Van-e értelme a testbeszédet elemezgetni?

Pár hete kezembe akadt Allan Pease Testbeszéd című könyve édesanyám könyvespolcán, az 1981-es kiadás. Valahogy sose akaródzott megvenni a boltban, pedig sokszor átsiklott felette a szemem. Mindig is az volt az érzésem, hogy nem tudnám és nem is igen lenne kedvem izoláltan tanulmányozni ezt az egy csatornáját a kommunikációnak. Az összképből többnyire le szoktam tudni venni, hogy valaki érdeklődik vagy éppen unatkozik, lassítanom vagy gyorsítanom kellene, rohanna tovább vagy még cseverészne, őszinte vagy sumákol. Nem tudatos analízis visz el a következtetésig, hanem egyszerűen lecsapódik bennem a helyzet értékelése. De csak 160 oldal a könyv, tele képpel, nem nagy időbefektetés, így rászántam magam, hogy elolvasom.

Megtudhatjuk belőle például, hogy hazudozás esetén jellemző a száj eltakarása vagy az orr érintése, a széttárt tenyér az őszinteség gesztusa, az összedörzsölt tenyér pozitív elvárásokat takarhat, az állsimogatás akkor dívik, amikor elhatározásra jutunk. Kezünk-lábunk keresztezése védőkorlátot képez, elutasítást jelenthet. A kezeink átkulcsolása a fejünk mögött magabiztosságot mutat, domináns magatartást tükröz. Stb.

Út a gödörből felfelé: a kemény visszajelzés lehet a kezdeti lépés

A szereplők balról jobbra: a tulajdonos, a partnere, a séf és Ramsay

Bár nem vagyok nagy tévékedvelő, péntek este ott ragadtam a készüléknél Gordon Ramsay skót séf híresség műsora előtt, aki egyébként számomra nem különösebben szimpatikus, eddig mindig továbbkapcsoltam, ha megláttam. A műsorsorozat (Ramsay’s Kitchen Nightmares) arról szól, hogy a címszereplő megpróbál gatyába rázni egy éttermet, ami jelenleg sikertelenül működik. A kérdéses sheffield-i vendéglátóegység tulajdonosa spanyol konyhával próbálkozott (tapas bar), esténként koncertekkel kombinálva. Kiderült, hogy nem hallgat sem a munkatársaira, sem a partnerére, sem a főszakácsra, aki egyébként gyerekkori barátja. Kizárólag a saját feje után megy, meggyőzhetetlen. Cash-flow problémák miatt már el kellett adnia az autóját és a lakását, az étterem forgalmi adatai pedig elszomorítóak. A főszakács kiábrándult és motiválatlan, nem tudja, meddig fog még maradni.

Első lépésként Ramsay igyekszik több oldalról visszajelzést adni, belenyomni a tulajdonos orrát a piszkába. Áttekintik a forgalmi és egyéb pénzügyi adatokat, visszajelzést kér a munkatársaktól, próbavásárlókat küld az üzletbe, akik titokban videóra veszik az eseményeket és beszámolót készítenek. Elszomorító a kép, elszabadul a feszültség a két régi barát között. Mindenesetre most már a tulajdonos is érzi, hogy sürgős változtatásokra van szükség. Csak hát nem nagyon tud kibújni a bőréből.

A vállalaton belüli kapcsolatépítés hat szabálya

Amikor kapcsolatépítésről, networkingről beszélünk, gyakran csak a szervezetek közötti szintérre gondolunk, pedig a saját cégünkön belül is legalább ennyire fontos, hogy időt és energiát szenteljünk a témának, állítja Sarah Green a hbr.org-on látható prezentációjában, melyet Morten Hansen Collaboration című könyve alapján készített.

1. Kifelé és ne befelé építkezzünk. Az együttműködő kapcsolatépítés alapvetően olyan kollégák megismeréséről szól, akikkel nem dolgozunk nap mint nap együtt. Érdemes egyensúlyban tartani a kapcsolatmélyítést a már jól ismert munkatársakkal, valamint a hálózatunk szélesítését.

2. A változatosság a fontos, nem a hálózat mérete. Azzal megyünk a legtöbbre, ha olyanokkal ismerkedünk meg, akiknek a nézőpontja és készségei eltérnek a sajátunktól.

