Segítség a fiatalok és a felnőttek pálya(re)orientációjához

Hatalmas gáz szerintem, hogy az iskolaévek során nem sok iránymutatást kapnak az emberek arra, hogy milyen szakmai pályafutás lenne számukra testhezálló. Ha nem megy jól az általános iskola, mennek szakmunkásképzőbe. Ha jobbak a tanulmányi eredmények, akkor gimnáziumba, illetve akinek a szülei abban hisznek, hogy a biztonság kedvéért kéne egy szakma is, azok szakközépbe. Aki ott rosszul tanul, az nem megy tovább a felsőoktatásba. A pályaválasztás pedig sok esetben leginkább azon múlik, hogy mely két tantárgyból érzi magát képesnek az illető fiatal arra, hogy felkészüljön a felvételire. Ennek eredményeként keletkezik a sok pályatévesztett ember, motivációvesztett vagy kiégett tanár, üzletember vagy egyéb diplomás. Nyílván vannak kivételek, akik tudatosabban választanak szakmát: a jogász, akinek az ükapja is az volt, az állatorvos, aki már háromévesen is a baromfiudvarban praktizált a nagymamánál, vagy a színésznő, aki világ életében erre vágyott. De biztosan nem ez az általános.

Ne a sült galambra várj, menedzseld magad!

Az egyik legjelentősebb menedzsment szaktekintély, Peter Drucker az ezredforduló környékén írta Managing Oneself c. nagyhatású cikkét, mely a Harvard Business Review-ban jelent meg. Szerinte a vállalatok már nem menedzselik az emberek karrierjét, úgyhogy mindenkinek magának kell kifaragnia a helyét, eldönteni, hogy mikor jött el az idő a váltásra, és gondoskodnia saját elfoglaltságáról és elkötelezettségéről akár ötven évnyi munkával töltött életszakaszra. Mivel a nyugdíjrendszerrel foglalkozó szakemberek nem sok jóval biztatnak, kortársainknak itthon is nagyjából öt évtizedes szolgálati idővel lehet számolni. Ebben az esetben pedig tényleg nem mindegy, hogy mennyi kontrollt tudunk gyakorolni az eseményekre. A tervezéshez néhány fontos kérdést kell megválaszolnunk.

A vezetők is azért nem bírnak nagyot gondolni, amiért a többiek?

Csermely Péter biokémikus, hálózatkutató a Semmelweis Egyetem Orvosi Vegytani, Molekuláris Biológiai és Pathobiokémiai Intézetének egyetemi tanára érdekes kérdést feszeget a blogján, kellően provokatívan: Miért nem tudunk nagyot gondolni? Mármint mi, itt Magyarországon. Először a Mindentudás Egyetemén hallottam néhány évvel ezelőtt a tanár urat előadni a hálózatokról. Ő keltette fel érdeklődésemet a hálózatkutatás iránt, és azóta figyelek oda bármire, amiben kifejti a véleményét és a szemem/fülem elé kerül.

Visszatérve a nagyot gondolni nem tudásra, a szerző három okot sejt a háttérben:

1. „Nem beszélünk nyelveket, nincs világlátottságunk, nem szedtünk össze kellő tapasztalatot arról, hogy mások hogyan élnek, hogyan gondolják, mások számára milyen értékek a fontosak.” Azaz a „befogadóképesség hiánya”.

2. „az empátiahiány, a szempontrendszer-váltás képességének a hiánya”

3. „Hiányzik belőlünk az az alázat, amely a saját kicsike kis dolgainkat egy teljesen más perspektívában a helyére teszi.”

Aztán még egy fontos gondolattal egészíti ki mondanivalóját: „Ahhoz, hogy nagyot gondoljunk, el kell tudnunk azt is ismerni, hogy amit eddig gondoltunk, az bizony kicsi volt. Aki ebben nem az addigi élete megtagadását, hanem az eljövendő élete kitáguló köreit látja, az tényleg képessé vált a kiteljesedésre, és belépett azon a kapun, amely az igazán nagy teljesítményekhez elvezet.”

Újévi fogadalom szigorúan tudományos alapokon

Pár nap, és itt az év vége. Ideje, hogy vezetők és nem vezetők számot vessenek az elmúlt évvel és elkezdjenek gondolkodni azon, hogy mit szeretnének az újévben másképp csinálni. A felnőttkori tanulás nagyjából így működik – értékeljük a jelen helyzetet, megfogalmazzuk, hogy hova szeretnénk eljutni, konkrét vállalásokat teszünk, majd ideális esetben eszerint is cselekszünk. Később értékeljük az eredményeket, reflektálunk, és kezdődik elölről a tanulási hurok. Az évforduló sokaknak kiváló apropó a kezdésre.

