Miért ne kösd össze a kompenzációt a teljesítményértékeléssel?

Nem tűnik valami fairnek, hogy mindenki ugyanannyit keressen egy adott munkakörben, függetlenül attól, hogy a lábát lógatja vagy termel, mint állat. A múlt rendszer gyakorlatára emlékeztetne, ahol vagy “mindenki egyenlő”, vagy egyesek “egyenlőbbek másoknál”, például azért, mert jóban volt a fejesekkel vagy egyszerűen csak régebb óta dolgozott az adott munkahelyen.

Adná magát a meritokráciában hívő nemzetközi cégek által alkalmazott megközelítés, miszerint a jobban teljesítők kapjanak többet. A jobb teljesítményt pedig értékelő számokban vagy kategóriákban lehet kifejezni. A tapasztalatok alapján sok sebből vérzik azonban ez a működésmód is:

• A munkatársak egyáltalán nem érzik igazságosnak a minősítéseket.
• Inkább rossz érzést vált ki az emberekben, mint jót, ha egy skálán osztályozzák őket. Kivéve, aki az adott évben éppen a top értékelést kapja.
• Az éves teljesítményértékelésből kihalt az értelmes beszélgetés.
• Néhány munkakör kivételével az eredmények messze nem egyéniek, hanem több emberen vagy csapaton múlnak.
• Sok esetben a teljesítményt jobban befolyásolja a piaci környezet vagy a szerencse, mint az egyén tevékenysége. Felfelé és lefelé egyaránt.
• A “performance rating”-et, vagy annak elemeit többnyire szubjektív módon ítéli meg a felettes, tehát továbbra is pofára megy. Hiába értékelnek valakit 10 szempont alapján, ha abból 8-at a főnök személyes véleménye határoz meg.
• Gyakran az előléptetési vagy a fizetésemelési szándékhoz igazítják visszafelé az értékelést, nem fordítva.
• Relatíve kis különbséget eredményez a fizetésemelésben vagy a bónusz összegében, hogy milyen az illető minősítése. A brutálisan kiemelkedő kollégák nem kapnak többszörös javadalmazást akkor sem, ha az általuk teremtett érték sokszorosa egy átlagos kollégáénak. A nagy különbség inkább a magasabb hierarchiai szinteken jelenik meg, ahova feljutni pedig számos egyéb tényezőn múlik, messze nem csak a teljesítményen.
• A rutinszerű munkákat kivéve az egyéni teljesítmény nem haranggörbe szerint oszlik el, hanem negatív hatványfüggvény szerint, másképp megfogalmazva a Pareto elvnek megfelelően. Van 5% elképesztően jó kolléga, és összességében a top 20% adja a szellemi teljesítmény 80%-át.

A teljesítményt számokkal értékelő rendszerek tehát objektivitás helyett az objektivitás illúzióját teremtik meg, az értékelések kompenzációs rendszerrel való összekötése pedig az igazságosság helyett az igazságosság illúzióját.

Nem mondom, hogy nincs olyan munkakör, ahol lehetséges közelíteni a kettőt. Leginkább ott, ahol valóban egyéni szinten jelenik meg az eredmény, és ahol a teljesítménymutatók tényleg objektív adatok, nem vélemények.

Egyre több nemzetközi vállalat hagyja tehát el ezt a kitaposott utat, amivel semelyik érintett nem elégedett. Választják inkább azt, hogy (1) normális alapfizetést adnak az embereknek, (2) a céges eredmények alapján kapnak vagy nem kapnak bónuszt, pl. x havi fizetést, (3) a top néhány százalékot egyedi módon és bizalmasan kezelve honorálják, ha valami tényleg elképesztően nagy dolgot tesznek a cégért, (4) éves értékelés helyett gyakoribb és tartalmasabb beszélgetéseket tartanak a vezetők a kollégáikkal az aktuális célokról, azok nyomon követéséről és a fejlődésről, (5) ha pedig valaki nem akar dolgozni és fejlődni, vagy nem tud az adott cégnél motiválttá válni a próbálkozások ellenére, akkor attól elbúcsúznak.