Mi jellemzi a sikeres 21. századi vállalatot?

Ha nem is a siker receptjét írja le Nordström és Ridderstrale Funky Business (2002) című könyvükben, az alábbi hét jellemzőt szükségesnek, bár nem elégségesnek tartják. Milyen tehát a „Funky” vállalat az új évezredben?

Kisebb – a 20. század meghatározó ideológiája volt, hogy minél nagyobb, annál jobb. Nagyvállalatok összeolvadtak, diverzifikáltak szinergiákat keresve. A mennyiség és a minőség az élet legtöbb területén nem jár kéz a kézben, miért lenne ez másképp a gazdaságban? Manapság a nagyok is törekednek rá, hogy kisebb üzleti egységekben működjenek (pl.: Virgin, ABB, sőt Microsoft).

Laposabb – Két lehetőség van erre. Az egyik, hogy felülről lapítod egy bunkóval és párhuzamosan az alsóbb szinteket hozod felfelé oktatással és képzéssel. A másik, a nyugati világban alkalmazott megoldás, hogy kitéped az „unalmas és konzervatív” középvezetőket. A végén a vének tanácsa menedzseli az ifjakat. Sok esetben azonban éppen középen találhatók a legjobb és legfontosabb emberek.

Ideiglenes – Hierarchia helyett jellemzően csapatokban és projektekben működik. Hozzá kell szokni az embereknek ahhoz, hogy nincs munkakörük. Illetve több is van egyszerre. A vezetőknek abban kell segíteniük a kollégákat, hogy adaptálódjanak, sőt élvezzék az új felállást.

Horizontális – A függőleges hierarchia arra épít, hogy fent vannak az okosak, lent a hülyék/droidok. Ezzel szemben a „funky” szervezet vízszintesen, folyamatokban dolgozik. Ebbe a logikába jobban beleférnek a beszállítók és a vevők is, ami talán nem haszontalan.

Körkörös – Minden igazán gyors rendszer, mint az agyunk is, körkörös felépítésű. Ha 360 fokos visszajelzést kapunk, képesek vagyunk arra, hogy rendbe szedjük és a szükséges irányba állítsuk magunkat. Nem feltétlenül szükséges az együttműködéshez felső irányítás. A színházban az emberek pár taps után összehangolódnak, nem kell karmester hozzá. Ha lenne, lehet, hogy csak összezavarná őket. Miért ne lehetne ezt megismételni egy közösen ismert céllal vagy stratégiával kapcsolatban?

Mérik az eredményeket – Az információs rendszerek egyre inkább lehetővé teszik a méréseket. A hierarchikus kontroll helyettesíthető az átlátható mérésekkel. A célokban is várhatók változások. Ki mér manapság olyan dolgokat, hogy mennyire innovatív a vállalat, mennyire vonzó munkáltató, milyen hatást gyakorol a környezetére, stb.?

Ezek nem feltétlenül nóvumok, de a kiegyensúlyozott alkalmazásuk nem könnyű, és más is próbálkozik vele. A versenyképesség a szerzők szerint onnan jön, hogy nem versenyzünk. A siker abból következik, hogy mások vagyunk. Aztán amikor lemásolnak bennünket, ismét képesek vagyunk megújulni.

Mi kell a mindennapi innovációhoz?

Kjell Nordström és Jonas Ridderstrale Funky Business (2002) című könyvükben izgalmas és alapos összefoglalót készítettek arról, hogy miben változott a korábbi évtizedekhez képest az ezredfordulóra a társadalom, annak intézményei, a gazdaság és üzleti tevékenység, az értékek, valamint a technológia. Általánosan elmondható, hogy több a szabadságunk, de ezzel együtt több a felelősségünk is. Ha mi magunk nem választunk, más teszi meg helyettünk, akit nem nagyon fog érdekelni a mi jólétünk. Azt is tárgyalják, hogy miként tudnak az egyének és a vállalkozások alkalmazkodni a megváltozott környezethez.