Hát persze, hogy az EQ fontosabb, mint az IQ

Rögtön hozzáteszem, bizonyos IQ szint azért nem árt.

Gardner 1983-ban vetette fel, hogy nem csak egyfajta intelligencia létezik. Vannak, akik a térlátásban, mások nyelvi készségekben, megint mások zene vagy mozgás terén emelkednek ki a többiek közül. Az interperszonális intelligencia lehetővé teszi, hogy érzékeljük mások hangulatát, érzéseit és motivációját. Az intraperszonális pedig saját érzéseink, motivációnk, erősségeink és gyengeségeink felismerését és kezelését teszi lehetővé.

Innen már csak egy lépés volt 1990-ben Salovey és Mayer képesség-alapú érzelmi intelligencia megközelítése, mely szerint négy aspektusról beszélünk: az érzelmek érzékelése (saját és másoké), használata, megértése és kezelése (megregulázása).

Az EQ koncepcióját széles körben Daniel Goleman könyve tette ismertté (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, 1995). Az ő modellje is négy területről beszél, de azon belül számos dimenziót foglal magában. Sok kutatásra és felmérésre hivatkozva megállapítja, hogy a teljesítmény és a siker, mind az iskolában, mind a munkában, sokkal inkább ezeknek a faktoroknak köszönhető, mint az értelmi és tanulási képességeknek. Az oktatásból jövő példák is elég meggyőzőek, csak egy jópofa longitudinális kutatást emelek ki: például akik 4 évesen képesek voltak érzelmeiket kontrollálni, vágyaikat késleltetni (ha nem ették meg az asztalra tett cukorkát, amíg a kísérletvezető kiment, visszatérve 2 db cukorkát kaphattak), 18 évesen érettségi eredményeik sokkal jobbak voltak, és kevésbé kerültek összeütközésbe a törvénnyel. Számos esetet ismertet – és mi magunk is tudunk ilyenekről – amikor az üzleti életben nem kellett különösen kiemelkedő értelmi képesség a sikerhez, és olyat is láttunk már, amikor a rendkívül magas IQ-val bíró személyek élete kész katasztrófa.

No de miért írom, hogy hát persze, hogy fontosabb az EQ? Vessünk egy pillantást a listára, hogy miket is értenek érzelmi intelligencia tárgykörébe tartozónak!

1. Én-tudatosság: érzelmi tudatosság, pontos önértékelés, magabiztosság

2. Önmenedzselés: érzelmi önkontroll, átláthatóság, alkalmazkodó készség, eredményorientáció, kezdeményezőkészség, optimizmus

3. Társas tudatosság: empátia, szervezeti tudatosság, szolgáltatás-orientáltság

4. Kapcsolatok kezelése: mások fejlesztése, inspiratív vezetés, változás katalizátora, befolyásolás, konfliktuskezelés, csapatmunka és együttműködés

Hát, ha valaki ezek közül sok területen jó képességekkel bír, nem csoda, hogy sikeres lesz, bizonyos alapszintű mentális intelligenciától felfelé.

Egyébiránt az utóbbi 5-10 évben számos támadás érte az érzelmi intelligencia koncepciót. Valaki populáris pszichológiának tartja, mások hiányolják a tudományos alapokat. Petrides és társai (2004), majd Cote és Miners (2006) inkább egy kompenzációs modellt láttak kutatásaik alapján. A magasabb érzelmi intelligencia csak az IQ csökkenésével válik a jobb teljesítmény kiváltójává. Magas IQ-val rendelkező emberek tekintetében már vegyesebb volt a kép: egyes kutatások találtak összefüggést, mások egyáltalán nem, vagy inkonzisztens módon.

Akkor én ezt most úgy fordítom le, hogy ha nem vagyunk zsenik, érdemes energiát fordítani érzelmi intelligenciánk fejlesztésére, mert ezáltal javulhat a teljesítményünk.

Ami nem hiányozhat egyetlen nagy vezetőből sem

És aminek egyetlen kis vezetőből sem kéne hiányoznia. Sőt, tanárból, papból, vagy bárkiből sem, aki másokért felel.

