Mítingszörnyek és kezelésük

Folytatva az egészséges megbeszélésekkel kapcsolatos szálat, a mai bejegyzés az értekezletek rémeiről fog szólni, Glenn Parker és Robert Hoffman: A tökéletes megbeszélés (2006) c. könyvének 23. fejezete alapján. Kíváncsi voltam egyébként, mit lehet az értekezlet-tudományból 240 oldalban írni. Hasznos dolgokat is, nagy betűmérettel, szellős szövegtükörrel, és jó amerikai módon szájba rágva és ötvenszer megismételve ugyanazt. Kedvenc részem, amikor a munkareggeli, ebéd és vacsora javasolt fogásai vannak felsorolva, pl. alacsony zsírtartalmú poharas joghurt vagy tonhalsaláta kevés vagy light majonézzel… De a telefonkonferencia ecsetelésekor is igen meglepő és újszerű gondolat, hogy a végén ne felejtsünk elköszönni a többiektől.

Visszatérve a lényegre, a szerzők több olyan résztvevőtípust vagy viselkedésformát felsorolnak, aminek a megbeszélések vezetői nem örülnek. A némák ott vannak, de nem szólnak hozzá, és látványosan vagy jól leplezve végigunatkozzák a programot. A kisajátítók folyton a saját hangjukat akarják hallatni. A csevegők privát beszélgetésbe fognak, mely egyrészt azt eredményezi, hogy nem figyelnek, másrészt zavarják a többieket. A negatívak mindennel kapcsolatban ellenkeznek, semmi sem tetszik nekik. Rokon fajták a vitatkozók, akik csak azért ellenkeznek, hogy vitába szállhassanak valakivel. A terelőknek mindig van valami, szerintük a témához illő gondolatuk, melyek a legritkább esetben kapcsolódnak a napirendhez. Végül a leereszkedők arrogánsak, türelmetlenek, és magas lóról beszélnek a többiekkel.

A szerzők szerint a megbeszélés vezetőjének fontos feladata, hogy a rendszeresen előforduló zavaró megnyilvánulásokat kezelje. Érdemes négyszemközt felvetni a témát, nem a személyre, hanem a viselkedésre koncentrálva, valamint a csapat által kialakított alapszabályokra hivatkozva. Néha elkerülhetetlen, hogy nyíltan is felvállaljuk a konfrontációt a csapat előtt, de ha van rá mód, inkább félrevonulva tegyük.

Krízismenedzsment esettanulmány

Figyelem, a gyengébb idegzetűek inkább ne olvassák el ezt a bejegyzést!

A Ponyvaregény című filmben Jules és Vincent, a két bérgyilkos autóban utaznak és társalognak, hátsó ülésükön informátorukkal, Marvinnal, akit előzőleg begyűjtöttek. Vincent a pisztolyát lóbálva magyaráz, a fegyver véletlenül elsül, melynek hatására Marvin feje egyenletesen szétkenődik a hátsó szélvédőn és a belső kárpitozáson. Az autót pórul járt utasával együtt barátjukhoz, Jimmyhez viszik, beállnak vele a garázsba. Jimmy felesége viszont hamarosan hazatér, és addigra mindent el kell tüntetniük. Nem nagyon van ötletük, ezért a nagyfőnökhöz, Marsellushoz fordulnak segítségért. Tekinthetjük Marsellust projektszponzornak, aki úgy dönt, hogy krízismenedzsert küld a probléma megoldásához.

Mr. Wolf telefonon kapja meg a projekt definícióját, feljegyzi a címet, az érintettek neveit, valamint a tényt, hogy egy hulla van az autóban, fej nélkül. A változásmenedzsmentben oly fontos sürgősség érzésétől hajtva (sense of urgency) a 30 perc távolságra lévő helyszínre 10 perc alatt vállalkozik kiérni. Megérkezve lényegre törő kommunikációval bemutatkozik az érintetteknek: „Mr.Wolf vagyok. Problémákat oldok meg.” Jimmy se szaporítja a szót: „Az van nekünk.”

Az egészséges megbeszélés összefüggései a csülkös pacallal

Megfigyeléseim szerint az emberek nagyjából úgy állnak a hatékony megbeszélések témaköréhez, mint az egészséges testsúly eléréséhez. Bár mindenki tudja, milyen egyszerű lépések vezetnének oda, mégis szednek inkább még egy tányérral a csülkös pacalból, elkísérik három karéj ropogós héjú fehér kenyérrel, végül lefojtják hat szelet házi süteménnyel. A korábban megvásárolt szobabicikli és elliptikus tréner pedig tovább árválkodik és porosodik a sarokban.

Az utóbbi hónapokban több vezetői tréningcsoportomban is téma volt, miként lehetne megfelelő megbeszélés-kultúrát meghonosítani munkahelyükön. Folyamatos a szenvedés attól, hogy fél életüket olyan értekezleteken töltik, amelyek jelentős részét időpocséklásnak élik meg. Mégis nehezükre esik valahogy tenni ellene, még a saját maguk által szervezett találkozók esetében is.

