A jövőállóság kulcsa: a hozzáadottérték-termelő képesség

Természetes, hogy a vállalatok, vállalkozások mérettől függetlenül folyamatosan keresik a hosszú távú fenntarthatóság és növekedés kulcsát, mivel az üzleti életben nem túl reális opció a stagnálásra gyúrni. Sokan azonban a gyakorlatban csak az orruk hegyéig látnak el a mindennapi küzdelem és darálás során, ami csak a közelebbi jövőre biztosítja a túlélést. Bár vannak, akik azt is felismerik, hogy előre kellene gondolkodni, turbulens világunkban azonban baromira nehéz évekre tervezni, három-öt éves stratégiákat gyártani, mert a fene tudja, mi minden történik még addig. Rózsai Rezső, aki nemrég vette át a stafétabotot Robert Stöllingertől a KPMG Magyarország új vezérigazgatójaként, a portfolio.hu-nak adott friss interjújában fontos gondolatokat fogalmazott meg a hosszú távú stratégiákat firtató kérdésre:

Mitől féltem mostanában az agilis szemléletet?

Az elmúlt huszonvalahány évben volt módom megfigyelni több ízben is, ahogy nagyszerű dolgok szisztematikusan, ugyanazon a népszerűsödési-dilettantizálódási folyamaton mennek keresztül, ha használhatok olyan kifejezést, amit épp az imént találtam ki. Végigkövettem az alábbi négy lépcsőfok kialakulását először a fejvadászat, aztán a készségfejlesztő tréningek, később a coaching terén, és attól tartok, hogy az agilis szervezeti működés kiváló ötlete is követi példájukat. Jelen írás ötletét egyébként a Derrick és Harry blogon a napokban megjelent, igen tréfásra sikeredett népmese adta, ami arról szól, hogyan palizta be a törpe az öreg királyt az agilis transzformáció ötletével. Érzésem szerint a szerző nem az agilitásból és a kapcsolódó módszertanból űz tréfát, inkább abból, ahogyan sajnos egyes helyeken a gyakorlati megvalósítás történik, csodatétellel hitegetve és a felszínt kapargatva. De hogy a saját, frissen felböffent elméletemre térjek, a következő lépéssort figyeltem meg az adott időszakban újdonságnak számító módszerek életgörbéjét vizsgálva:

Mikor voltál legutóbb punk?

Nemrég nyílt Londonban egy kávézó, ahol nem a fogyasztásért, hanem az ott töltött időért kell fizetni. Nem is vészes, 3 penny percenként. Dolgozgatnak az emberek az asztalnál vagy elbeszélgetnek pár órát kellemes környezetben, megisznak egy-két italt, elropogtatnak valami sütit, végül a belépéskor kezükbe nyomott vekker segít az elszámolásban. A megszokott üzleti modelltől markáns az eltérés. Hasonlóan rendhagyó ötlet volt régebben az all-you-can-eat étterem is, amiről bebizonyosodott, hogy fenntartható elképzelés. És az milyen, hogy egy tisztálkodószer-gyártó csak saját webshopján keresztül értékesíti termékeit, nem szállít a kereskedelmi láncoknak? Ki a fene vesz szappant az interneten? Pedig a Mannaszappan így prosperál.

Beyoncé legutóbbi lemezénél azzal borzolta a kedélyeket, hogy kihagyta az iparágban szokásos bemutatót és reklámkampányt. Az első héten csak az iTunes-on lehetett letölteni az albumot, kizárólag egészben, és ezt csak a saját közösségi médiás követői felé kommunikálta. 850 ezren meg is vették azon a héten, az első hónapban pedig 1.3 millióan. A szoftveriparban is punkságnak számított, de mára teljesen bevált gyakorlattá vált, hogy a közember ingyen használhatja a terméket, aki pedig kényelmesebbet vagy komplexebbet akar, esetleg cégként veszi azt igénybe, annak már perkálnia kell.

Az innováció és a hülye robotok versenye

A múlt héten a Városligeten autóztam keresztül, amikor a rádióban épp a hülye robotok versenyét reklámozták (Bacarobo 2.0). A pályamunkáknak mindössze három alapvető szempontnak kellett megfelelniük, és mint később a híradásokból kiderült, ez nem bizonyult könnyű feladatnak. Egyrészt a robot egy mechanikus meghajtású szerkezet legyen, másrészt a közönség nevessen rajta, harmadrészt nem lehet semmiféle hasznos funkciója. Kedvcsinálóként a reklámban olyan példákat említettek, mint a Szappanbuborék-szortírozó Robot, a Gazdája Helyett Fagyit Elnyaló Robot, a Hisztiző Robot, vagy az a példány, ami saját maga alatt vágja a fát. Később utánanéztem, hogy a Bacarobo-t a japán Maywa Denki csoport alapítója, Tosa Nobumichi szervezte meg először Tokióban, ahol azóta is évről évre megrendezik a buta robotok vetélkedőjét.