Rengeteg dologról írhatnék blogbejegyzést a könyvből, elsőnek az innovációt választottam, ami a vállalati érvényesülés egyik eleme ebben a „funky” világban. A szerzők az innováció alatt nem valami titkos labort értenek, hanem egy olyan gondolkodásmódot, amit a vállalat minden dolgozója alkalmaz, mindenben, mindenütt. Nem kell izgalmas termékekre vagy szolgáltatásokra se gondolni: akár egy műanyag kukákat és vödröket gyártó vállalat is magáévá tudja tenni a koncepciót (lásd Rubbermaid).

Többféleképp lehet innovatív egy „funky” cég. Újraírhatja a stratégiáját, vagy akár az egész iparágát, meggyorsíthatja a szokásos termékfejlesztési vagy gyártási tempót, vagy a szervezetben lévő szellemi kapacitást a jellemző 5-15%-nál jobban is kiaknázhatja. De milyen környezet segíti elő az emberek kreativitását, hiszen az erőltetés biztos nem működik?

A kreativitáshoz

• lazaságra van szükség
• erőforrásokat és időt kell rászánni
• le kell ülni és reflektálni
• szükség van egyedül töltött időre
• játszani, kísérletezni kell
• lehetőség kell arra, hogy informális beszélgetéseket folytassunk a többiekkel (a Japánoknál például a munka utáni közös italozás erre is szolgál)
• olyan környezet kell, ami különösen jól tolerálja a hibákat (a Viagrát is véletlenül fedezték fel, vérnyomáscsökkentő helyett, de a penicillin is egy elrontott kísérlet eredménye)

Sok más szükséges tényező mellett a diverzitás is nagyon fontos a kreatív gondolatok megszületéséhez. Ennek hiánya sokszor groupthink -hez vezet. Az innovációt az ellentétes gondolatok elősegítik. Bár a nagyobb diverzitás csökkenti a rendszerek átlagos teljesítményét, a standard szórást viszont növeli. Ennek következében a totálisan újszerű gondolatokra nagyobb esély van egy diverz környezetben. Manapság a győztes mindent visz, és a versenyben nem lehet az átlagossal előre kerülni. Akármilyen szép és drága szállodába vonul vissza és eszi/issza magát degeszre a középkorú, hasonló társadalmi helyzetű és életfeladattal bíró, férfiakból álló 5 fős vezetőség, várhatóan kevés igazán új gondolattal fognak onnan visszatérni az irodába. (Na jó, ha eleget tudatmódosítanak, akkor lehetséges.) Nem beszélve arról, hogy az se árt, ha a szervezetben reprezentáltak a komplex vevőkör képviselői. Tom Peters mutatott rá arra, hogy az USÁ-ban az autóvásárlási döntések 65%-át nők hozzák, mégis az értékesítőknek csak 7%-a hölgy.

A Cisco-nál például már azt vallják, hogy ha különlegesen jó embereket akarsz találni, szokatlan helyeken kell keresgélni. Ha csak a Harvard-ról és az Insead-ról toboroznak, elég homogén lesz a csapat. Ehelyett olyan forrásokból is merítenek, mint a Boston Marathon vagy a Mountain View Nemzetközi Mikro-sörfőzde Fesztivál.

Kezdem érteni. Akkor nem úgy kell a kreativitást serkenteni, hogy megmondjuk mindenkinek, hogy mit csináljon és hogyan, aztán elvárjuk, hogy újítson? És hogy erre is időt, figyelmet és pénzt kell áldozni? Mik ki nem derülnek!

Ahol nem csak duma a családbarát munkahely megteremtése

A workingmother.com 2010-ben is elkészítette a leginkább családbarát, illetve anyákat támogató munkáltatóinak Top 100-as listáját (USA). Összefoglalták azt is, hogy milyen intézkedésekkel és gyakorlatokkal lehetett a legjobbak közé kerülni. Lássuk:

Rugalmasság a munkahelyen – munkavégzés otthonról, nem-lineáris karrierút lehetősége, fizetetlen szabadság egészségbiztosítással, visszatérés csökkentett munkaidőben, munkaidő visszaemelése házastárs munkahelyének elvesztése esetén, válságban elbocsátások helyett 4 napos munkahét, alkotószabadság.

