Az utóbbi évtizedben az intézményesített vállalati hazugságok és az érintettek félrevezetésének következményeitől volt hangos a világ. “Vérprofi példamutatással” járt elöl a pénzügyi szektor, később pedig az autóipari óriások stiklijei kerültek napvilágra. Ment pár cég a levesbe, hullott néhány fej a porba, de sajnos a gondolkodásmódban lavinaszerű változások nemigen következtek be. Érdeklődéssel olvastam egy februári Harvard Business Review cikkben, hogy egy 15 éven át tartó, 210 szervezetet megvizsgáló kutatás arra kereste a választ, hogy milyen rendszerszintű jellemzők növelik annak a valószínűségét, hogy ne a nyílt kommunikáció és az igazmondás legyen a norma egy szervezetben. Négy olyan területet találtak, amelyek jelentős eltérést mutattak azoknál a szervezeteknél, ahol jellemző az információk visszatartása vagy torzítása.
Közel háromszoros a valószínűsége az igazmondás hiányának ott, ahol a vállalat által hangoztatott küldetés, stratégiai célok és értékek nincsenek összhangban azzal, ahogyan mindezeket a munkatársak és a külvilág érzékeli. Minél tisztább, valóságközelibb és megfoghatóbb minden kolléga számára az irány, a célok és az értékek, és minél jobban érti az egyén, hogy neki mit kell tennie ezért, annál tisztességesebb lesz a kommunikáció is. Ehhez pedig a munkatársak bevonására és értelmes, őszinte beszélgetésekre van szükség.
Majdnem négyszer jellemzőbb az információtorzítás azoknál a cégeknél, ahol a munkatársak teljesítményét mérő, értékelő és visszajelző rendszereket az érintettek igazságtalannak tartják. Ehhez annyit fűznék hozzá, hogy a nemzetközi vállalati gyakorlatban oly széles körben használt osztályozásos értékelés, nem beszélve a haranggörbe szerinti kényszerű eloszlatással (amit azok már elhagytak, akik kitalálták), valamint az ezzel összeerőszakolt előléptetési és fizetésemelési/jutalmazási rendszerrel termékeny melegágya az igazságtalanságnak. És amit a vezető hülyeségnek tart, az nem fogja komolyan venni. Nesze neked teljesítménymenedzsment beszélgetés!
Háromszor valószínűbbé teszi a verbális sumákolást, ha nincs arra jól működő gyakorlat a szervezetben, hogy a kényes vagy nehéz kérdéseket őszintén megvitassák, és az elérhető releváns információk teljessége a döntéshozókhoz eljusson. Jellemzően ezt egyébként pont a felső vezetők viselkedése, a kialakult működési kultúra akadályozza leginkább. Mindenki panaszkodik az értelmetlen megbeszélésekre, amit egy módon lehet megváltoztatni: értelmeseket kell tartani.
A legdurvább összefüggés mindezek közül, közel hatszoros valószínűséggel az erősen silószerű működés, a kereszt-funkcionális együttműködés gyenge színvonala. Az egészségtelen és kezeletlen konfliktusok, a rivalizálás, annak folyamatos bizonygatása, hogy melyik fél az egyedüli letéteményese az igazságnak, leginkább állandó félelmet (seggvédésre berendezkedést) és belső ellenségképet kreál. Ilyenkor természetes, hogy az érintettek a “saját igazságukat” kommunikálják. Megint csak, körülnézve a szervezetekben, széles körben elterjedt jelenségről van szó, ritka kivételekkel.
A szerző szerint ezek a tényezők összeadódnak, így azok a vállalatok, amelyeket mind a négy sújt, tizenötszörös valószínűséggel emelik intézményi szintre a valóságtorzítást, azokkal összehasonlítva, ahol ezeket a területeket jól kezelik. Megint csak a szokásos gumicsontomat tudom elővenni, miszerint az alap dolgokat kell a lehető legnormálisabban csinálni: tisztességes teljesítménymenedzsment folyamat a célkitűzésektől a visszajelzéseken át a teljesítménnyel kapcsolatos rendszeres beszélgetésekig, a problémák asztalra tétele és őszinte megvitatása kézben tartott és facilitált megbeszélések keretei között, valamint az egy hajóban evezés egyértelműsítése, kölcsönös elvárása és egymáson történő számonkérése. Egyszerű dolgok, legalábbis leírni vagy kimondani, gyakorlatba ültetni és skálázni annál nehezebb. De nem lehetetlen, vannak rá jó példák.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése
Megjegyzés: Megjegyzéseket csak a blog tagjai írhatnak a blogba.