a felszínt kapargató tevékenység.

A vezetők többsége rongyosra beszéli a száját a csapatmunka fontosságáról. De figyelembe veszik vajon, hogy a legfontosabb csapat a szervezet hatékonysága szempontjából az a vezető-beosztott együttműködés? Mivel a teljesítményértékelés többnyire egyoldalú és a vezetői hatalmat hangsúlyozza, a kettejük közötti csapatmunka mindezt megsínyli.

Mi akkor az alternatíva? Az egyoldalú, vezető által irányított, beosztott által csak befogadott teljesítményértékelés (performance review) helyett kétoldalú, közös felelősségű megbeszéléseket javasol a szerző (performance preview). Culbert rosszul van tőle, amikor azt hallja, hogy a beosztott rosszul teljesített és felmondtak neki, míg a vezetője, akinek a dolga lett volna, hogy a beosztott hatékony munkavégzését biztosítsa, fizetésemelést és előléptetést kap.

A vezetőnek az a feladata, hogy támogassa, tanítsa, mentorálja, coach-olja a beosztottját, és megtegyen mindent, ami az eredményes munkavégzéshez hozzásegíti. A rendszeres, szükség szerinti, és nem évenként tartott „preview” beszélgetéseken a vezető-beosztott csapat arról beszél, hogy közösen mit kell tenni a hatékony munkához. Az „észosztás” helyét az aktív kérdezés veszi át, mely kölcsönös és nem egyirányú. A legfontosabb kérdés az, hogy a vezető miként segítheti beosztottját az eredményes munkában. A vezetőnek nem az a feladata, hogy győzködje az emberét hibáiról és kijavítsa tökéletlenségeit, hanem hogy megtalálja a módját, hogy miként lehet egy nem tökéletes emberből is kihozni a legtöbbet.

A cikk végén Culbert megjegyzi, hogy a fejlődés mindenképp az egyén felelőssége marad. Mindenki csak saját maga tud jobbá válni. Vezetőként azt tudjuk tenni, hogy bizalommal teli kapcsolatot alakítunk ki a munkatársainkkal, melyben visszajelzést és segítséget kérnek tőlünk, amikor szükségét érzik. Ehhez viszont semmi szükség külön teljesítményértékelő beszélgetésre.