3. Bár meglepőnek tűnket, „gyenge kapcsolatokat” igyekezzünk kiépíteni, mert általában nem a legközelebbi kapcsolatainktól várhatunk szerteágazó kérdéseinkre, problémáinkra megoldást. A hálózatkutatással kapcsolatos olvasmányaim ezt mindenképp alátámasztják. A hálózatok stabilitását a „gyenge kapcsolatok” biztosítják.

4. Ne az ismerős arcokra, hanem a hálózati középpontokra fókuszáljunk. Azaz igyekezzünk megismerkedni olyan kollégákkal, akiknek széles kapcsolati bázisuk van.

5. Kérjük meg a főnökünket, vagy más közös ismerőst, hogy segítsen a távoli kapcsolatfelvételben, különösen, ha valamilyen közös cél érdekében kezdeményezzük azt. Az ajánlás, közvetítés általában erősíti a bizalmat.

6. Kezdeményezzünk szakmai területeken átívelő csapatépítő alkalmakat, ha vannak közös projektek. Nem feltétlenül kell formális tréningre gondolni, a kötetlen találkozók is sokat segítenek.

A fentiek alapján érdemes átgondolni, hogy állunk a szervezeten belüli kapcsolatainkkal. Személyes tapasztalatom is visszaigazolja, hogy a feladatokban, problémákban sokkal könnyebb előrelépni, ha ismeretségi körünkben van kit felhívni. Ahogy az angol mondás jól megfogalmazza: „problem shared, problem solved”.

A lét kérdései és a vezető fejlődése

„A lét ebben a világban, emberként, három lényegi összetevőből áll” – mondta Karsai Gábor TEDxDanubia 2011-es előadásában. Ezek az identitásunk (kik vagyunk), víziónk (mit gondolunk a világról), valamint cselekedeteink (mit teszünk). Ahogy elgondolkodtam a három összetevőn, szembetűnő volt számomra, hogy a vezetői fejlődés és fejlesztés sikeressége is többnyire eme tényezőkön áll vagy bukik, akár egyéni, akár csoportos formában kíséreljük meg azt.

A reklámköltségekre szokták mondani, hogy a fele kidobott pénz, csak az a probléma, hogy nem tudjuk, melyik fele. A képzési költségekkel kapcsolatban viszont van némi indikáció: az a fele kidobott pénz, amit olyan munkatársak fejlesztésére költünk, akiknek nincs igényük, motivációjuk a tanulásra. Fejlődni ugyanis mindenki csak saját maga tud, amihez persze lehet hathatós segítséget nyújtani.

A felnőttkori tanulás elősegítésének első lépése a tudatosítás. Ennek során bővíthetjük, pontosíthatjuk ismereteinket saját magunkról, identitásunkról, és a víziónk, a jövővel kapcsolatos elképzeléseink, preferenciáink és szándékaink is megfogalmazhatók. Következőként pedig rendelkezünk a cselekvés szabadságával, eldönthetjük, mit fogunk tenni a jövőképünk megvalósítása érdekében. A cselekvés során szerzett tapasztalatainkon, valamint a kapott visszajelzéseken reflektálhatunk, majd a tanulságok alapján módosíthatjuk akár a viselkedésünket, akár a célokat.

A sikerekből is tanulhatnánk

Francesca Gino és Gary Pisano 2004-ben kezdték vizsgálni a sikerből való tanulás lehetőségeit. Az jellemző ugyanis, hogy a vezetők a kudarcok okait részletesen elemzik fejlesztési célból, de a sikeres időszakokat már kevésbé szokták hasonló analízisek követni. Esettanulmányként a Ducati motoros versenyistálló példáját tekintették át. A csapat 2003-ban indult először a MotoGP futamain, tanulóidényként tekintve az első évre. Meglepetésre kilenc futamot megnyertek, és végül összesítésben a második helyen végzett. Elkezdtek hinni benne, hogy a következő évben akár a dobogó legmagasabb fokára is felállhatnak, és egyre inkább a győzelemre összpontosítottak a tanulás helyett. A következő évet a 3. helyen zárták, amit kudarcnak éltek meg. A rengeteg egyszerre végzett módosítás miatt folyamatos motorproblémával küzdöttek. Aztán visszatértek első sikereik elemzéséhez, majd a 2005-2006-os év stabil teljesítménye után 2007-ben világbajnokok lettek.

