A céges kultúra fejlesztése nem opcionális

Peter Drucker híres mondása, hogy a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. Lehet bármilyen briliáns stratégiánk vagy nagy szőrös és hangzatos célunk, a szervezeti kultúra csodásan keresztbe fekhet a megvalósítás során. Hétköznapjaim során sokféle fejlettségi szinten tanyázó szervezetbe van alkalmam betekinteni, és pontosan látszik, hogy a fejlődés tulajdonképpen egyfajta evolúció, ahol nem nagyon vannak dupla szintugrások. Leginkább abban lehet segíteni, hogy az adott szintről eggyel magasabbra sikerüljön jutni. Azért mondom, hogy nem opcionális a kultúrafejlesztés, mert egyrészt a célok elérését akadályozza az aktuális működésmód, másrészt egyre jobban zavarják a tünetetek a tulajdonosokat, a vezetőket és a munkatársakat.

A sikeresen növekvő, ösztönösen működő szervezetek előbb-utóbb eljutnak arra a pontra, hogy az egyszemélyes irányítás már nem hatékony, szervezetlenség jeleit mutatja a cég, bizonyos tevékenységek gazdátlanok, rendszeresen alakulnak ki krízishelyzetek, a vezetők egymás torkának ugranak, saját területük érdekeire optimalizálnak, és képtelenek megérteni, hogy egy hajóban eveznek. Az ilyen szervezeteknél a következő lépés többek között a formálisabb tervezés és nyomon követés, a személyes kommunikáció mennyiségének növelése és keretekbe terelése, folyamatok és struktúrák bevezetése, felelősségi körök vagy vadászterületek tisztázása, valamint módszerek és akár segítség biztosítása a konfliktusok kezeléséhez.

Vannak olyan vállalatok is, ahol megvannak a struktúrák és a folyamatok, de ezek önálló életre kelnek, l'art pour l'art módon növelik a bürokráciát. A működés már sokkal eredményesebb, gépszerűbb, de az olajozás valahogy gyakran hiányzik a rendszerből. Mindent a profit, az eredményesség, a mutatószámok irányítanak. A kollégák fejlesztése elsősorban üzleti érdekből történik. Az emberiesség, az egyéni különbségek és motiváció iránti érdeklődés alacsony, megy a munkatársak kizsigerelése, beleértve hogy a vezetők saját maguk és egymás belét is kitapossák. Itt jönnek elő a "people management" problémák: nem kívánt fluktuáció, motivációvesztés, kiégés, kontraszelekció, innováció és kreativitás hiánya, stb. Ebben az esetben a cégek következő lépése az, hogy érzékenyebbé válnak az emberi tényezőre, elkezdenek odafigyelni a dolgozói elégedettségre, igyekeznek a vezetői képességeket fejleszteni, nyitogatják a fülüket a munkatársak felől érkező véleményekre, információkra. A kizsigerelés helyére a munka és a magánélet integrálásának szándéka kerül.

A szervezeti fejlettség magasabb szintén lévőknél már egyaránt figyelnek az üzleti eredményekre, a hatékonyságra és a munkatársak jóllétére. Meg akarják tartani az értékes embereket, a fejlődési/tanulási lehetőség benne van a motivációs rendszerben, újra és újra mérik az elégedettséget és akcióterveket dolgoznak ki a javításra. Észreveszik, ha valaki nem illeszkedik a kultúrába, és meg is válnak tőle. A vezetők rendszeresen kérnek és kapnak visszajelzést. A rugalmas munkavégzést támogatják, hogy a családra és a magánéletre is maradjon idő. Számukra a következő lépés általában az, hogy olyan működésmódot alakítsanak ki, ami a kereszt-funkcionális együttműködést kikényszeríti, az önálló felelősségvállalást és döntéshozatalt támogatja, gyakorlatilag a felhatalmazó kultúra felé tereli a szervezetet. Egy ilyen közegben ugyanis a belső motiváción van a hangsúly: értelmes emberek, értelmes célok mentén, nagy önállósággal dolgozhatnak. Az eredményekben pedig megmutatkozik, hogy a kollégák apait-anyait beleadnak.

Szóval előbb utóbb minden cégnek érdemes belátnia, hogy a problémák és a bosszúságok orvoslására szintet kell ugrania, méghozzá a szervezeti kultúrában.

...

Töltsd le ingyenes e-könyveinket a Főmenűből elérhető aloldalakról! Olvashatsz tudatos vezetésről, önvezetésről és tanításról is.