Mit érdemes eltanulnia a vezetőknek az előadóművészektől?

Egyes énekesek alig ragadják meg az ember figyelmét, míg másokról nem tudjuk levenni a szemünket. A magyarázat többnyire nem az énektudásbeli különbségben rejlik: rengeteg népszerű előadónak egyáltalán nincsenek kiemelkedő hangi adottságai vagy formális képzettsége. A színpadi jelenlétük miatt muszáj rájuk figyelni. Ugyanez az oka annak, hogy egyes zenekarok amatőrnek tűnnek a színpadon, míg mások egyértelműen profi csapat benyomását keltik.

A vezetők gyakran kerülnek olyan szituációba, amikor “fel kell lépniük” mások előtt, hatást kell gyakorolni a hallgatóságukra. Nem csak a nagyobb létszámú rendezvényekre gondolok itt, hanem akár a csapatmegbeszélésekre, ahol nagyon fontos a figyelem fenntartása, az információk hatékony megosztása, az érzelmi elköteleződés erősítése, a cselekvésre buzdítás, valamint a motivációs szint és a lelkesedés fenntartása. Emellett oktatási, ismeretátadási kontextusban is, ami ugyancsak része a vezetésnek, nagyon jól jön az erős jelenlét.

A munkahelyi teljesítményedet meghatározza, hogy miért dolgozol

A Harvard Business Review honlapján a múlt héten jelent meg egy cikk a vállalati kultúra és a munkavállalói motiváció összefüggéseiről. A szerzők Edward Deci és Richard Ryan néhány évtizeddel ezelőtti gondolataira építve hat motivációs faktort állapítottak meg, amiért az emberek dolgoznak. A kutatók azt találták, hogy az első három, úgynevezett direkt motivátor pozitív hatással van a teljesítményre, míg a második három indirekt tényező jellemzően gyengíti azt.

Hiányzik az elkötelezettség a dolgozók 70%-ából

A nyáron jelent meg a Gallup 2010-2012 közötti időszakot vizsgáló felmérése State of the American Workplace címmel. Az utóbbi 12 évben rendszerint nagyjából ugyanarra a szomorú következtetésre jutnak, miszerint a munkavállalók legfeljebb 26-30%-a elkötelezett. Sőt, minden ötödik aktívan foglalkozik a távozás lehetőségével. Nem tudom, nálunk mi lehet a helyzet, gondolom jobb biztos nem.

A Gallup évtizedek óta alkalmazza 12 állítást tartalmazó egyszerű felmérését. Ahogy már erről régebben írtam, az átlagosnál jobban teljesítő szervezetek dolgozói jellemzően egyetértenek a felsorolt állításokkal. Ezek többsége pedig a közvetlen vezetőjük viselkedéséhez, alkalmazott módszereihez és kommunikációjához kapcsolódik. A munkatársak elkötelezettsége, és ezen keresztül a szervezet teljesítménye direkt összefüggést mutat a vezetői működés színvonalával. A friss felmérés következtetéseiben odáig mennek, hogy ha sikerülne megszabadulni a pocsék vezetőktől, megduplázni a felkészült vezetők és ezáltal az elkötelezett dolgozók számát, jelentős GDP növekedést lehetne elérni.

Itt az idő másképp gondolkodni a dolgozói elkötelezettségről?

Fotó: WikiHow

Elég provokatív elképzeléseket közölt Cy Wakeman a Forbes honlapján a dolgozói elkötelezettség témakörében. Szerinte a kapcsolódó felmérések három téves feltételezésen alapulnak, miszerint "minden munkatárs véleménye egyformán fontos", "minden vélemény hiteles", illetve "az elkötelezettség önmagában eredményekhez vezet". Nem hisz benne, hogy a vállalatoknak el kell simítani minden hullámot és az összes munkatársat boldoggá kell tenniük.

Javaslata szerint ne kezeljünk mindenki véleményét egyformán: hallgassunk a jól teljesítőkre, akik már bizonyítottak, és ne a notórius panaszkodókra pazaroljuk az időnket és figyelmünket. Ragaszkodjunk a személyes felelősségvállaláshoz, ne fogadjuk el, hogy mindenre felülről várják a megoldást a kollégák. Sőt, még tovább is megy ennél: ha valaki kéréssel fordul hozzánk, kérdezzünk vissza, hogy mit hajlandó az illető ezért megtenni. Kifejti továbbá, hogy a munkahely nem demokrácia, a "buy-in" pedig nem opcionális. A döntések nem szavazással születnek, és ha meghozták őket, mindenkinek az a feladata, hogy megvalósítsa. Összefoglalásként pedig azt tanácsolja, hogy ne is igyekezzünk tökéletes munkahelyet kreálni. Mindig lesznek változások, kihívások, konfliktusok és frusztráció. És ez nem is baj, szükségünk van rá, fejlődünk tőle.

Motiváció az anyagiakon túl

A gazdasági válság elején, 2009-ben végzett a McKinsey egy globális felmérést 1047 fős munkavállalói, valamint közép- és felső vezetői mintán, hogy feltárja, milyen motivációs eszközöket tartanak hatékonynak egy olyan időszakban, amikor meg kell húzni a nadrágszíjat. A kutatási beszámoló bevezetőjében fontos megállapítással indítanak: "Számos felmérés jutott már arra a következtetésre, hogy a megfelelő fizetéssel rendelkező munkatársak számára a nem pénzbeli motivátorok alkalmasabbak a hosszú távú elkötelezettség kiépítésére (…) Sok anyagi jellegű motivátorra igaz, hogy rövid távú energialöketet adnak, melynek akár nem várt káros következményei is lehetnek." A McKinsey kutatás is alátámasztotta a megállapításokat.