GYES/GYED és társai – azt hiszem ebben az egyben mi nem állunk olyan rosszul Magyarországon, még ha a GYES összege igen szerény is! Angliában most jelentették be, hogy bevezetik az egyéves GYES-t, fél év a mamának, fél év a papának! Az USÁ-ban gyakorlatilag eddig semmiféle állami pénzügyi támogatás nem létezett. A családbarátságban kiemelkedő vállalatok azonban mutatnak némi érzékenységet: 12-18 hetet fizetnek az édesanyáknak…

Bölcsőde/Óvoda – vállalati kisdedóvó, óvoda/bölcsi a munkahely közelében, hozzájárulás a költségekhez, baby-sitter szolgáltatás előszűrt munkatársakkal (ezeket a szolgáltatásokat vállalatonként akár 100-2000 gyermek veszi igénybe). Erre is mondhatnánk, hogy mi jól állunk, mert van államilag finanszírozott szolgáltatás. Saját tapasztalatból mondom, hogy ez nem ilyen egyértelmű. A kislányomat felvették a körzetes oviba, csak nem mehet, mert túl hosszú a várólista…Mehet helyette magán úton, tiszta Amerika.

Idő saját magunkra a munkahelyen – egészségügyi szűrések, orvosi konzultációs lehetőség, oltás, stresszkezelési programok, sportolási lehetőség, vagy akár vacsora vásárlás a vállalati étkezdéből, amivel meg lehet spórolni az esti főzésre szánt időt.

Nem nehéz kikövetkeztetni, hogy hol térül mindez meg: csökkenő fluktuáció és hiányzás, elkötelezettebb dolgozók, nagyobb összpontosítás a munkára, a tehetségek vonzása és megtartása, stb.

Kedves vállalatvezetők, HR-esek! Önöknél milyen családbarát gyakorlatok működnek?

Ha érdekel valakit, hogy mely cégek szerepelnek az első százban, vagy akár az első tízben, itt megtekintheti: 

A jól teljesítő szervezet ismérvei

Érthető, hogy a kutatók folyamatosan keresik a választ arra a kérdésre, hogy mitől emelkedik ki egy vállalat az átlagosan teljesítők közül. Korábbi bejegyzéseimben két ilyen felmérést is ismertettem: Buckingham és Coffman (1999, Gallup), valamint Jim Collins (2001) munkáit. Más és más nézőpontokból, eltérő tényezőkkel foglalkoztak. Következzen egy harmadik megközelítés.

Carew, Kandarian, Parisi-Carew és Stoner 2001-ben jelentették meg kutatásaik eredményeit High Performing Organizations: SCORES címmel. A jól teljesítő szervezetek hat közös területen bizonyultak erősnek:

• Nyíltan kommunikálnak és megosztják az emberekkel a döntésekkel kapcsolatos információkat
• Vonzó jövőképpel rendelkeznek, amit az emberek támogatnak, így egy irányba húznak
• Folyamatos tanulásban vannak, egyénileg és szervezeti szinten egyaránt
• Kitartóan a vevői eredményekre fókuszálnak
• Az ösztönző rendszerek és struktúrák mind a jövőképet és a célokat támogatják
• Bevonják az embereket a döntéshozatalba és megosztják a hatalmat a szervezetben

 A vezetők feladata pedig az, hogy a fentiek szerint működtessék a szervezetet.

A jövőkép, az átláthatóság, a felhatalmazás, a tanuló szervezet, és a vevőközpontúság szlogen szintjén szerintem minden nagyobb vállalatnál megfogalmazódik. Az emberek nem hülyék: ha a mindennapokban ezek ellenkezőjét tapasztalják, akkor a felsorolt kifejezések a vezetőkkel együtt hitelüket vesztik.