Akár felnőttként is lehetne kezelni az embereket

Néhány éve olvastam Ricardo Semlerről, aki több mint 20 évig vezette a brazil Semco céget, meglehetősen radikális és innovatív vezetési elvek mentén. Mindeközben a cég árbevétele több mint ötvenszeresére nőtt, alkalmazottainak száma 90-ről 3 ezerre gyarapodott. Kétszer volt az év üzletembere Brazíliában és a World Economic Forum az 1990-es években a világ egyik legígéretesebb vezetőjének választotta.

Íme néhány gyakorlat a Semco-tól. Az emberek maguk osztják be a munkaidejüket, nem a vállalat. Különösen érdekes ez úgy, hogy részben termelőcégről van szó. A megbeszélések önkéntesek, a belső intraneten vannak meghirdetve, és az vesz részt rajtuk, aki szükségét érzi. Ha megunta, távozik. A döntések viszont ott születnek, tehát aki befolyásolni akarja a dolgokat, jelen van. Nincs IT részleg, az informatikai eszközöket az emberek maguk választják ki. HR sincs, az új munkatársak kiválasztása is a téma iránt érdeklődők részvételével történik. A beosztott munkatársakat folyamatosan bevonják a problémamegoldásba és a hatékonyságjavításba. Megtanítják mindenkinek, a fizikai dolgozóknak is, a legfontosabb pénzügyi mutatók jelentését, és rendszeresen tájékoztatják őket a vállalat gazdálkodásáról, eredményeiről. Elég futurisztikusnak hangzik, pedig ez nem a jövő, hanem a múlt. 1980-as, 90-es évek.

A túlóra sötét oldala

Az erőforrás-bővítés egyszerű módja a túlóráztatás. Eddig három alapvető vállalati megközelítéssel találkoztam: (1) nincs túlóra, (2) elvárják a túlórát, mint a lojalitás kifejezésének módját, és nem fizetnek érte, végül (3) van túlóra, kifizetik, ezért úgy gondolják, hogy korrekt üzletet kötnek a munkavállalókkal.

Tom deMarco és Timothy Lister Peopleware: Productive Projects and Teams c. könyvében rámutatnak a folyamatos túlórázás közvetett veszteségeire, mint a kiégés vagy a munkavállaló távozása, és azt is megkérdőjelezik, hogy egyáltalán növeli-e a hatékonyságot a túlóra a szellemi munkát végzőknél. Szerintük „valójában senki sem tud (heti) 40 óránál többet dolgozni, legalábbis folyamatosan nem, és a kreatív munkához szükséges intenzitással sem…A munkavégzés során általában minden túlórára kicsit több vagy kevesebb, mint 1 óra alulteljesítés jut: személyes telefonhívások, beszélgetések, vagy csak egyszerűen pihenés”.

Eric Verzuh Projektmenedzsment c. művében a következővel egészíti ki a fenti gondolatokat: „Túlóra esetén azt feltételezzük, hogy az emberek ugyanolyan termelékenyek a 9., 10. és 11. órában, mint amilyenek a nap első 8 órájában voltak. Mivel ez ritkán teljesül, bármilyen dolgozóról és bármelyik iparágról legyen is szó, az extraköltségeket és a nem kézzelfogható veszteségeket is beszámítva nem valószínű, hogy túlórával jobb eredmény tudunk elérni”.

A lélegzetelállító, a nemzetközi profi és a többiek

A múlt héten Shakira koncerten voltunk az Arénában, és ez adta az ihletet a mai blogbejegyzésemhez. A profizmus különböző szintjeiről szeretnék elmélkedni. Példaként a saját koncertélményeim szolgálnak (amelyek két kisgyermek mellett az utóbbi években eléggé limitáltak). Természetesen szokás szerint érdemes elgondolkodni, miképpen kapcsolódik mindez a vezetés és a munka világához.

A lélegzetelállító. Két évvel ezelőtt Pink koncertjeggyel leptem meg a kedvesemet, és magamnak is vettem, hogy ne kelljen egyedül mennie. Különösebben nem vonzottak ugyanis a pop műfaj sztárjainak előadásai. Gondoltam, hogy a zenészek biztos profik lesznek, így ki fogom bírni. Nem kellett sokáig várni, hogy leessen az állam. A zenekar valóban profi volt, pop helyett kiválóan zúztak, a színpadkép pazar volt, grandiózus és folyamatosan változó, nagy létszámú tánckar, szuper hangú és mozgású, energiabomba énekes, aki mellesleg olyan artistamutatványokat prezentált légtornász partnerével végig az egész koncert során, amit legfeljebb egy nagycirkuszban láthatunk. Folyamatos meglepetések, a mutatványoktól hüledező és rémüldöző közönség, túlteljesített elvárások. Világszínvonalú szórakoztatás – erről szólhat az igazi show-business, gondoltam.

