Hogyan szorítsunk helyet a lényegnek, ha nincs semmire időnk?

Papa, zörög a sárhányó! Nem hallom, fiam, mert zörög a sárhányó… Gyakran találkozom azzal a jelenséggel, hogy a szervezetek vagy az egyének rettentő elfoglaltak, mindenki túlterhelt, a megbeszélések rétestésztaként nyúlnak, a döntések pedig nem születnek meg. Következésképp a kívánt eredmények nem jönnek, rosszabb esetben pedig igen kellemetlen tünetek jelentkeznek az emberi és/vagy a szakmai oldalon. Arra pedig végképp nincs ideje senkinek, hogy megálljon, átgondolja, hogy mi is jelen pillanatban a legfontosabb néhány ügy, és azokkal kezdjenek valami előremutatót.

Sütési veszteség a szervezeti változások során

A szervezetek nem nagyon ússzák meg manapság, hogy rendre hozzáigazítsák magukat a környezeti változásokhoz, adott esetben elébe menjenek a várható piaci helyzetnek, vagy akár maguk legyenek kiindulópontjai egy-egy új kezdeményezésnek. Közhely, hogy csak a változás állandó. Nem lehetünk azonban folyamatos változásban, mert abba minden érintett beleőrülne. Sokkal inkább arra van szükség, hogy rendszeresen újratervezzünk, gyorsan átrendezzük a sorokat, majd az új működésmódot mielőbb stabilizáljuk. Napi szinten találkozom efféle szituációkkal, melyek markáns változtatásokat tesznek szükségessé:

Sz*r, de már megszoktuk

Van valami kis rugó az emberben, ami tudat alatt húzza vissza megszokotthoz. Az adja a biztonságot, és egyúttal távolít az ismeretlentől. Ezért rendelek még mindig a legközelebbi pizzériából, pedig ehetetlenül sós. Ezért nem lehet a dédimamát rábeszélni az automata mosógépre, hiába nem bírja már a régivel. És emiatt tiltakoznak a munkatársak is a változtatások ellen.

Mondjuk a pizza még hagyján, de ha valaki leél pár évtizedet egy társ mellett, aki folyamatosan szekálja, vagy teljesen kiég egy munkahelyen, ami tönkreteszi, már túl nagy árat fizet a megszokás biztonságának illúziójáért.

Óriási különbség van a helyzet elfogadása és a panaszkodó fortyogás között. Amíg az első segít beletörődni abba, ami tényleg nem változtatható, a második folyamatosan mérgezi az egyént és a környezetét.

A sikeres változáskezelés képlete

Akár szervezeti, akár egyéni szintről beszélünk, rettentő nehéz dolog markáns változtatásokat meggyökereztetni, új és okosabb szokásokat felvenni. Elméletben mindenki tudja, mi lenne kívánatos, a gyakorlat viszont valahogy mégse igazolja, hogy fontosnak tartjuk a kérdéses területét az életünknek.

Daniel Meier Teamcoaching c. könyvében idézi Julio Olalla, chilei coach képletét a sikeres változáskezeléshez. Négy dolog szorzatára van szükség: elhatározásra, vonzó célra, a megvalósíthatóságba vetett hitre, és világosan látható első lépésre. Ha bármelyik érték nulla, a végeredmény is az lesz. Ha nincs eltökéltség, semmi sem fog történni. Ugyanez a helyzet, ha nem vagyunk igazán motiváltak a végeredmény elérésére, ha nem sok esélyt látunk a sikerre, vagy ha nincs ötletünk, hogyan fogjunk hozzá.

Hogyan lehet a változásokat keresztülvinni?

Tapasztalataim szerint az egyik legnehezebb dolog az, hogy az általunk kívánt változások meggyökerezzenek, majd fennmaradjanak, akár egyéni, akár szervezeti szinten szeretnénk valami új szokást, működést kialakítani. Legyen szó több mozgásról, új készségek vagy ismeretek megszerzéséről, vezetői kompetenciák fejlesztéséről vagy vállalati kultúra alakításáról, jelentős és tudatos előkészítést, majd pedig erőfeszítést igényel, ha tényleg eredményeket akarunk elérni és érezhetővé tenni a változást. Morten T. Hansen, a Berkeley és az INSEAD professzora a HBR blogján összeszedett tíz megközelítést, ami tapasztalatai szerint segíteni tud.