Élsport módszerek a munkahelyen

Nem, nem a régi sportállásokról szeretnék írni, melynek keretei közt a főállású sportolók nem csináltak semmit egy gyárban. Inkább arról, hogy a vezetés kutatói régóta vizsgálják, hogy egyesek miért képesek hosszú távon magas teljesítményre a külső nyomás és a gyors változások ellenére.

Jim Loehr és Tony Schwarz 2001-es, The Making of a Corporate Athlete című Harvard Business Review-beli cikke szerint többnyire nyaktól felfelé keresték a fenti kérdésre a választ. Loehr viszont más megközelítést alkalmazott: már 1988-ban arról írt könyvet, hogy miként lehet az élsportban szerzett tapasztalatokat átültetni a munka világába.

Az ideális teljesítmény állapotának eléréséhez arra van szükség, hogy megfelelő váltakozásban következzenek az intenzív energiafelhasználási (stress) időszakok és az energia újratöltésének időszakai (recovery). Ezt a váltakozást oszcillációnak nevezték el. Természetesen egy üzleti vezető úgy is lehet sikeres, ha iszik, dohányzik, túlsúlyos, alacsony az érzelmi érzékenysége vagy nincs semmilyen magasabb rendű célja a munkában, de teljes potenciáljukat nem tudják így kihasználni, és hosszú távon mindenképp megfizetik az árát a munkahelyen vagy a családi életükben.

A teljesítménypiramis bázisa a fizikai szint. A megfelelő étkezési, alvási és testmozgási szokások lehetővé teszik a mentális és érzelmi feltöltődést, valamint erősítik a kitartást.

Erre épül az érzelmi szint, a pozitív belső klíma, ami megalapozza a csúcsteljesítményt. Nem nehéz belátni, hogy a negatív érzelmek energiát vonnak el.

A harmadik szint a szellemi kapacitás, ami a fizikai és érzelmi energiát az adott feladatra fókuszálja. A figyelem összpontosítását és az elme kiürítésének képességét egyaránt el kell sajátítani. (Próbáljunk csak meg 1 percig nem gondolni a kék elefántra, vagy egyáltalán semmire!)

A piramis tetején a spirituális kapacitás található, ami így ijesztőnek hangozhat, de tulajdonképpen arról szól, hogy vannak a pénzkeresetnél és a nagyobb vállalati autónál magasztosabb célok, melyek motivációt, eltökéltséget és kitartást adnak.

Mindezek egysége, a megfelelő szokások és rítusok kialakítása, kombinálva a stresszes és a feltöltődési időszakokat, az élsporthoz hasonlóan magas szintű teljesítést ígér. Olyan cégek küldik efféle tanfolyamra vezetőiket és munkatársaikat, mint a Pepsico, a GSK, a Dell vagy a P&G. Biztos vagyok benne, hogy hozzák is az eredményeket. És a meglepetés: már itthon is hallottam rá példát, ez adta a cikk apropóját!

Csak csendben jegyzem meg, hogy mindezekért az információkért nem szükséges Harvard Business Review-t olvasni vagy tanfolyamra menni. Házi barkácsolásként is megoldható: ugyanezek a tanácsok benne vannak a Kiskegyedben és társaiban, tanfolyam helyett meg ott van az akaraterő.

Ha valakit érdekel az eredeti cikk, ami sokkal érdekesebb, mint ez: http://hbr.org/hbr-main/resources/pdfs/comm/philips/corporate-athlete.pdf

Akkor most hatalmas változások zajlanak vagy sem?

Szinte már közhely, hogy „csak a változás állandó” és hogy folyamatosan hatalmas változások közepette kell manapság egy vezetőnek lavírozni. Ki más, ha nem Henry Mintzberg vitatja ezt Managing (2009) című könyvében. Szerinte inkább arról van szó, hogy azt vesszük csak észre, ami változik, míg a dolgok többsége nem. Ruhánkat még mindig a régi gombolási technológiával gomboljuk be, és továbbra is négyütemű belső égésű motorok működnek autóinkban. Felteszi a kérdést: vajon másképp telik egy értékesítési vezető vagy egy főnővér napja most, mint mondjuk 20 évvel ezelőtt? Igen, az informatika és a gazdasági élet jelentősen változott, de igaz ez a vezetésre is? Szerinte ugyan a vezetők más kérdésekkel foglalkoznak, de maga a munka nem változott. Ha nem hisszük, nézzünk meg egy régi jó vezetéssel kapcsolatos oktatófilmet.