A fenti történetet a Harvard Business Review magyar kiadásának 2011. májusi számában olvastam. A szerzők szerint a siker kudarcot okozhat. Úgy, hogy akadályozza a személyes és szervezeti tanulást a következő három, egymással összefüggő módon:

1. A sikereket hajlamos az ember a saját tudása, tehetsége, és az alkalmazott stratégiája számlájára írni, és nem a külső tényezők vagy a szerencse hatásának betudni.

2. A siker túlzottan magabiztossá tesz, és úgy véljük, hogy nem szükséges semmin sem változtatni.

3. Elmulasztjuk tehát a jó teljesítmény okainak vizsgálatát.

A cikk azt állítja, hogy az első lépés az akadályok átugrására, ha egyáltalán felismerjük létezésüket. Második lépésként pedig a siker okainak szisztematikus áttekintő megbeszélései szerepelhetnek.

Belegondolva, tényleg nem sok olyan megbeszélésre emlékszem szakmai tapasztalataim során, ahol a sikerek okait igyekeztük volna alapos vizsgálattal feltárni. Pedig valóban hasznos lenne.

Két alapvető üzletpolitikai modell, kicsiben

Pár hónapja nyílt a közelünkben egy jó kis kifőzde. 7 éve lakunk a környéken, és nagyon hiányzott ez a típusú szolgáltatás, ha nincs idő vagy kedv főzőcskézni, és elegünk van a pizza rendelésből. Kiadós adagokat adtak a tényleg háziasan elkészített fogásokból, ráadásul kedvező áron. Kettős érzésem volt: egyrészt nem győztük áldani a sorsot ezért az új lehetőségért, másrészt kételkedtem a szolgáltatás fenntarthatóságában. Sajnos igazam lett. Pár héttel később már a köretek felé tolódott a hangsúly az adagoknál. Aztán volt némi szünet a részemről, majd a múlt héten sikerült részesülnöm egy nagy kupac száraz rizsben és egy kevés ízetlen cuccban úszó raguszerűségben, ami összességében a legpocsékabb iskolai menzai élményeimet idézte fel.

A kifőzde tehát a beetetés-becsapás, klasszikus üzletpolitikai modellt követte. Sajnos ez a megközelítés felettébb elterjedt, nem csak a zsiványok, seftelők és kupecok körében, hanem a B2C (lakossági) szolgáltató szektorban is. Elég egy pillantást vetni a távközlési cégek készülék- és szolgáltatásajánlataira, a bankok hitelkártya, fogyasztási- és jelzáloghitel akcióira. Először ingyenes vagy olcsó termék korlátozott ideig, aztán a vállalat által egyoldalúan változtatható feltételek, feketeleves, amit persze a 100 oldalas, 8 pontos betűkkel írt Általános Szerződéses Feltételek aláírásával elfogadott a fogyasztó.

Mit érdemes tökéletesítenünk, és mit nem?

Sokszor találkozom azzal egyéneknél és vállalatoknál egyaránt, hogy nem fejeződnek be és valósulnak meg a dolgok, mert maximalista módon sosem elégedettek a munka eredményével, és így folyamatosan tolódik a feladat lezárása. Mivel az egyedi feladatok, projektek sikerét nem csak a minőségében, hanem többek között a határidőre való elkészülésében is mérjük, a rétestésztaként nyúló történetek egyben sikertelenek is, bármennyire is törekszenek az eredmény magas színvonalára. Az egyedi feladatoknál meg kell tudni állapodni az érdekelteknek egy mindenki számára elfogadható minőségi szintben, és a végrehajtásért felelősöknek ott kell megállni, sőt, lehetőleg még elégedettnek is lenni vele.

Más a helyzet a rendszerek, a folyamatok, a módszerek és az emberek terén. Itt már valóban tanácsos a folyamatos fejlesztés, a kaizen megközelítés. Túl sokan és túl sok helyen elégednek meg a status quo-val, valamint azzal, hogy valamit „így szoktunk csinálni”. Jellemző ok, hogy igény sincs a fejlesztésre, fejlődésre. Rövid távú gondolkodás. Mások valami bonyolult tevékenységnek gondolják a fejlesztést. Pedig számos termelővállalatnál bevált a világban, hogy egyszerűen meghallgatják a gépkezelőket, operátorokat is, mint számos problémához legközelebb álló személyeket, hogy mit csinálna másképp, hogyan lehetne javítani a munkafolyamatokat.