Rettentő szórakoztatónak találtam a dolgot. Tehetséges és dolgos emberek veszik a fáradságot, hogy haszontalan, de műszaki szempontból kimunkált remekeket készítsenek és megnevettessék embertársaikat. Eszembe juttatott egy másik kezdeményezést, a Létjogosultságért könyörgő utónevek blogját, melynek szerzője igen tréfás nevekkel áll elő rendszeresen, és mellé még jelentéssel, névnappal, sőt ajánlott vezetéknévvel (!) is szolgál.

Íme a mai bejegyzés tézismondata: a tanuláshoz, fejlődéshez és innovációhoz nem magunkat kell komolyan venni, hanem azt, amivel foglalkozunk. Ha inkább magunkat vesszük komolyan, az könnyen szül elbizakodottságot, önhittséget, önelégültséget, valamint a mások iránti tisztelet és a feladatunk iránti alázat hiányát.

Ezek az emberek, még ha komolytalan dolgokat is gyártanak, azt nagyon komolyan veszik. Szerintem már akkor is előrébb lennénk, ha általánossá válna, hogy az emberek fele annyira vennék magukat komolyan, és kétszer annyira a munkájukat.

Hol vannak az innovatív ötletek?

Hát a munkatársak fejében. De hogyan lehet onnan előcsalogatni? Az egyik válasz: innovatív közösségek szervezésével. JC Spender és Bruce Strong erről ír az MIT Sloan Management Review és a Wall Street Journal, Executive Adviser című közös kiadványában, 2010 augusztusában.

Ne misztifikáljuk túl az innovációt, vallják a szerzők – a jó ötletek ritkán származnak kutatólaboratóriumok füstölgő kémcsöveiből vagy a felsővezetők izolált irodáiból. Sokkal inkább a frontvonalban harcoló munkatársaktól. Vannak olyan vállalatok, akik a folyamatos megújulást képesek voltak napi tevékenységük részévé tenni, és így az emberekben meglévő kreatív energiát és meglátásokat igába fogni.

Minden cég kicsit másképp hozott létre innovatív közösségeket, de általában a felső vezetés vetette el a magot azzal, hogy igényt formált valamilyen új termékre, piacra vagy működési folyamatra. Ezek a közösségek általában olyan témákkal foglalkoztak, amelyek túl nagyok, túl költségesek, és túl kockázatosak lettek volna, ha maguk az üzleti egységek kezdtek volna el velük foglalkozni. Így viszont minimális extra költségbe kerültek, hiszen nem volt szükség külső szakértők bevonására. Az innovatív közösségek szervezése jó lehetőség arra, hogy az embereink meglévő tudását új formában és más céllal hasznosítsa.

Hogyan hozzunk létre ilyen közösségeket? Általában a folyamat egy személyes találkozóval indul a vállalat központjában, akár 30-40 ember részvételével, akik csoportokban kezdenek el dolgozni különféle témákon. Később a kapcsolattartás virtuális formában folytatódik. A legfontosabb, hogy a vezetés biztosítson erre dedikált időt a résztvevők számára. A témákat a felső vezetés adja. A közösség tagjai minél szélesebb merítésből érkezzenek: különböző földrajzi helyről, szervezeti hierarchiai szintről és funkcionális területről. Ez egyrészt biztosítja a nézőpontok sokszínűségét, másrészt megkönnyíti az újítások elfogadását a későbbiekben. A Best Buy Co. például többnyire női dolgozókat hozott össze az igazgatói szinttől a pénztárosig, amikor arra keresték a választ, hogy miként tudnák az üzleteket vonzóbbá tenni a női vásárlók számára.

Fontos, hogy a közösségektől származó ötletek eljussanak a legfelső vezetéshez, hiszen izoláltan, támogatás hiányában nem lehetnek eredményesek. A hatalmi viszonyok eltérése miatt azonban óvatosnak kell lenni, mert csak akkor fogják nyíltan elmondani az emberek a véleményüket, ha nem érik őket ezért retorziók. Arra is figyelni kell, hogy a közösségek ne veszítsék el a fókuszt, és ne terelődjenek el haszontalan ábrándozások irányába.

A munkatársakat nem lehet arra kényszeríteni, hogy megosszák a gondolataikat és ötleteiket. A részvételnek önkéntesnek kell lennie – azok csatlakozzanak, akiknek van kedvük dolgozni a témákon.