Hajlamos vagyok egyetérteni Mintzberggel. Lehet, hogy a hangsúlyok változnak, divatok jönnek-mennek, de nagyjából ugyanazokat tanácsolják a több évtizedes vezetési szakkönyvek, mint a vadonatújak. Vagy legalábbis igen nagy az átfedés. Az általunk vezetettek alapvető emberi tulajdonságai nem változnak meg pár tíz év alatt.

Persze tekinthetünk erre a kérdésre másképp is. Kétségtelen, hogy pont a technológia és a gazdaság változásai következtében a vállalatoknak a fennmaradás érdekében gyakrabban kellhet változtatgatni a stratégián és a működésen. Ebben az esetben viszont nem árt, ha a vezető érti a változás természetét és van ötlete arra, hogy miként tudja az emberekben természetesen jelen lévő averziót és ellenállást leküzdeni.

Ken Blanchard és társai Vezetés magasabb szinten (2010) című munkájukban felsorolnak tizenöt előrelátható okát a változás kudarcának. Ebből azt mondják, hogy ha az első hármat megértjük és legyőzzük, jó úton leszünk a siker felé:

1. „A változásvezetésért felelős személy úgy gondolja, hogy a változás bejelentése egyet jelent a változás megvalósításával.”

2. „Nem foglalkozik az emberek változással kapcsolatos aggályaival, és nem oszlatja el azokat.”

3. „Azokat, akiknek változtatniuk kell, nem vonják be a változás tervezésébe.”

Ha illusztrálni szeretnénk mindezeket egy esettanulmánnyal, bökjünk rá egy tetszőleges országos szintű reformra, változtatási kezdeményezésre az utóbbi 20 évből…

Egyszerű, mint a fakés

Mindig szimpatikus számomra, ha valaki az élet bonyodalmaira valamilyen egyszerű választ kísérel meg adni. Szentül hiszem, hogy a vezetés sem túlzottan komplikált: egész jól lehet benne boldogulni, ha néhány alapvető elvet következesen alkalmazunk.

Ken Blanchard és Spencer Johnson még 1982-ben javasolt 3 db irányelvet a vezetőknek a The One Minute Manager című könyvben. Nem túl szofisztikált, nem olvashatóak össze a kezdőbetűk értelmes szóvá, talán átfutva őket sokan legyintenek, hogy mindezek kézenfekvőek, mégsem látom, hogy széles körben ezek alapján működnének a vezetők.

Az első, hogy üljünk le a beosztottunkkal és tűzzünk ki konkrét, mérhető, közepesen nehéz, de elérhető, releváns célokat határidőkkel (erre már van betűszó). Tisztázzuk a jó teljesítmény kritériumait.

A második, hogy kövessük nyomon a történéseket, és dicsérjük meg a kollégát, ahányszor arra érdemes. Azonnal, konkrét módon, érzések kifejezésével.

A harmadik, hogy alkalmazzunk megrovást vagy korrigálást, ha nem megfelelő a teljesítmény. Megrovást akkor, ha megvan a képesség, csak az elkötelezettséget nem látjuk. Korrigálást pedig abban az esetben, ha még fejlődésre van szükség a jó teljesítéshez. Javasolják, hogy ne az egyént, hanem a magatartást kifogásoljuk, fogalmazzuk meg a nem megfelelő teljesítéssel kapcsolatos érzéseinket és azok másokra tett hatását, és minden esetben úgy zárjuk a beszélgetést, hogy megerősítjük bizalmunkat a kollégában.