Sok vezetőre jellemző, hogy úgy gondolja, mindenre neki kell kitalálnia a megoldást, és eszébe se jut, hogy munkatársai bevonásával a saját dolgát könnyíthetné meg. Természetesen a döntés felelősségét végül többnyire neki kell felvállalnia. Vagy azt, hogy delegálja a döntést.

Így lehetséges tehát, hogy egy hatékony szervezetben egyszerre van jelen a „jóval” való megelégedés és a folyamatos tökéletesítés.

Az időgazdálkodás négy generációja

Az utóbbi hónapokban kezdek kifogyni az időből, így ismét saját bőrömön tapasztalom a hatékony időgazdálkodás fontosságát. Mivel van egy rakás dolog, amit szeretnék elvégezni, valamint egy másik nagy kupac, amit elvállaltam, kénytelen vagyok megtalálni a módját, hogy képes legyek a feladatokat időre abszolválni, de mindeközben az életem egyéb fontos területeire is jusson figyelem.

De legalább tudom, hova nyúljak: a jó öreg Stephen Covey már máskor is tudott segíteni. De mielőtt az ő megközelítését elővennénk, nézzünk meg három korábbi generációt az időgazdálkodás történetéből!

Az első generáció a tennivalók listájáról szólt, amire folyamatosan kerülnek fel az elemek, és törlődnek ki onnan, amint elvégeztük őket. Ennek is van bizony értelme. Nem felejtjük el bokros teendőinket, aminek különösen akkor van jelentősége, ha sok van belőle és szerteágazóak. Ahogy David Allen, a Getting Things Done c. könyv szerzője állítja, a fejünk azért van, hogy gondolkodjunk, nem azért, hogy efféle tennivalókat tároljunk benne nap, mint nap.

A második generációs időgazdálkodásban a határidőnaplók játszanak fontos szerepet. Itt már a feladatokat időzítjük, előre tervezzük és rendszerbe foglaljuk. Azt hiszem, a papíralapú vagy számítógépes naptárak használatát nehezen tudja elkerülni, aki más emberekkel rendszeresen találkozni kénytelen.

Puha vezetési módszerek és a pingpong

Tegnap délelőtt a KPMG-BME Akadémia Harvard Fórumán dr. Pulay Gyula, az Állami Számvevőszék Kutató Intézetének főigazgatója moderálta A „puha” vezetés mérése „kemény” eszközökkel c. beszélgetést. A Harvard Business Review magyar kiadásának márciusi számában jelent meg egy cikk abban a témában, hogy a folyóirat szokása szerint 24 vezetőt kérdezett meg arról, hogy milyen fontos projekten fog dolgozni ebben az évben. Az Insead Business School egyik vezetője két kutatásukat említette: az egyikben a legsikeresebb cégeket veszik górcső alá, a másikban pedig első embereik vezetési módszereit vizsgálják. Arra számítanak, hogy ebből kiderül fehéren-feketén, hogy melyik alapvető vezetői filozófia a célravezető.

A menedzsment-tudomány McGregor X-Y elmélete óta nagyjából és egyre inkábbb egyetért abban, hogy a hatalmon alapuló, utasító-ellenőrző megközelítés felett eljárt az idő, a gyakorló vezetők mégsem feltétlenül látják ezt igazolva „kemény” mérési eszközökkel. Van-e tehát korreláció a soft vezetési módszerek alkalmazása és az eredményesség között? – merül fel a kérdés.

Nagy érdeklődéssel tekintettem a folytatás elébe, de rá kellett ébrednem, hogy ezt a kutatást az idén fogják csak végezni, így még várni kell az eredményekre. Kaptunk viszont helyette egy szerintem brilliáns metaforát a kemény és a puha vezetői eszközökkel kapcsolatban. Előadónk elkalauzolt bennünket a pingpongütők fejlődéstörténetének világába. A játékszer ősi formája az egyszerű kemény faütő volt, amivel elég nehéz volna a mai asztaliteniszben érvényesülni, valószínűleg még a lakótelepi betonasztalok körüli forgózásnál is.