A hodály örömei, avagy az egy légterű irodák szépsége

Fiatalság a fonóban (Nógrád megye)

A Magyar Néprajzi Lexikon szerint a hodály „juh-, ritkán sertésnyájak téglalap, néha L alaprajzú, nagy befogadóképességű, zárt, tetővel fedett építménye. Két típusa ismert: a csupán nád- vagy szalmahéjazattal ellátott tetőszerkezetből álló ún. seggenülő hodály, valamint az alacsony falu, nyeregtetős hodály.” Ez utóbbi jellegű irodaházi elhelyezésben részesül korunk szellemi dolgozóinak jelentős része. Gyakran felmerül az argumentum, miszerint az ilyen elrendezés elősegíti a kooperációt, bár gyanús, hogy inkább az egy hodályba sűríthető munkavállalók száma növelhető meg ezzel a módszerrel. Másik ötletem, hogy a dolgozók jobban szemmel tarthatók, azt az illúziót keltve, hogy ettől lesznek termelékenyebbek.

Több oldalról is érdemes megvizsgálni a kérdést. Egyrészt fontos, hogy az emberek rendelkezzenek annyi privát térrel, amivel már nem érzik magukat folyamatosan személyes környezetükben sértve, stresszelve. Másrészt megfontolandó, hogy a fizikailag megkönnyített kooperációnak milyen ára van a munkavégzés oldalán.

Régen a fonóban tényleg jól jött, hogy az asszonyok összeültek, beszélgettek, mialatt monoton munkájukat végezték. Ha viszont valami tényleges elmélyülést igénylő munkán, esetleg kreatív feladaton dolgozunk, azt nem nagyon lehet úgy végrehajtani, hogy közben mások beszélgetését hallgatjuk, percenként félbeszakítanak, stb. Ma egy rendkívül sikeres informatikai cég gyönyörű irodájában jártam. A fejlesztők itt is nyitott légterű szobákban dolgoztak. Majdnem mindenki fején fülhallgató volt és zenével zárta ki a figyelméből a külső ingereket. Tehát összetereljük a népeket egy nagy térbe, hogy működjenek együtt, ők pedig ólmot öntenek a fülükbe, hogy tudjanak a saját dolgukra koncentrálni. Az is érdekes volt, hogy itt ráadásul bőséges tér állt rendelkezésre, mind a közös irodában, mind egyéb helyiségek tekintetében.

Persze el tudok képzelni olyan irodai munkahelyeket, melyeknél ésszerű a közös légtérben ténykedés. Ahol például folyamatosan kell információt cserélni, iratokat átadni, de nem szükséges különösebben belemélyedni semmibe. Érzésem szerint a gyakorlatban kevesen fontolják meg a kérdés előnyeit és hátrányait az egyes osztályokon. Eldöntik vállalati szinten, aztán kéretik beletörődni. Esetleg egy kis felszínes ideológiát kanyarintanak mellé: nálunk fontos a nyitottság és az együttműködés, ezért hiszünk a Hodály-módszerben.

Jobban megy a cégeknek, ahol a felső vezetők elkötelezettek a coaching iránt

A Bersin and Associates augusztusban bemutatott kutatása szerint a vállalatok 81%-a, ahol a felső vezetők jó példával járnak elöl a teljesítménymenedzsmentben való aktív részvételben és munkatársaik coachingjában, üzleti eredményeik tekintetében kiemelkedett, és egyiknek sem kellett szégyenkeznie átlag alatti üzleti teljesítménnyel. Ahol ez a hozzáállás nem volt tapasztalható a felső vezetők részéről, ott mindössze a cégek 35%-a bizonyult kiemelkedően eredményesnek.

Bár a kutatási mintában szereplő vállalatok 70%-a állította, hogy coach-olja a munkatársait, a felső vezetőiknek csak 11%-a teszi ezt személyesen. Pedig fontos lenne, hogy jó példát mutassanak középvezetőiknek. A felmérés kimutatta, hogy azok a szervezetek, ahol megtanítják a vezetőket a coaching szemlélet alkalmazására, magasabb szintre jutnak a termelékenység, a dolgozói elkötelezettség és a pénzügyi eredmények terén.

„Felmérésünk azt találta, hogy a megfelelően alkalmazott teljesítménymenedzsment óriási üzleti hatást gyakorolhat. Az egyik legfontosabb tanulságunk, hogy a coaching elem sokkal fontosabb, mint ahogy a szervezetek korábban gondolták.” – írja John Bersin vezérigazgató.