A mindennapokban sokszor tapasztalom, hogy a célkitűzés elmarad vagy formális, évente egyszer kerül rá sor a teljesítményértékelő beszélgetésen. A dicséret fehér holló, van helyette a jó teljesítmény természetesnek vétele, valamint dörgedelmes letolás, ha rajta kapnak valakit, hogy hibázott. A haladók még ezt megfejelik valamilyen riogatással, fenyegetéssel. A visszajelzéskor általánosítanak, az embert minősítik. Majd meglepődnek, hogy a kolléga nem tudta, mi volt az elvárás, és szívére vette a beszélgetést.

Anyaszomorítás értekezletek segítségével

Gondoltam, összegyűjtöm, miként lehet elvenni munkatársaink életkedvét értekezletek (gy.k.: mítingek) megfelelő alkalmazásával. Íme néhány alapszabály (a Piszkos 12):

1. Tartsunk gyakran, sok embernek, minél hosszabb értekezleteket!

2. Az értekezleteket a meghirdetett időpont után kb. fél órával érdemes kezdeni, hogy mindenki befusson. Aznapra túl sok mindent már ne tervezzünk, mert ki tudja, meddig fog elhúzódni.

3. Nincs szükség se célra, se napirendre a megbeszélésekhez, úgyis kialakul valami beszélgetés. A nem létező napirendet így nem is kell előre kiosztani, és azon sem kell küzdeni, hogy a napirend szerint folyjon az értekezlet. Nem szükséges felkészülnie a résztvevőknek, majd az értekezletet követően utánanéznek, ha valamire nem tudnak válaszolni. Igaz, a következő találkozóra már mindenki elfelejti a kérdést és a választ egyaránt. Így a szervezeten belüli interperszonális feszültségek elkerülhetők. Ugyanebből az okból ne kérdezzünk rá semmiképp arra, hogy ha esetleg valaki korábban ígérte valamilyen feladat elvégzését valamilyen határidőre, az vajon megtörtént-e. A munkahelyi distressz ugyanis rettentő káros.

4. A megbeszélést minden alkalommal indítsuk a szokásos „kezdő körrel”, ahol mindenki beszámolhat arról, amivel a többiek egyébként is tisztában vannak, megoszthat olyan részleteket tevékenységével kapcsolatban, amire senkinek nincs szüksége, és akkor is felszólalhat, ha semmiféle aktuális mondanivalója nincs.

5. Teremtsük meg annak a kultúráját, hogy a munkatársak a soron következő értekezleten vessék fel azokat a problémáikat, melyeket egyébként a mindennapokban kollégáikkal már rég megbeszélhettek, lerendezhettek volna. Ezzel meglepetést is okozhatnak másoknak, mindenki előtt kellemetlen helyzetbe hozhatják, és a megszólítottak gyakorolhatják a felkészülés nélküli válaszadást, vagy a támadások kivédésének különféle technikáit.

6. Érdemes a résztvevőket arra ösztönözni, hogy a kályhától indulva, nagy alapossággal és terjedelemben fejtse ki mondanivalóját, hogy mindenki megértse a kontextust.

7. Legjobb, ha arra használjuk a megbeszéléseket, hogy mindenki kiengedje a gőzt, elmondhassa problémáit, panaszait. Csak arra ügyeljünk, hogy semmiképp ne keressünk ott a helyszínen a problémákra megoldást, mert abból még feladat keletkezne. Gyorsan lépjünk tovább, ahogy a kolléga levegőt vesz, ezzel elkerülhetjük a felelősök kijelölését és a határidők meghatározását, amit úgyse fog senki betartani.

8. Ebből kifolyólag teljesen fölösleges visszatérni következő alkalommal arra, hogy történt-e valami előrelépés a kérdéses ügyekben. Emlékeztetőre sincs szükség, hiszen úgyis a szokásos kezdő körben minden alkalommal visszatérnek az említett problémák.

