Ha nem is a siker receptjét írja le Nordström és Ridderstrale Funky Business (2002) című könyvükben, az alábbi hét jellemzőt szükségesnek, bár nem elégségesnek tartják. Milyen tehát a „Funky” vállalat az új évezredben?
Kisebb – a 20. század meghatározó ideológiája volt, hogy minél nagyobb, annál jobb. Nagyvállalatok összeolvadtak, diverzifikáltak szinergiákat keresve. A mennyiség és a minőség az élet legtöbb területén nem jár kéz a kézben, miért lenne ez másképp a gazdaságban? Manapság a nagyok is törekednek rá, hogy kisebb üzleti egységekben működjenek (pl.: Virgin, ABB, sőt Microsoft).
Laposabb – Két lehetőség van erre. Az egyik, hogy felülről lapítod egy bunkóval és párhuzamosan az alsóbb szinteket hozod felfelé oktatással és képzéssel. A másik, a nyugati világban alkalmazott megoldás, hogy kitéped az „unalmas és konzervatív” középvezetőket. A végén a vének tanácsa menedzseli az ifjakat. Sok esetben azonban éppen középen találhatók a legjobb és legfontosabb emberek.
Ideiglenes – Hierarchia helyett jellemzően csapatokban és projektekben működik. Hozzá kell szokni az embereknek ahhoz, hogy nincs munkakörük. Illetve több is van egyszerre. A vezetőknek abban kell segíteniük a kollégákat, hogy adaptálódjanak, sőt élvezzék az új felállást.
Horizontális – A függőleges hierarchia arra épít, hogy fent vannak az okosak, lent a hülyék/droidok. Ezzel szemben a „funky” szervezet vízszintesen, folyamatokban dolgozik. Ebbe a logikába jobban beleférnek a beszállítók és a vevők is, ami talán nem haszontalan.
Körkörös – Minden igazán gyors rendszer, mint az agyunk is, körkörös felépítésű. Ha 360 fokos visszajelzést kapunk, képesek vagyunk arra, hogy rendbe szedjük és a szükséges irányba állítsuk magunkat. Nem feltétlenül szükséges az együttműködéshez felső irányítás. A színházban az emberek pár taps után összehangolódnak, nem kell karmester hozzá. Ha lenne, lehet, hogy csak összezavarná őket. Miért ne lehetne ezt megismételni egy közösen ismert céllal vagy stratégiával kapcsolatban?
Mérik az eredményeket – Az információs rendszerek egyre inkább lehetővé teszik a méréseket. A hierarchikus kontroll helyettesíthető az átlátható mérésekkel. A célokban is várhatók változások. Ki mér manapság olyan dolgokat, hogy mennyire innovatív a vállalat, mennyire vonzó munkáltató, milyen hatást gyakorol a környezetére, stb.?
Ezek nem feltétlenül nóvumok, de a kiegyensúlyozott alkalmazásuk nem könnyű, és más is próbálkozik vele. A versenyképesség a szerzők szerint onnan jön, hogy nem versenyzünk. A siker abból következik, hogy mások vagyunk. Aztán amikor lemásolnak bennünket, ismét képesek vagyunk megújulni.
Nincsenek megjegyzések:
Új megjegyzések írására nincs lehetőség.