Először is egyszerre egy dologra koncentráljunk. Egy-két tucat vállalati értéket és/vagy kívánt viselkedésmódot nem lehet egy kupacban meghonosítani. A viselkedéssel kapcsolatos célokat is konkrét és mérhető módon érdemes megfogalmazni, nem csak az üzletieket. Próbáljunk meg az emberek érzelmeire hatni valamiféle élénk képpel, élménnyel. Lehet ez pozitív, kívánatos, de lehet elrettentő is. A cikk képi illusztrációján épp Jamie Oliver kampányol gyerekek körében az egészséges táplálkozás mellett egy platónyi állati zsiradék tetején.

Lehet építeni a csoportnyomásra is. Szerintem például az USÁ-ban nagy szerepet játszott a dohányzók számának csökkenésében, hogy egyre kevésbé volt sikk cigarettázni. A csoportok által megfogalmazott elvárások és visszajelzések erős befolyásolói a viselkedésnek. Többek között ezért is kezdjük a tréningeket szerződéskötéssel, ahol a hatékony tanuláshoz szükséges kölcsönös viselkedésbeli elvárásokat maguk a résztvevők határozzák meg és kérik számon egymáson.

A tömegek mobilizálásához nem feltétlenül a formális vezetőkön keresztül visz az út. Sokkal inkább érdemes az informális középpontokként szolgáló embereket, a fő véleményformálókat megnyerni az ügynek. Egy másik lehetőség, ha a környezetet változtatjuk meg. A Google menzáján például előre helyezték a salátás pultot, hogy  az emberek zöldségekkel kezdjék megpakolni a tányérjukat. Arról máshol olvastam, hogy egyszer elkezdtek kisebb tányérokat kitenni, hogy legyen választása a munkatársaknak, ha kevesebbet akarnak egyszerre enni, és segíti az önkontrolljukat a tányér mérete. További stratégia lehet a lehetőségek csökkentése is, nem csak bővítése. A cikkíró említett egy példát Irakból, ahol az emberek a piactéren gyűltek össze, majd estére forradalmi hangulatba lovalták magukat. A polgármester megszüntette az ételárusítást a téren, így amikor elkezdtek az emberek megéhezni, fokozatosan szétszéledtek.

Lehet persze a szokásos jutalmazás-büntetés pároshoz is nyúlni: például hiába hozza az adott vezető a számokat, nem kaphat jó értékelést, ha vezetői viselkedésével nem demonstrálja a vállalati értékeket. Hansen természetesen megemlíti, hogy a tanítás és a coaching is megkerülhetetlen, ha új viselkedésmódokat és szokásokat szeretnénk kialakítani, akár egyéni, akár szervezeti szintről beszélünk. Utolsó, tizedik eszközként pedig azt javasolja, hogy a kiválasztásnál is tegyük szemponttá a kívánatos viselkedéseket, legyen szó arról, hogy kiket veszünk fel, vagy arról, hogy kitől kell megválni.

Véleményem szerint a fenti felsorolásban kiváló elemek vannak. Amikor egy szervezet valamilyen változást szeretne elérni, tapasztalataim szerint a szükségesnél lényegesen kevesebbet gondolkodnak azon, hogy miként fogják tudni a nagy és nehéz lendkereket mozgásba hozni. Túl kevés, hogy tartunk róla egy-két tájékoztatót, vagy kiadványokat nyomtatunk hozzá. Itt egy jó kis lista, hogy mi mindent fontolhatunk meg: egyszerre egyre fókuszáljunk, legyenek konkrét és mérhető célok, hassunk az érzelmekre, használjuk a csoportnyomást, kezdjük a véleményvezérekkel, változtassunk a környezeten, bővítsük vagy szűkítsük a lehetőségeket, kapcsoljuk a kívánt változáshoz a jutalmazó-büntető rendszereket, képezzünk, coacholjunk, és személyzeti politikánk is erősítse a vágyott változást. Ha ezekből minél többet bevetünk, kevésbé valószínű, hogy a sikertelen változási kezdeményezések számát gyarapítjuk.