9. Mivel az igazán hatékony értekezleten mindenki jól érzi magát és vállalja véleményét, nyugodtan szabadjára ereszthetjük érzéseinket, indulatainkat. A személyeskedés különösen hasznos, hiszen mindenki megtudhatja, hányadán áll velünk.

10. Minden eszközzel akadályozzuk meg, hogy az értekezleteken döntések szülessenek. Ha mégis születnének, azt csakis mi magunk hozzuk meg. De erről a résztvevőket ne tájékoztassuk!

11. Feltétlenül ülje végig mindenki az egészet, függetlenül attól, hogy minden téma érinti-e az illetőt!

12. Semmiképp ne mondjuk le a rendszeres értekezleteket, akkor se, ha nincs fontos, aktuális megbeszélnivaló!

Fejbentenisz

Elém sodorta az élet Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis című könyvét, melyet születésem évében, 1974-ben írt, és ami később nagy hatással volt a coaching szakmára. Már más könyvekben többször láttam rá való hivatkozást, de magát az eredetit még nem olvastam ezelőtt.

Alapvetően arról szól, hogy egyszerre két síkon folyik a játék a teniszben, az egyik egy külső, melyet az ellenféllel vívunk – ennek során külső cél érdekében külső akadályokat kell átugranunk. Gallwey szerint viszont nem juthatunk magas szintre anélkül, hogy a relatíve elhanyagolt belső játszmákra is oda ne figyelnénk. Ez a belső játszma az ember fejében megy végbe, és olyan akadályokról szól, mint a koncentráció hiánya, idegeskedés, kételkedés önmagunkban, vagy saját magunk ostorozása, teljesítményünk leértékelése.

A teniszjátékos hajlamos túl sokat gondolkodni az ütések előtt és közben, túlzottan próbálja mozdulatait kontrollálni, és túl sokat aggódik az eredményen, illetve annak önértékelésére tett hatásán. A cél tehát az, hogy a mentális és érzelmi gátakat áttörve a valós potenciál jöjjön ki az emberből.

A teniszben szerzett tapasztalatok könnyen átültethetők más tanulási szituációba. A szerző két tanulási módozatot különböztet meg:

A tanulás hagyományos formája során először is ítéletet hozunk jelenlegi viselkedésünkről, cselekvésünkről, megkritizáljuk azt. Aztán utasítjuk saját magunkat (vagy mások bennünket) a változtatásokra, ismételt felszólításokkal. Ezt követően keményen próbálkozunk, erőlködünk, melynek következtében a belső feszültség megakadályozza a tevékenység természetes folyását és precizitását. Végül kritikusan ítélkezünk az eredménnyel kapcsolatban, ami újabb próbálkozásokhoz vezet, hogy végre „jól” végezzük el a mozdulatot, feladatot.

A tanulás belső játszmás formája másképp zajlik. Kezdésként megfigyeljük, mindenféle ítélkezés nélkül, a jelenlegi cselekvést, viselkedést. Következő lépésként megkérjük magunkat a változtatásra oly módon, hogy beprogramozzuk magunkat a kívánt végeredmény vizuális képével és a folyamat bármely eleme során tapasztalt érzésekkel. Tudatosan kerüljük a hibák javítását. Ehelyett egyszerűen csak hagyjuk történni a dolgokat. Bízunk a saját testünkben, képességeinkben, hogy az elképzelt módon sikerül majd a kivitelezés. Végezetül az eredményeket hideg fejjel, ismét ítélkezés nélkül megfigyeljük, addig, amíg a kívánt viselkedés automatikussá nem válik.

Ahogy fentebb említettem, a coaching szakmát is inspirálta a leírt tanulási folyamat. Például Eric Parsloe négylépcsős modellje is ezt követi: (1) tudatosítás (raising awareness), (2) felelősségvállalás (taking responsibility), (3) cselevés (moving into action), (4) a tapasztalatok átgondolása (reflecting on experience).

Természetesen nem csak a külső coach, hanem a coaching szemlélettel bíró vezető is építhet erre a tanulási formára munkája során. Meg fog lepődni az eredményeken!