Friss és ropogós gondolatok a vezetésről(?)

Daniel Craig McCallum

Daniel McCallum szerint a jó vezetés alapja a fegyelmezett működés, a konkrét és részletes munkaköri leírások, gyakori és pontos visszajelzés a teljesítményről, érdemek szerinti bérezés és előléptetés, tisztán definiált szervezeti hierarchia, valamint a személyes felelősségvállalás kikényszerítése a vállalat egészében.

Vezetési filozófiája szerint megfelelően kell a felelősségeket elosztani, majd az embereket felhatalmazni a végrehajtáshoz szükséges autoritással. Olyan rendszereket kell kiépíteni, amelyek a teljesítés megvalósulásáról tájékoztatják a vezetőt, és a felmerülő problémákat azonnal korrigálhatóvá teszik. Minden dolgozó csak a közvetlen felettesétől kap utasításokat – kerülendő a vezetői szintek átugrása.

Robert Owen felismerte, milyen fontos, hogy az emberek a vállalatánál visszajelzést kapjanak munkájukkal kapcsolatban. A művezetők négy teljesítménykategória egyikébe sorolták a napi munka alapján beosztottaikat. A kategóriákhoz különböző színű táblákat rendeltek, és a táblákat a gépek mellé kifüggesztették. Így amikor Owen végigment az üzemben, és elég volt, ha a legrosszabb, fekete színnel jelölt teljesítmény esetén ránézett a táblára, majd az illetőre, és az emberek tudták, hogy változtatniuk kell. A legjobban dolgozó fehér táblások pedig büszkék lehettek munkájukra.

Hogyan legyünk hatékonyabbak?

Ezzel a címmel készített interjút a Harvard Business Review legújabb számában két nagynevű hatékonyság-szakértővel és bestseller íróval, David Allen-nel (Getting Things Done) és Tony Schwartz-cal (Be Excellent in Anything). A beszélgetésben kifejtették saját üzeneteik lényegét, és azt is, hogy miként hatott a másik munkássága rájuk.

Schwartz gondolatairól már írtam korábban. Szerinte a vállalatoknak fontos feladata, hogy a munkatársaknak segítsen energiáik megújításában, és ne csak a kiégés felé terelje őket. A megújulás négy szinten történik: fizikai (fittség, táplálkozás, pihenés, alvás), érzelmi (pozitív beállítódás), értelmi (figyelmünk felett visszanyerni a kontrollt, egyszerre egy dologra fókuszálni) és spirituális (magasabb szintű célok). Hibás az a feltételezés, hogy az embernek úgy kellene működnie, mint egy számítógépnek – folyamatosan, hosszú időn keresztül, gyorsan, több programot futtatva párhuzamosan. Az ember ritmikus működésre van berendezkedve, lásd szívünk dobogását, izmaink megfeszülését és elernyedését, stb. Úgy hozhatjuk ki magunkból a legjobbat, ha váltakoznak az intenzív energia-leadási és a feltöltődési időszakok. Azt javasolják ügyfeleiknek, hogy intenzív másfél órás blokkokban dolgozzanak, utána tartsanak szünetet. Étkezzenek gyakrabban, kevesebbet és energiában gazdag táplálékokat fogyasztva. A folyamatos, gyakorlatilag megállás nélküli munkavégzés a tapasztalatok alapján kevésbé eredményes.

A vezető jelleme

Milyen a jó vezető és hogyan viselkedik? Sokan és sokszor kerestük, keressük ezekre a kérdésekre a választ. A Tudatos Vezetés blogon is számos bejegyzés készült a témában. Volt alkalmam néhány száz vezetővel különböző mélységben megismerkedni az elmúlt másfél évtizedben, és arra a nem túl tudományos következtetésre jutottam, hogy a jó vezetők általában jó emberek is. Illetve hogy a jó emberekből lesznek a jó vezetők.

