Egyszerű, mint a fakés

Mindig szimpatikus számomra, ha valaki az élet bonyodalmaira valamilyen egyszerű választ kísérel meg adni. Szentül hiszem, hogy a vezetés sem túlzottan komplikált: egész jól lehet benne boldogulni, ha néhány alapvető elvet következesen alkalmazunk.

Ken Blanchard és Spencer Johnson még 1982-ben javasolt 3 db irányelvet a vezetőknek a The One Minute Manager című könyvben. Nem túl szofisztikált, nem olvashatóak össze a kezdőbetűk értelmes szóvá, talán átfutva őket sokan legyintenek, hogy mindezek kézenfekvőek, mégsem látom, hogy széles körben ezek alapján működnének a vezetők.

Az első, hogy üljünk le a beosztottunkkal és tűzzünk ki konkrét, mérhető, közepesen nehéz, de elérhető, releváns célokat határidőkkel (erre már van betűszó). Tisztázzuk a jó teljesítmény kritériumait.

A második, hogy kövessük nyomon a történéseket, és dicsérjük meg a kollégát, ahányszor arra érdemes. Azonnal, konkrét módon, érzések kifejezésével.

A harmadik, hogy alkalmazzunk megrovást vagy korrigálást, ha nem megfelelő a teljesítmény. Megrovást akkor, ha megvan a képesség, csak az elkötelezettséget nem látjuk. Korrigálást pedig abban az esetben, ha még fejlődésre van szükség a jó teljesítéshez. Javasolják, hogy ne az egyént, hanem a magatartást kifogásoljuk, fogalmazzuk meg a nem megfelelő teljesítéssel kapcsolatos érzéseinket és azok másokra tett hatását, és minden esetben úgy zárjuk a beszélgetést, hogy megerősítjük bizalmunkat a kollégában.

A mindennapokban sokszor tapasztalom, hogy a célkitűzés elmarad vagy formális, évente egyszer kerül rá sor a teljesítményértékelő beszélgetésen. A dicséret fehér holló, van helyette a jó teljesítmény természetesnek vétele, valamint dörgedelmes letolás, ha rajta kapnak valakit, hogy hibázott. A haladók még ezt megfejelik valamilyen riogatással, fenyegetéssel. A visszajelzéskor általánosítanak, az embert minősítik. Majd meglepődnek, hogy a kolléga nem tudta, mi volt az elvárás, és szívére vette a beszélgetést.