A nemzetközi profi. Ehhez képest Shakira „csak” egy nagyon jó koncertet adott. Nem tetszett, hogy másfél órát váratta közönségét, de amint előkerült, rögtön közvetlenségével, kedvességével lopta be magát a hallgatóság szívébe. Szépen énekel, elképesztően tudja rázni mindenét, ami rázható. Profi munka volt, legfeljebb 90 perc, megfelelően felépítve az íve, de nem volt olyan óraműszerű, mint Pink Funhouse 2009 előadása, és nem is voltak meglepetések, hátrahőkölések. Láttam hasonló kategóriát korábban Santanától kétszer, valamint a Cranberriestől. 2 óra tökéletes teljesítmény.

Miért nem sikeres sok projekt?

Örömömre szolgál, hogy elfogadta vendégblogger felkérésemet Dr. Pálvölgyi Lajos, PMP, a Project Management Institute Magyar Tagozatának alelnöke. Fogadják szeretettel alábbi írását!

Manapság sok mindenre mondjuk, hogy projekt, arra is, ami valójában nem az. A projekt meghatározott egyedi eredmények elérésére irányuló jelentős, komplex vállalkozás, melyet adott határidőre kell végrehajtani, és sokszor újszerű együttműködést igényel a szereplőktől. 

Nemzetközi tapasztalat, hogy a projektek jelentős része nem sikeres, mivel nem pontosan azt, és/vagy nem akkorra és/vagy nem annyiért sikerül előállítani, mint amit (minőség), amikorra (határidő) és amennyiért (költségkeret) eredetileg terveztek. A projektek még sok más szempontból is sikertelenek lehetnek - van, amikor valaki pontosan nem is tudja megfogalmazni, hogy miért, csak éppen elégedetlen a projekttel.

Egyes vizsgálatok szerint a projekteknek csupán körülbelül a harmada nevezhető egyértelműen sikeresnek (www.standishgroup.com). A sikertelenség világszerte rengeteg pénzt emészt fel, így Magyarországon is.

Nagy hiba a legjobbat felvenni

„Túl sok vállalat veszi fel a legjobb jelöltet a shortlist-ről.” – állapítja meg tegnapelőtti cikkében Paul Basile, a Matchpoint Careers Inc. vezérigazgatója a rehaul.com-on. „A legjobb jelölt – a legkvalifikáltabb, a keresett képességekben a legmagasabb szintű képességekkel rendelkező, a legmegfelelőbb szakmai hátterű, kiemelkedő jelölt felvétele szinte mindig rossz döntés.”

Érdeklődéssel olvastam tovább, egyrészt a témafelvetés miatt, másrészt mert Paul történetesen korábbi karrierem során néhány évig közvetlen főnökünk volt a DBM Inc. európai elnökeként. Továbbá kiterjedt és sokszínű tapasztalattal bír: 3 kontinensen, 5 iparágban töltött be (felső) vezetői pozíciókat.

Számos alkalommal találják a legokosabb jelöltet a legalkalmasabbnak. Ez aztán ahhoz vezet, hogy túl sok felső vezetői idő megy el problematikus primadonnák kezelésével. „Akkor a hülyéket kellett volna felvenniük?” – teszi fel a kérdést a szerző. Természetesen nem. De a legbriliánsabb elme helyett érdemesebb egy megfelelő szellemi kapacitással bíró kollégát választani, és a végső döntést a munkakörhöz való illeszkedés alapján meghozni.

A vezetők is azért nem bírnak nagyot gondolni, amiért a többiek?

Csermely Péter biokémikus, hálózatkutató a Semmelweis Egyetem Orvosi Vegytani, Molekuláris Biológiai és Pathobiokémiai Intézetének egyetemi tanára érdekes kérdést feszeget a blogján, kellően provokatívan: Miért nem tudunk nagyot gondolni? Mármint mi, itt Magyarországon. Először a Mindentudás Egyetemén hallottam néhány évvel ezelőtt a tanár urat előadni a hálózatokról. Ő keltette fel érdeklődésemet a hálózatkutatás iránt, és azóta figyelek oda bármire, amiben kifejti a véleményét és a szemem/fülem elé kerül.

Visszatérve a nagyot gondolni nem tudásra, a szerző három okot sejt a háttérben:

1. „Nem beszélünk nyelveket, nincs világlátottságunk, nem szedtünk össze kellő tapasztalatot arról, hogy mások hogyan élnek, hogyan gondolják, mások számára milyen értékek a fontosak.” Azaz a „befogadóképesség hiánya”.

2. „az empátiahiány, a szempontrendszer-váltás képességének a hiánya”

3. „Hiányzik belőlünk az az alázat, amely a saját kicsike kis dolgainkat egy teljesen más perspektívában a helyére teszi.”

Aztán még egy fontos gondolattal egészíti ki mondanivalóját: „Ahhoz, hogy nagyot gondoljunk, el kell tudnunk azt is ismerni, hogy amit eddig gondoltunk, az bizony kicsi volt. Aki ebben nem az addigi élete megtagadását, hanem az eljövendő élete kitáguló köreit látja, az tényleg képessé vált a kiteljesedésre, és belépett azon a kapun, amely az igazán nagy teljesítményekhez elvezet.”