Az ICF Magyar Tagozatának Coach Klubja rendhagyó alkalom volt a múlt héten. A KEVE Társaság adott ízelítőt Trinity Fórumából, mely egy vezetői akadémia azzal a céllal, hogy a társadalom formálásához és megújulásához a vezetők formálásával és megújulásával járuljon hozzá. A program középpontjában a jellem állt, ezzel kapcsolatban dolgoztunk fel olvasmányokat. Az alább idézett sorok a Trinity Fórum tananyagából származnak.

Miért számít egyáltalán a jellem? Nem az a lényeg, hogy ki mit tesz, és hogyan viselkedik? „A vezetők jelleme két okból is igen fontos. Kifelé a jellem annak a bizalomnak a csatlakozási pontja, amellyel a követők a vezetőhöz kapcsolódnak. Befelé pedig a jellem az, ami a vezető lelke legmélyén egyrészt hajtóműként, másrészt fékként szolgál.” A jellem egy személy lényege, „tehát egészen más, mint a személyiség vagy az imázs”. „A jellem, mint olyan, a magatartás meghatározója, a magatartás pedig a jellem megnyilvánulása”.

Feltehetnénk akkor a kezünket: olyan vagyok, amilyen. Könnyű a felelősséget elhárítani. De „a jellem sohasem egyszerűen öröklés kérdése, de nem is magától nő, mint a gyom. A jellemet alakítani és művelni kell…”

Hogyan lopjunk úgy, mint a művész?

Vannak igazán eredeti ötletek? Nincsenek. Nincs új a nap alatt, ugyebár. Austin Kleon felettébb izgalmas gondolatokat oszt meg blogján a kreativitásról . Bár az írással és a rajzolással kapcsolatban mondja el véleményét, meglátásai a munkahelyi kreativitás területén is rendkívül hasznosak.

Minden művésznek felteszik a kérdést, hogy honnan veszi az ötleteit. Az őszinte válasz Kleon szerint: "Lopom". Minden ötlet korábbi ötletek keveréke, remixe. Ha szüleinket nem is választhatjuk meg, és tanárainkat is csak részben, de magunk döntünk barátainkról, a könyvekről, amiket olvasunk, a zenékről, amiket hallgatunk, filmekről, amiket megnézünk. Amit beengedünk az életünkbe, annak keverékéből épülünk fel.

A művész gyűjtő – szelektíven válogatja ki, amiket szeret. Állítólag ha az öt legközelebbi barátunk jövedelmének átlagát vesszük, az eredmény közel lesz a sajátunkhoz. Ugyanez igaz az ötlet-bevételünkre. Olyan lesz a minősége, amilyen a bennünket körülvevő dolgoké. Feladatunk tehát az ötletek gyűjtögetése. A legjobb módszer az olvasás. De ne csak könyvet; újságot, az időjárást, az emberek arcát és az út melletti táblákat. Minél többet olvasunk, annál több minden fog hatni ránk.

Már megint temetik a középvezetőket

A technológiai forradalom sok változást hozott számunkra. Jelentősen többet tudunk ügyfeleinkről és a köztünk történő interakciókról, jobban informáltan tudunk döntéseket hozni, és virtuális csapatokban dolgozhatunk a világ körül. És ami még alapvetőbb, megváltozott a munkavégzés módja. A középvezető klasszikus feladata rövidesen meg fog szűnni. Legalábbis ezt állítja Lynda Gratton a Harvard Business Review 2011 január-februári számában.

Korábban az ipari forradalom hasonlóképp söpört végig a világon, gépesítve a munkafolyamatokat és megváltoztatva a régi működésmódokat. Korábban a legtöbb értéket a mesteremberek alkották, akik hosszú inasévek során váltak mesterré, és maguk is inasokat képeztek. Ahogy magas szintű készségeik nagy részét automatizálták, a munka többsége kevesebb és általánosabb (betanított) készséget igényelt a gépek üzemeltetéséhez, nem kreativitást és innovációt – folytatta a szerző a gondolatmenetet.

Az intuíció szerepe a vezetésben

Milyen tévhiteink vannak az intuícióval kapcsolatban? Tényleg rendelkezünk ilyen fajta megismerő és döntési képességgel? Ha nem, akkor hogy lehet mégis sikeres az „intuitív menedzsment audit” alkalmazása nagyvállalatok válságmenedzsmentje során?

