Előző bejegyzésemben azt írtam, hogy esetleg még visszatérek Jim Collins: Good to Great (2001), azaz Jóból kiváló című könyvének tanulságaira, és most így is teszek. Végigsorolom, hogy miért sikerült a közel 1500 vállalatot vizsgáló kutatásukból 11 vállalatnak minimum 15 éven át legalább háromszorosan felülmúlnia a részvénypiaci átlagot (cummulative stock return). Két-három gondolat ismétlés lesz.
1. Olyan vezetőik voltak (Level 5 executive-nak nevezték őket), akik erős szakmai akarattal rendelkeztek, de emellett alázattal és szerénységgel viszonyultak a világhoz.
2. Mielőtt bármihez hozzákezdtek volna, vagy kitalálták volna, hogy merre kormányozzák a hajót, megbizonyosodtak arról, hogy tehetséges és megfelelő belső motivációval rendelkező emberekkel veszik magukat körül. Aki nem volt ilyen, attól gyorsan megszabadultak. Nem az emberek voltak a legfontosabb erőforrásuk, hanem a megfelelő emberek. Más szóval tudták: van olyan matéria, amiből nem lehet várat építeni.
3. Nem féltek szembenézni a kemény tényekkel, akkor sem, ha nem tetszettek nekik (pl. számukra kedvezőtlen piaci folyamatok, szabályozók előnytelen változása, stb.). A középszerű vállalatok ezzel szemben a szőnyeg alá söpörték azokat az adatokat, amik nem igazolták az elképzeléseiket, vágyaikat.
4. Az un. Sün-koncepciót követték, azaz csak olyan tevékenységbe fogtak, ami a következő három halmaz metszetében található: a) amiben a legjobb lehetnél a világon; b) amiért nagyon lelkesedsz; és c) ami az üzlet gazdasági motorja lehet (tehát pénzt is tudsz vele keresni). Ez akár azt is jelenthette, hogy felhagytak az eddigi kulcstevékenységeikkel, amelyeket évtizedek óta végeztek.
5. Sikerült megvalósítaniuk a fegyelem kultúráját. Nem arról van szó, hogy valami élet-halál ura felsővezető megfegyelmezte az embereket, hanem arról, hogy a munkatársak maguktól viselkednek így. Olyan embereket vesznek fel, és a felsővezetők példát mutatnak. Tehát nincs szükség bürokráciára, kiterjedt kontrollmechanizmusokra, botra és répára.
6. Az új technológia egyik esetben sem volt a kiválóvá válás kiindulópontja. Ennek ellenére ezek a vállalatok mind úttörő szerepet töltöttek be olyan technológiák alkalmazásában, melyek szorosan illeszkedtek Sün-koncepciójukhoz. Ahelyett, hogy rögtön ráugrottak volna az újra, inkább egy lépcsőzetes megközelítést alkalmaztak: „mászás – séta – futás”.
7. A jóból kiválóvá válás folyamata egyiküknél sem hangzatos változás-menedzsment programok, forradalmi átszervezések eredménye volt. Sokkal inkább egy "lendkerék" mozgásba hozatala történt, évek kitartó munkájával. A fáradságos felépítési fázist ezután követte egy áttörés, amikor a közvélemény is elkezdett felfigyelni a cégek kiemelkedő teljesítményére. Akvizíciókat csak az áttörés után alkalmaztak, míg az összehasonlításban szereplő, közepesen sikeres vállalatok az áttörést kívánták volna elérni felvásárlásokkal.
8. A kiváló cégeknél az általuk alkalmazott megfelelő embereket az elért eredmények meggyőzik arról, hogy érdemes erőfeszítéseket tenni. Ezeknél a vállalatoknál nem szükséges, hogy a gyakran cserélődő vezérigazgatók szavak segítségével újabb és újabb grandiózus jövőképek mellé állítsák az embereket, majd kívülről próbálják motiválni őket a célok elérésére. Ami ugyebár az összehasonlításban szereplő versenytársaik gyakorlata.
Úgy látszik tehát, hogy a tényeken alapuló, fókuszált, kitartó, fegyelmezett és szorgos munkálkodás vezet hosszú távon kiemelkedő eredményre, nem a sirály-menedzserek* karizmatikus fellépése a csodatevés ígéretével, hatalmas változáskezelési programokkal, az emberek irányba kényszerítésével és "motiválásával".
*Seagull manager = flies in, makes a lot of noise, shits on everything, and then leaves
„Szúrós gombóc jár a kertben, szusszan-pöffen minden percben. Bokrok alját nézi sorra, buzgón szaglász nedves orra. Hátán kócos a sok tüske, megfésülné, de nincs tükre…” (Orsi néni)
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése
Megjegyzés: Megjegyzéseket csak a blog tagjai írhatnak a blogba.