Magukon az ötleteken kívül más haszna is van az innovációs közösségeknek. Csökkenteni tudja a fejlesztési költségeket, és növelni az elkötelezettséget, hiszen az emberek úgy érzik, hogy meghallgatják a véleményüket. Arról se feledkezzünk meg, hogy a csoportokban való részvétel kiváló tanulási lehetőség a bennük dolgozó munkatársaknak. A közösségek csak akkor tudnak fennmaradni, ha értékelhető eredményeket produkálnak. Különben a felsővezetők elvesztik érdeklődésüket és megvonják támogatásukat.

Mi kell a mindennapi innovációhoz?

Kjell Nordström és Jonas Ridderstrale Funky Business (2002) című könyvükben izgalmas és alapos összefoglalót készítettek arról, hogy miben változott a korábbi évtizedekhez képest az ezredfordulóra a társadalom, annak intézményei, a gazdaság és üzleti tevékenység, az értékek, valamint a technológia. Általánosan elmondható, hogy több a szabadságunk, de ezzel együtt több a felelősségünk is. Ha mi magunk nem választunk, más teszi meg helyettünk, akit nem nagyon fog érdekelni a mi jólétünk. Azt is tárgyalják, hogy miként tudnak az egyének és a vállalkozások alkalmazkodni a megváltozott környezethez.

Rengeteg dologról írhatnék blogbejegyzést a könyvből, elsőnek az innovációt választottam, ami a vállalati érvényesülés egyik eleme ebben a „funky” világban. A szerzők az innováció alatt nem valami titkos labort értenek, hanem egy olyan gondolkodásmódot, amit a vállalat minden dolgozója alkalmaz, mindenben, mindenütt. Nem kell izgalmas termékekre vagy szolgáltatásokra se gondolni: akár egy műanyag kukákat és vödröket gyártó vállalat is magáévá tudja tenni a koncepciót (lásd Rubbermaid).

Többféleképp lehet innovatív egy „funky” cég. Újraírhatja a stratégiáját, vagy akár az egész iparágát, meggyorsíthatja a szokásos termékfejlesztési vagy gyártási tempót, vagy a szervezetben lévő szellemi kapacitást a jellemző 5-15%-nál jobban is kiaknázhatja. De milyen környezet segíti elő az emberek kreativitását, hiszen az erőltetés biztos nem működik?

A kreativitáshoz

• lazaságra van szükség
• erőforrásokat és időt kell rászánni
• le kell ülni és reflektálni
• szükség van egyedül töltött időre
• játszani, kísérletezni kell
• lehetőség kell arra, hogy informális beszélgetéseket folytassunk a többiekkel (a Japánoknál például a munka utáni közös italozás erre is szolgál)
• olyan környezet kell, ami különösen jól tolerálja a hibákat (a Viagrát is véletlenül fedezték fel, vérnyomáscsökkentő helyett, de a penicillin is egy elrontott kísérlet eredménye)

Sok más szükséges tényező mellett a diverzitás is nagyon fontos a kreatív gondolatok megszületéséhez. Ennek hiánya sokszor groupthink -hez vezet. Az innovációt az ellentétes gondolatok elősegítik. Bár a nagyobb diverzitás csökkenti a rendszerek átlagos teljesítményét, a standard szórást viszont növeli. Ennek következében a totálisan újszerű gondolatokra nagyobb esély van egy diverz környezetben. Manapság a győztes mindent visz, és a versenyben nem lehet az átlagossal előre kerülni. Akármilyen szép és drága szállodába vonul vissza és eszi/issza magát degeszre a középkorú, hasonló társadalmi helyzetű és életfeladattal bíró, férfiakból álló 5 fős vezetőség, várhatóan kevés igazán új gondolattal fognak onnan visszatérni az irodába. (Na jó, ha eleget tudatmódosítanak, akkor lehetséges.) Nem beszélve arról, hogy az se árt, ha a szervezetben reprezentáltak a komplex vevőkör képviselői. Tom Peters mutatott rá arra, hogy az USÁ-ban az autóvásárlási döntések 65%-át nők hozzák, mégis az értékesítőknek csak 7%-a hölgy.

A Cisco-nál például már azt vallják, hogy ha különlegesen jó embereket akarsz találni, szokatlan helyeken kell keresgélni. Ha csak a Harvard-ról és az Insead-ról toboroznak, elég homogén lesz a csapat. Ehelyett olyan forrásokból is merítenek, mint a Boston Marathon vagy a Mountain View Nemzetközi Mikro-sörfőzde Fesztivál.

Kezdem érteni. Akkor nem úgy kell a kreativitást serkenteni, hogy megmondjuk mindenkinek, hogy mit csináljon és hogyan, aztán elvárjuk, hogy újítson? És hogy erre is időt, figyelmet és pénzt kell áldozni? Mik ki nem derülnek!