Út a gödörből felfelé: a kemény visszajelzés lehet a kezdeti lépés

A szereplők balról jobbra: a tulajdonos, a partnere, a séf és Ramsay

Bár nem vagyok nagy tévékedvelő, péntek este ott ragadtam a készüléknél Gordon Ramsay skót séf híresség műsora előtt, aki egyébként számomra nem különösebben szimpatikus, eddig mindig továbbkapcsoltam, ha megláttam. A műsorsorozat (Ramsay’s Kitchen Nightmares) arról szól, hogy a címszereplő megpróbál gatyába rázni egy éttermet, ami jelenleg sikertelenül működik. A kérdéses sheffield-i vendéglátóegység tulajdonosa spanyol konyhával próbálkozott (tapas bar), esténként koncertekkel kombinálva. Kiderült, hogy nem hallgat sem a munkatársaira, sem a partnerére, sem a főszakácsra, aki egyébként gyerekkori barátja. Kizárólag a saját feje után megy, meggyőzhetetlen. Cash-flow problémák miatt már el kellett adnia az autóját és a lakását, az étterem forgalmi adatai pedig elszomorítóak. A főszakács kiábrándult és motiválatlan, nem tudja, meddig fog még maradni.

Első lépésként Ramsay igyekszik több oldalról visszajelzést adni, belenyomni a tulajdonos orrát a piszkába. Áttekintik a forgalmi és egyéb pénzügyi adatokat, visszajelzést kér a munkatársaktól, próbavásárlókat küld az üzletbe, akik titokban videóra veszik az eseményeket és beszámolót készítenek. Elszomorító a kép, elszabadul a feszültség a két régi barát között. Mindenesetre most már a tulajdonos is érzi, hogy sürgős változtatásokra van szükség. Csak hát nem nagyon tud kibújni a bőréből.

Akkor most hatalmas változások zajlanak vagy sem?

Szinte már közhely, hogy „csak a változás állandó” és hogy folyamatosan hatalmas változások közepette kell manapság egy vezetőnek lavírozni. Ki más, ha nem Henry Mintzberg vitatja ezt Managing (2009) című könyvében. Szerinte inkább arról van szó, hogy azt vesszük csak észre, ami változik, míg a dolgok többsége nem. Ruhánkat még mindig a régi gombolási technológiával gomboljuk be, és továbbra is négyütemű belső égésű motorok működnek autóinkban. Felteszi a kérdést: vajon másképp telik egy értékesítési vezető vagy egy főnővér napja most, mint mondjuk 20 évvel ezelőtt? Igen, az informatika és a gazdasági élet jelentősen változott, de igaz ez a vezetésre is? Szerinte ugyan a vezetők más kérdésekkel foglalkoznak, de maga a munka nem változott. Ha nem hisszük, nézzünk meg egy régi jó vezetéssel kapcsolatos oktatófilmet.

Hajlamos vagyok egyetérteni Mintzberggel. Lehet, hogy a hangsúlyok változnak, divatok jönnek-mennek, de nagyjából ugyanazokat tanácsolják a több évtizedes vezetési szakkönyvek, mint a vadonatújak. Vagy legalábbis igen nagy az átfedés. Az általunk vezetettek alapvető emberi tulajdonságai nem változnak meg pár tíz év alatt.

Persze tekinthetünk erre a kérdésre másképp is. Kétségtelen, hogy pont a technológia és a gazdaság változásai következtében a vállalatoknak a fennmaradás érdekében gyakrabban kellhet változtatgatni a stratégián és a működésen. Ebben az esetben viszont nem árt, ha a vezető érti a változás természetét és van ötlete arra, hogy miként tudja az emberekben természetesen jelen lévő averziót és ellenállást leküzdeni.

Ken Blanchard és társai Vezetés magasabb szinten (2010) című munkájukban felsorolnak tizenöt előrelátható okát a változás kudarcának. Ebből azt mondják, hogy ha az első hármat megértjük és legyőzzük, jó úton leszünk a siker felé:

1. „A változásvezetésért felelős személy úgy gondolja, hogy a változás bejelentése egyet jelent a változás megvalósításával.”

2. „Nem foglalkozik az emberek változással kapcsolatos aggályaival, és nem oszlatja el azokat.”

3. „Azokat, akiknek változtatniuk kell, nem vonják be a változás tervezésébe.”

Ha illusztrálni szeretnénk mindezeket egy esettanulmánnyal, bökjünk rá egy tetszőleges országos szintű reformra, változtatási kezdeményezésre az utóbbi 20 évből…