Júliusban írtam épp egy cikket az ICF Magyar Tagozatának blogjára arról, hogy egyre több vállalat ismeri fel a coaching stratégiai jelentőségét. Szeptemberben pedig három csoportban kb. 40 középvezetőnek tartottam a coaching szemléletű vezetés alapjairól tréninget. Sok résztvevőtől hallottam azt a visszajelzést, hogy meglepően tapasztalták, mennyi erő van abban, ha a megszokott tanácsosztogatás helyett odafigyeléssel és kérdésekkel segítünk a másiknak rátalálni a neki megfelelő megoldásra.

Ugyan meglehetősen nehéz kimutatni, hogy az egyes eredményekben mennyi része volt a coachingnak és mennyiben volt köszönhető egyéb faktoroknak, a fentihez hasonló kutatások mégiscsak rávilágítanak arra, hogy a coaching szemléletet felső vezetői szinten is gyakorló vállalatok markánsan kiemelkednek az átlagból üzleti teljesítményük tekintetében.

Élet a digitális ló két oldalán – a tiltástól a közösségi üzletig

Forrás: The Equinest

A People Management magazin tette közzé a Clearswift cég felmérésének eredményeit, melyből többek között megtudhatjuk, hogy míg 2010-ben a (gondolom angol) vállalatok 9%-a tiltotta munkaidőben a közösségi oldalak használatát, 2011-re ez az arány több mint megduplázódott. A vállalatok kétharmada kontrollálja a munkahelyi internetezést, 58% pedig egyes közösségi honlapok látogatását nem engedélyezi.

Eltérően látják a kérdést a vezetők és a munkatársak. A vezetők közel fele állítja, hogy bátorítja vagy engedi a közösségi média használatot, míg a beosztottaknak csak a negyede érzékeli ezt. Persze egyre több embernek van saját eszköze (okostelefon, táblagép). Ezek ellen a vezetők 60%-a nem lép fel állítása szerint, a munkatársaknak pedig mindössze 40%-a ért ezzel egyet.

Mindezek ellenére a cégek 54%-a gondolja azt, hogy az együttműködést segítő webes kollaborációs eszközök fontosak az üzleti siker szempontjából, és negyedük többet tervez ebbe invesztálni az idén, mint tavaly. A legjelentősebb aggályok egyébként az adatbiztonság területén merülnek fel. Igaz, hogy a felmérést egy adatbiztonsággal foglalkozó cég végezte J.

Míg a ló egyik oldalán a tiltás aránya növekszik, a másikon már túl is léptek a közösségi médián és közösségi bizniszről beszélnek. A Fast Company blogján interjút készítettek a témában mindig is élenjáró IBM egyik vezetőjével, Ethan McCarty-val, aki a következő titulussal bír: Manager of Digital and Social Strategy. Van pár érdekes gondolata:

Az MBA-től nem leszel menedzser

Managers, Not MBAs (2004) című könyvében Henry Mintzberg jól nekimegy az MBA képzéseknek. Nem a megfelelő emberek vesznek részt rajta, nem a megfelelő módon folyik a képzés és romboló következményekkel jár a vezetés gyakorlata, a szervezetek és a társadalom számára. Nem fogta vissza magát a kritikában, az egyszer biztos.

Először is, a tipikus MBA hallgató a húszas éveiben járó, legfeljebb pár év munkatapasztalattal és jellemzően csekély vagy nulla vezetői gyakorlattal bíró fiatal. A program során menedzsment helyett az egyes üzleti funkciókra koncentrálnak, kevéssé integrált módon. A Harvardon például a képzés során kb. 500 db esettanulmányt dolgoznak fel, leginkább a hallgatók elemzőkészségét fejlesztve (ami persze kevésbé unalmas, mint egész nap előadásokon ülni). Közel 90 diák ül a teremben, az értékelésbe beleszámít az órai munka, így megy a küzdelem, hogy ki szóljon hozzá – átlagosan egy perc se jut egy menedzserpalántára. Az esetekből előre fel kell készülni, elemzés alapján döntést hozni a problémára. „1908-ból származó végzettség, 1950-es évekbeli stratégiával.”- állítja a szerző.

A végzettek abban a téves hitben élnek, hogy felkészültek a menedzsment kihívásaira, ezzel szemben a vezetésről egy szűk és torzított perspektívát birtokolnak, két rosszul működő stílusjeggyel gyakorlatukban: a kalkuláló (túlzottan analitikus) és a hős vezető (minden rajtam múlik és mindent meg tudok oldani) attitűddel.