Első olvasatra szokásosnak, kézenfekvőnek tűnt az 5 elemű lista, mellyel az 50 legjelentősebb üzleti gondolkodó egyikeként számon tartott Warren Bennis: On Becoming a Leader (2009, 1989) című könyvében olvastam a vezetők alapvető „hozzávalóiról”. Aztán elgondolkodtam rajta, és tényleg: az igazán nagy vezetők ezekben a tulajdonságokban osztoznak. De vajon az általunk ismert, tág értelemben vett vezetők közül hány esetében kerülne pipa mind az 5 tétel mellé?

Van jövőképe – Számos olyan felsővezető van, akiknek eszébe sem jut, hogy szükség lenne ilyenre. Legfeljebb a következő évig terveznek előre. Többektől hallom azt a magyarázatot, hogy a jövő kiszámíthatatlan, így elveszítené a szavahihetőségét, ha távolabbi jövőképet vázolna fel, amit nagy eséllyel meg kell, hogy változtasson, a jövőbeli események következtében. Mások azért idegenkednek a jövőkép megfogalmazásától, mert limitálva éreznék magukat általa. Lehet, hogy pár hónap múlva másfelé kell venni az irányt. A nagy vezetőknek mindezek ellenére van jövőképük.

Szenvedélyes – Sajnos hányan vannak olyan vezetők, akik nem lelkesednek az általuk irányított terület vagy téma iránt, egyszerűen csak a nagyobb hatalom, jövedelem, vagy vezetői juttatások miatt kívánkoztak vezetői pozícióba. Vagy nem kívánkoztak, hanem felkérték őket, hiszen dolgozóként jól teljesítettek. Nem is beszélve a tanárokról, akik között bizony alaposan kell kutatni azok után, akik munkájuk szerelmesei.

Tisztességes – Itt nagy gondok vannak, globálisan és lokálisan egyaránt. Nemzetközi nagyvállalatok vezetői buknak bele csalásaikba. De nehéz tisztességesnek nevezni azokat a vezetőket is, akik a tulajdonosok érdekeit tűzön-vízen át képviselik, miközben tisztességtelenül járnak el alkalmazottaikkal, telephelyeik országaival (adóoptimalizálás, transzferárazás és egyéb eufémizmusok mögé bújva), beszállító partnereikkel (elképesztő fizetési morál, sárba döngölés), nem beszélve a természeti környezetről. Hogyan beszélhetünk vezetői tisztességről akkor, ha Magyarországon egész iparágak működnek úgy, hogy természetes költségtényezőnek veszik a nagy projektek esetén a visszaosztást (infrastrukturális beruházások, informatika, stb.)?

Kíváncsi – Az igazi vezető tanulni akar, gondolkodni, kísérletezni, új dolgokat kipróbálni. Ennek a területnek egy részére van rálátásom: a tanulásra. Épp most végzünk egy felmérést a magyar vezetők önképzéséről, melynek eredményeit november elején fogjuk bemutatni. Elöljáróban annyit, hogy túlzottan nem erőltetik a fejlődést, tanulást.

Bátor – A nagy vezetők vállalják a kockázatot, nem aggódnak a kudarcok miatt. Inkább tanulnak belőle. Kiállnak a jövőképük mellett, felvállalják a konfliktusokat. Nem tudom, mennyire jellemző ez ma az átlag vezetőre, de általánosnak semmiképp se mondanám. Sokan féltik az állásukat, státuszukat, karrier-kilátásaikat. Szerencsére nem mindenki.

Sok-sok listát láttam már az ideális vezető/menedzser ismérveiről, képességeiről, tulajdonságairól, összetevőiről. Való igaz, hogy azok a vezetők, akik ténykedése kiállta az idő próbáját, osztoztak a fenti, nagyrészt jellembeli tulajdonságokban. Az is elgondolkodtató, hogy ezek mind olyan tételek, amiket nem nagyon lehet megtanítani valakinek. Vagy szenvedélyes és tisztességes valaki, vagy nem. Vagy képes álmodni, vagy nem. Kíváncsivá se nagyon lehet képezni az embereket. Talán még bátorságban lehet leginkább fejlődni, ha szép fokozatosan kitoljuk a komfortzónánk határait.

Akkor mégis csak születni kell vezetőnek? Esetleg tisztességessé, bátorrá és kíváncsivá szocializálódni? Vagy alkalmassá válhatunk akár felnőttként is arra, hogy vonzó jövőképet álmodjunk, még ha sose volt jellemző ránk?