A KPMG-BME Akadémia felső vezetői szakmai reggelijén dr. Margitay Tihamér, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem tanszékvezető professzora előadásában azt állította, hogy nincs olyan, a gyakori felfogásban intuíciónak nevezett adottságunk, hatodik érzékünk, ami megbízható módon segítené vezetői döntéseinket. Az igaz viszont, hogy az intuitív döntés, ítélet vagy problémamegoldás nem szándékos erőfeszítés vagy mérlegelés eredménye. Hirtelen válik tudatossá, és elég meggyőző ahhoz, hogy aszerint cselekedjünk. Az intuitív ítélet hátterében egy nem tudatos megismerési rendszer áll, ami képes mintázatokat felismerni. Az ilyen ítélet tehát a felismert mintázat alapján megfogalmazott állítás.

Intuíciónk megbízhatósága erősen függ a kontextustól, és a tapasztalat is csak megfelelő körülmények között fejleszti azt. Gyakorlással, visszacsatolással és elemzéssel tudjunk intuitív készségünket megbízhatóbbá tenni.

Miért tűnik a kritika hatékonyabbnak a dicséretnél?

Mire koncentrál a vezetők többsége teljesítmény-értékelés során? Hát persze, hogy a fejlesztendő területekre. Természetesen megemlít néhány pozitívumot is, de a hibák és a gyengeségek többnyire nagyobb hangsúlyt kapnak. Emberi dolog, állítja tegnapi írásában Linda Hill és Kent Lineback a Harvard Business Review blogján. Hiszen tapasztalataink azt igazolják, hogy a kritikai jellegű visszajelzés többnyire jobb teljesítményre sarkall, míg a dicséret után többször előfordul, hogy hanyatlik az elvégzett munka színvonala. A tanulságok azért nem ennyire nyilvánvalók. Bár az első megfigyelésben lehet igazság, nem feltétlenül az történik, amit sejtünk mögötte.

„Az emberi teljesítmény sosem teljesen konzisztens. (…) Senki sem tudja a legjavát adni minden nap, de a létező legrosszabbul se képes dolgozni senki folyamatosan.” – folytatják a gondolatmenetet a szerzők. Ezért érdemes egy-egy sportolónál is a hosszabb távon mért teljesítmény átlagos szintjét nézni. Ha feladatonként értékeljük az eredményeket, azt tapasztaljuk, hogy a kiemelkedő szint után jellemzően egy átlag körüli szakasz következik. A pocsék teljesítményt is általában valami jobb követi. Komplex tevékenységek esetén az emberi működés része ez a változatosság.

Aki most be tud illeszkedni, később nem fog kitűnni

„A régi szép időkben a stabil ágazatokban elhelyezkedő újoncok garantáltan feljebb léphettek a ranglétrán, ha elvégezték a munkát, és kitartóak voltak. Harminc-negyven évvel azután, hogy az ember elkezdett a postázóban dolgozni, már rangidős alelnök, ügyvezető igazgató, püspök vagy étteremtulajdonos főszakács lehetett. (…) Gyorsan változó, a média bűvöletében élő világunkban mindez a feje tetejére állt. Akik most be tudnak illeszkedni, később nem fognak kitűnni. (…) Magasra ívelő karriert (…) csak azok tudnak építeni, akik megkérdőjelezik a tekintélyt, és nem hajlandók mások nyomdokaiba lépni.” – írja az egyik, meg nem nevezett szerző a Seth Godin által szerkesztett Mi a bőgés c. könyvben.

A kötet 33 ismert üzleti szerzője rövid írásokban fejti ki gondolatait arról, hogy miként lehet az átlag szürkeségéből kiemelkedni. A fejezetekhez nem rendelték hozzá szülőatyjukat/anyjukat, de olyanokról van szó, mint Tom Peters, Dan Pink, Malcolm Gladwell vagy Guy Kawasaki.