Mintzberg szerint a menedzsment leginkább egy facilitáló tevékenység. Persze a vezetőknek sok mindent kell tudniuk, képben lenni a vállalati funkciókkal kapcsolatban, de a menedzsereknek első sorban a vezetéshez kell érteniük, hogy mások többet tudjanak, és jobban teljesítsenek. A menedzserekre tehát leginkább a nehezebben kibogozható, macerás dolgok maradnak: az amorf problémák és a bonyolult kapcsolatok. Ettől lesz a menedzsment gyakorlata olyan alapvetően „soft”, és azért van az, hogy olyan szavakat használnak leírásakor, mint a tapasztalat, az intuíció, az ítélőképesség és a bölcsesség.

Mitől lesz valaki inspiratív vezető? – a válaszok meglepőek

Ugyan miért akarna téged bárki vezetőjének? – tette fel a kérdést sok-sok vezetőnek Robert Goffee és Gareth Jones, és általában síri csend volt a válasz. Ezzel a címmel számoltak be 2000-ben a Harvard Business Review-ban 25 évnyi vezetési kutatásuk egyik fontos csapásáról, melyben azt keresték, hogy az inspiratív vezetők milyen tulajdonságokban osztoznak. Azt általában senki sem vitatja, hogy a vezetőknek jövőképpel, magas energiaszinttel, autoritással és stratégiai látásmóddal kell rendelkezniük. A mások inspirálására képes vezetők azonban négy meglepő kvalitással bírtak, és tipikusan mindegyik megvolt bennük:

• Alkalmanként felfedték gyengeségüket. Némi sebezhetőség kimutatásával megközelíthetőnek és emberinek tűnhettek mások szemében.
• Jelentősen támaszkodtak intuícióikra tevékenységeikkel és azok időzítésével kapcsolatban.
• Empatikusak voltak munkatársaikkal, de a realitás talaján maradva. Valós érdeklődést tanúsítottak beosztottaik irányában.
• Vállalták különbözőségüket másoktól. Építettek egyediségükre.

Azt el tudom képzelni, hogy a fentiek szükségesek ahhoz, hogy inspiráló vezető legyen valaki. Abban már kevésbé vagyok biztos, hogy elégségesek is. Koczó Ildikó tréner és coach kolléganőm szerint a hatásos konfliktuskezelő és inspiráló beszéd tanulható. 2011. szeptember 30-án Konfliktusoldó és inspiráló szavak címmel tart nyílt workshopot Budapesten az alábbi témákkal:

Vezetői kompetenciák egy punk professzor szemszögéből

Egyik kedvenc szerzőm a vezetési szakirodalomban Henry Mintzberg. Igazi punk, szeret szembemenni a főárammal. Szerinte értelmetlen szétválasztani a menedzsmentet és a leadership-et, rettentő károkat okoznak az MBA képzések a társadalomnak, a stratégiai fagylalt pedig visszanyal. Egy könyvében több tartalom van, mint öt másik menedzsment bestsellerben.

A Managers, not MBAs (2004) című könyvének főbb üzeneteire még visszatérek később, de ebben szedte össze az általa legfontosabbnak tartott vezetői kompetenciákat. Egyrészt természetesen tisztában van a temérdek ide vonatkozó listával, másrészt úgy kutatott többször is pályafutása során, hogy konkrétan végigkövette egy rakás vezető mindennapi ténykedését. Tehát nem az elméletből indult ki, hanem a valós gyakorlatból. Négy fő kategóriába rendezte őket:

A személyes kompetenciák közé tartozik önmagunk belső (reflektálás, stratégiai gondolkodás) és külső (idő, információ, stressz, karrier) menedzselése, valamint az időbeli tervezés képessége (priorizálás, napirend felállítása, zsonglőrködés).

A vezetők nem fejleszthetők benzinkutas módszerrel

Meglepően sokan képzelik, hogy a vezetőket úgy kell fejleszteni, mint ahogy tankolunk. Beállunk velük egy tréningre, letekerjük a sapkájukat, beletöltjük a fejükbe a rettentő okosságot, majd pedig minden szükséges készséggel felvértezve továbbhajthatnak. Közben azért elintéznek egy tucat telefont, megesznek egy vödör pogácsát és leöblítik öt csésze állott híg kávéval egy termoszból.

Ért pár ide kapcsolódó impulzus az utóbbi hónapokban. Egy vállalati megrendelő kifejtette, hogy vezetőik fejlesztésénél nem szeretnének tréningmódszert, csak ismeretátadást, négy napon át. Egyik képzést vezető kolléga arról számolt be, hogy a résztvevők nem kívántak gyakorolni. Miért akartak volna? Elvégre valamit meg szerettek volna tanulni, állítólag. Másik kolléga nehezményezte, hogy le kell fordítania angolra az egynapos képzéséhez kapcsolódó diákat. Kétszáz darabot! Szóval ott, ha semmi mást nem csinálnak egész nap, csak merednek a vászonra, 1.8 percenként ugrik fel egy dia. Ha más is van a programban, akkor sűrűbben.