Jó vezető / rossz vezető III. rész

Elérkeztünk a harmadik, egyben befejező cikkhez Michael Hoyle és Peter Newman Simply a Great Manager (2008) c. könyvéből. A szerzők szerint a vezetés egyszerű, ha nem is könnyű. 15 vezetői erényt fogalmaznak meg, valamint azokat a viselkedésformákat, melyekben ezek kifejezésre jutnak. Ebben a bejegyzésben az utolsó 5-öt fejtem ki. (Az első 10-et lásd a Jó vezető/Rossz vezető I. és II. c. bejegyzésekben).


(Egy kis magyarázat az illusztrációhoz: aki látta Hivatali Patkányok (Office Space) című kultikus filmet, minden bizonnyal örömmel látja viszont Miltont és tűzőgépét! A film kiválóan festi le a rossz vezetés számos jellegzetességét. Milton nem a vezető hanem az áldozat.)


11. Kézben tartja a dolgokat

A jó vezető mindig begyűjti az információkat. Hisz a tervezésben, az ellenőrzésben és az utánkövetésben. Széles perspektívából tekint a dolgokra. Nem esik pánikba. Egyszerre egyet lép előre, és nem fél attól, ha lassan de biztosan halad előre. Képes reálisan felmérni a problémákat és a megoldásukhoz szükséges időt és erőforrásokat.

A rossz vezető tapasztalt kríziskezelő. Könnyen pánikba esik. Távoli vagy elkerülhető kimeneteleken aggodalmaskodik. Áthárítja a felelősséget másra.

12. Győztes-győztes problémamegoldást alkalmaz (lásd még: Covey és Gordon)

A jó vezető számos opciót gyűjt össze és beszél át, mielőtt leteszi a garast valamelyik megoldás mellett. Igyekszik minden oldalról körüljárni a problémát, beleélni magát a másik ember helyzetébe. A szembenálló félre nem ellenségként tekint. Hisz abban, hogy valami 50%-a jobb, mint a semmi 100%-a. Rászánja az időt, hogy megismerje a másik céljait.

A rossz vezető győzelmet akar aratni a másik felett. Önző és szűklátókörű. Általában a rövidtávú előnyökre fókuszál a hosszútávú veszteségeket figyelmen kívül hagyva. Csak a saját céljaira koncentrál, a másoké nem érdekli.

13. Döntésképes és tartja is magát döntéseihez

A jó vezető felismeri, hogy ha nem dönt, annak költsége van, és az tulajdonképp egy döntés a status quo fenntartása mellett. Időben hozza meg a döntést, nem hamarabb és nem is később, mint szükséges.

A rossz vezető fél, hogy rosszul döntött. Halogatja a döntéshozatalt. Vagy nincs elég ideje az elemzéshez, vagy a sok elemzés bénítja le. Mindig újabb és újabb információkat igényel a döntéshozatalhoz. Másokat hibáztat, hogy nem szolgálnak a szükséges információkkal.

14. Eredmény-orientált

A jó vezető eltökélt és a céljaira fókuszál. A végeredmény érdekli, nem az oda vezető út. Utánkövetést végez, hogy megbizonyosodjon: a döntéseknek megfelelően történnek a dolgok. Monitorozza az eseményeket és beavatkozik, ha úgy látja, hogy a folyamat nem az eredmény elérése irányába tendál.

A rossz vezetőt a tevékenységek érdeklik. Elégedett, ha mindent megtettek, amit tudtak, függetlenül a végeredménytől. Megfelel neki, ha az általánosan elfogadott gyakorlatot követi. Nem látja a határidőre történő teljesítés értékét. Rendben van számára, ha a beszámolóknak, levélváltásoknak vagy megbeszéléseknek nincsenek konklúziói. Sose kérdezi meg: „És akkor mi van?”

15. Van képzelőereje

A jó vezető képes a dobozon kívüli gondolkodásra: arra, hogy az egyenes logikai következtetések keretein átlépjen. A könyv tele van kiváló idézetekkel. Íme egy a képzelőerőre:

„A hen is only an egg’s way of making another egg.” (Samuel Butler, angol költő)

Ez nagyjából annyit tesz, hogy a tyúk nem más, mint a tojás módszere arra, hogy újabb tojásokat készítsen.

Visszautalva a 14. pontra: én viszont megkérdezem: És akkor mi van, ha valaki elolvasta ezt a három bejegyzést, 15 vezetői erénnyel, valamint a jó és rossz vezető viselkedésformáival? Azt hiszem kérdeztem már hasonlót egyik korábbi bejegyzésemnél, és a válasz is kb. ugyanaz.