A top három pénzügyi ösztönzővel összehasonlítva ugyanis (alapfizetés emelése, teljesítményfüggő bónusz, részvényopció), legalább olyannak, vagy még hatékonyabbnak tartották a válaszadók a top három nem anyagi motivátort. Ez utóbbiak a következők:

10-ből 4 cégnél a legjobbak elégedetlenebbek mint a leggyengébbek

John Baldoni a Harvard Business Review blogján hívta fel a figyelmet egy friss kutatásra, ami némileg ellentmond az általános meggyőződésnek, hogy a dolgozói elégedettség mindig pozitívan korrelál az eredményességgel. Mark Murphy és a Leadership IQ csapata 207 szervezet dolgozói elkötelezettségi és teljesítményértékelési adatait vetette össze, és cégek 42%-ánál azt tapasztalták, hogy a magasabban teljesítők kevésbé voltak elkötelezettek mint a gyengébbek.

Akár elégedettek, akár nem, a jól teljesítők végzik el a munka nagyobb részét, így a meló folyama feléjük áramlik. Különösen rombolja a morált körükben, ha a vezetők nem vonják felelősségre az alulteljesítőket. A jók így elindulnak a kiégés felé vezető úton, a gyengék pedig haszonélvezői annak, hogy vezetőik nem vállalják fel a kellemetlen beszélgetéseket.

Transzformáljuk alkalmazottainkat vállalatunk lelkes szószólóivá

A címet nem én találtam ki, őszintén szólva igen ambíciózus felvetésnek tűnik. A Harvard Business Review blogján olvastam egy érdekes írást Rob Markey-tól, aki a Bain and Company egyik partnere. Tapasztalatai szerint a dolgozók boldogsága végre aktuális témává vált a vezérigazgatók és az igazgatótanácsok körében. A félreértések elkerülése végett megjegyzem, az illető az USÁ-ban ténykedik. Egyre többen látják be, hogy a boldog, elkötelezett munkavállaló produktívabb és több eredményt termel cégének. A l'art pour l'art boldoggá tétel önmagában azonban kockázatos. Elég több pénzt és több szabadságot adni, sztár séfek bevonásával ingyenes ebéded felszolgálni, és az emberek örülni fognak neki. De nem feltétlenül vezetnek az ilyen intézkedések fenntartható vállalati eredményességhez. Ahhoz egyebek kellenek.

Markey és társai évek óta vizsgálják az összefüggést a munkatársak elkötelezettsége és az ügyfelek lojalitása között. Azt találták, hogy az a fajta munkavállalói boldogság, ami a tulajdonosoknak is hasznára van, a jól végzett, fontos munka elvégzéséből eredeztethető elégedettségből fakad. Tehát leginkább abban kell a dolgozókat segíteni, hogy ők maguk jelentős eredményeket érjenek el az ügyfelek javára. Három ötlettel áll elő a szerző:

A munkatársak elkötelezettsége szorosan összefügg az eredményekkel

Kezembe akadt egy Gallup "white paper" 2009-ből. Korábbi, több évtizedes kutatásaikon alapuló Q12-es kérdőív bázisán tekintettek át 199 felmérést, mely összességében 152 szervezetnél, több mint 30 ezer szervezeti egységnél, és 955 ezer alkalmazott bevonásával készült. Arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire jár együtt a magas elkötelezettségi szint és az eredmények különböző mutatói.

Az elkötelezettség tekintetében felső negyedbe tartozó szervezeti egységek és az alsó negyedben lévők között az alábbi, százalékban kifejezett medián különbségeket találták:

• Ügyfélértékelések - 12%
• Profitabilitás - 16%
• Termelékenység - 18%
• Árbevétel (a magasabb árbevételű cégek körében) - 25%
• Árbevétel (az alacsonyabb árbevételű vállalatok között) - 49%
• Biztonsági incidensek - 49%
• Hiányzás - 37%
• Lopás 27%
• Minőségi problémák - 60%

(Értelemszerűen az alsó négy tételnél a felső negyedbeliek kevesebbet tapasztaltak a felsoroltakból.)

Az eredmények magas fokú általánosíthatósággal bírnak, mert a korreláció konzisztensnek mutatkozott a különböző szervezeteknél. Érdekes továbbá, hogy a felső egy százalék ötször sikeresebb, mint az alsó egy százalék.

A munkatársi elkötelezettség Gallup által legfontosabbnak talált 12 tényezője többségére egy középvezetőnek is közvetlen ráhatása van, míg a szervezetek felső vezetése mindegyik esetében tud tenni az előrelépés érdekében. Kérdés, hány tanulmánynak kell még igazolnia, hogy belássák, milyen szoros kapcsolatban vannak olyan teljesítménymutatókkal, melyek fontosságát nem nagyon vitatják. Persze ha nem olvassák el a tanulmányokat, akkor tök mindegy, hány készül...