Ezerszer ismételt, és ugyanennyi alkalommal figyelmen kívül hagyott kínai bölcsesség, hogy „Elmondod, elfelejtem. Megmutatod, tán megjegyzem. Ha együtt csináljuk, megértem.” Ebbinghaus 1885-ben rajzolta fel a felejtési görbét. Egy tipikus iskolai feladat során szerzett ismeretek 90%-át 3-6 nap alatt elfelejtik a nebulók. Nem baj, azért mi csak próbálkozunk.

Az igazán kiváló teljesítmény titka

Egyesek teljesen el tudnak olvadni saját teljesítményük nagyszerűségétől. Én nem. Akár képzést vagy coaching ülést tartok, akár írok valamiről, a lehető legritkább esetben értékelem saját teljesítményem ötösre. Általában legfeljebb egy négyesre vagyok jó. És az se mindig jön össze. Nekem a jeles érdemjegy azt jelenti, hogy egészen kiválót produkál valaki. Amire azt mondják az emberek: ez igen! Amikor az adott termék, szolgáltatás vagy mű túltesz az előzetes elvárásokon. Nem csupán megfelel az elvárásoknak. De az sem elég, hogy jobb, mint a többi. Egyelőre nem tudom a titkot.

A szeretteim közül van, aki szerint túl magasra teszem a lécet. Lehet, de akkor nem kellene találnom olyanokat, aki mégis képesek erre a kiváló teljesítményre. Pedig vannak ilyenek. Lőrincz György (St. Andrea) borai, sőt, Szepsy István remekei. Sándor Tamás sajtjai (Bükki Sajt). A Taj Mahal indiai étterem főztje, és a Katona József Színház Portugál előadása. Hazai Annamária Ringató foglalkozása kisgyermekeknek és édesanyjuknak. És bár nem mindennapi az efféle tapasztalat, biztosan lehetne még egy jó darabig sorolni.

Mi a közös ezekben az emberekben? Kétségkívül szenvedélyesek a saját témájukkal kapcsolatban. Folyamatosan fejlődnek, fejlesztenek, invesztálnak a tanulásba. Saját útjukat járják, nem másokat másolnak. Elsősorban nem a pénzkereset hajtja őket, hanem az alkotás vágya.

A nárcisztikus személyek jó vezetőnek tűnhetnek, de nem azok

Benczúr Gyula: Narcissus, 1881

A nárcisztikus emberek általában sikeresek az életben, ami furcsa, mert az arroganciára és a felnagyított énképre negatív tulajdonságként tekintünk – állítja Matthew Philips a Freakonomics blogon. És akárhogy is utáljuk ezeket a személyiségjegyeket, a társadalom mégis jutalmazza őket egy meglehetősen fontos területen: a vezetésben – folytatja. Az University of Amsterdam kutatói a Psychological Science hasábjain számoltak be kutatásukról, melyben azt kívánták igazolni, hogy autoritásuk alapján hiába tűnnek a nárcisztikus emberek jó vezetőnek az emberek szemében, negatív hatással vannak az általuk irányított csapat teljesítményére. Ez pedig annak köszönhető, hogy viselkedésük csökkenti a csapattagok közötti információ-megosztást.

A kutatók 150 fővel végeztek kísérletet. Csapatokban dolgoztak, ahol eltérő információkat kaptak a résztvevők, melyek alapján munkahelyi kiválasztási döntést kellett hozniuk. A feladatot úgy tervezték meg, hogy a legjobb döntést csak együttműködéssel és információcserével tudják meghozni a csapatok. A gyakorlat után a vezetők nárcizmust felmérő kérdőívet kaptak, a tagoknak pedig a vezetőt kellett értékelniük. Ahogy számítottak rá a kutatók, a nárcisztikus vezetők autoritását és hatékonyságát nagyra értékelték a csoporttagok, ennek ellenére a leginkább egoista személyek által vezetett csapatok hozták a legrosszabb felvételi döntéseket.

A szerző párhuzamot von Don Moore (Carnegie Mellon University) korábbi kutatásának megállapításával, miszerint az emberek a magabiztosságnak jobban hisznek, mint a szakértelemnek.

Talán ide kapcsolódik az általam is többször idézett Jim Collins: Jóból kiváló c. könyv egyik fő megállapítása is, hogy a minimum 15 évig, eredményességük terén a részvénypiaci átlagot legalább háromszorosan meghaladó, fenntarthatóan kiváló vállalatok első számú emberei közül egyik sem volt celebritás.

Köszönöm Keresztes Ágnes kolléganőmnek a témafelvetést. Remélem nem rám gondolt. Legalábbis tagadta. J