Semmi nincs. Akkor van valami, ha értékeljük magunkat az olvasottak fényében, átgondoljuk, hogy miben szeretnénk változni, majd arra akciótervet dolgozunk ki, és a tervünket végig is visszük.

Vállalat a pszichiátrián

Először nem tetszett a koncepció. Még hogy szervezeti neurózis! Micsoda erőltetett dolog. Aztán megnéztem az összefoglaló táblázatot, és kíváncsiságból összevetettem egy általam jól ismert céggel. Az egyik kategória pont stimmelt. Aztán még egy céget megnéztem, aztán még kettőt, és mindre könnyen rá tudtam húzni a rá jellemző kategóriát. Mégis van tehát ebben valami, úgyhogy röviden beszámolok róla.

A pszichiátriai és szervezeti viselkedési nézőpontokat kombináló Kets de Vries és Miller The Neurotic Organization, Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management (1984) c. munkájában azzal az alapfeltevéssel él, hogy a szervezeti struktúrát és stratégiát jelentősen befolyásolhatja a vezérigazgató/ügyvezető személyisége. Minél erősebb személyiség, annál inkább. A neurotikus szervezeti modell öt szervezeti típust és vezetői stílust definiál: paranoid, kényszeres, dramatizáló, depresszív és skizoid. Ezen diszfunkciók mindegyike szervezetre vonatkozó veszélyeket hordoz. Hatással van a struktúrára, a rendszerekre, a döntéshozatalra, és a szervezet változásra való képességére.

Lássuk, mi jellemzi az egyének és szervezetek neurotikus stílusait, hátha valaki ráismer a saját vagy más cégére:

Paranoid: Gyanakvó, bizalmatlan, hiperéber. Keresi és meg is találja gyanakvása megerősítését. Sok (fölösleges) elemzést készíttet a döntéshozatal előkészítéséhez. A szervezeti fókusz az ellenőrzésen van. A hatalom a felső vezetés kezében központosított. A stratégia centrális eleme a kockázatkerülés. Változások során fél a kiszivárogtatástól.

Kényszeres: Perfekcionista, ellazulásra képtelen. Mindenáron ellenőriznie kell, melynek hátterében sokszor határozatlanság áll. Az információs rendszerek fő célja az ellenőrzés. A szervezeti fókusz a sztenderdizáláson van. A döntéshozatal gondosan megtervezett, hogy a bizonytalanságot minimalizálja. A hatalom a „törzskar” tagjainak kezében összpontosul. A stratégia részletesen megtervezett, hosszú távú. A változáshoz túl merev.

Dramatizáló: Narcisztikus, imponálni akaró, felületes. Egyszerű szervezeti struktúra. Növekedési fókusz, merész új vállalkozásokkal. Megérzéseken, ösztönökön, intuíción alapuló, néha meggondolatlan döntéshozatal. A hatalom a narcisztikus vezető kezében. Mindenre lő, ami mozog. Növekedés helyett inkább burjánzás történik. A vezető képtelen visszalépni kudarc esetén.

Depresszív: Érdektelen, motivációvesztett, reménytelen, pesszimista. Vezetés nélküli hierarchia működik, formális rutinokkal. Törzsi harcok a másodvonalban. Céltalanság jellemzi, elveszik az apró ügyekben. Tartalmi változások nem történnek.

Skizoid: Szenvtelen, közömbös, elidegenedett. A második vonalbeli vezetők politikai játszmákban aktivizálják magukat. Törzsi harcok a felső vezető kegyeiért. A stratégia egyéni célok, hatalom és politizálás terméke. A változás csekély, gyakran ütközik ellenállásba.

Szokásos kérdésem: ez mind szép, de mit kezdjünk vele? Mint tudjuk, bármilyen fejlődés kiindulópontja a reális önismeret. Ha képes kellően önkritikus lenni a felsővezető, akkor ez a modell szépen rávilágíthat azokra a területekre, amivel érdemes lenne kezdeni valamit. Persze nem mondom, hogy szívesen bekategorizálja magát bárki a skizoid vagy kényszeres dobozkába. Ez feltétlenül limitálja az alkalmazhatóságot…

Egy utolsó megjegyzés: mint ahogy az emberek sem mind neurotikusak, természetesen a vállalatok sem mind tartoznak az öt kategória egyikébe szerencsére. Befejezem, mert valaki követ :-)