Hogyan vált elérhetővé 5 év legjobb teljesítménye, komfortzónán belül?

Már egy korábbi bejegyzésben ekéztem azt az általánosító baromságot féligazságot, hogy alapvetően a komfortzónán kívül érhető el komolyabb teljesítmény, ott lenne elsősorban a tanulás zónája, ad absurdum ott várnának ránk a csodák. Természetesen nem állítom, hogy mondjuk a versenysportban ne lenne létjogosultsága az edzésprogramba tudatosan és rendszeresen beletervezett határon túli megfeszítéseknek, de az emberek 99 százaléka irgalmatlan messze van a versenyzők céljaitól, terhelésétől és életmódjától. Érdemleges teljesítmény és tanulás is bőven történhet a komfortzónánkon belül, illetve annak felső határsávjában.

Mitől válik a hazudozás és a sumákolás vállalati normává?

Az utóbbi évtizedben az intézményesített vállalati hazugságok és az érintettek félrevezetésének következményeitől volt hangos a világ. “Vérprofi példamutatással” járt elöl a pénzügyi szektor, később pedig az autóipari óriások stiklijei kerültek napvilágra. Ment pár cég a levesbe, hullott néhány fej a porba, de sajnos a gondolkodásmódban lavinaszerű változások nemigen következtek be. Érdeklődéssel olvastam egy februári Harvard Business Review cikkben, hogy egy 15 éven át tartó, 210 szervezetet megvizsgáló kutatás arra kereste a választ, hogy milyen rendszerszintű jellemzők növelik annak a valószínűségét, hogy ne a nyílt kommunikáció és az igazmondás legyen a norma egy szervezetben. Négy olyan területet találtak, amelyek jelentős eltérést mutattak azoknál a szervezeteknél, ahol jellemző az információk visszatartása vagy torzítása.

Évente 4 órával fejenként már csodát tehetsz

Nemrég újraolvastam Marcus Buckingham Először is, szegd meg az összes szabályt című könyvét, melyben több nagy ívű Gallup kutatás eredményeit osztotta meg. Az egyik felmérés alkalmával 80 ezer vezetőt interjúztak meg, többek között sok olyat, akinek a területe jelentősen kiemelkedett az átlagból, különféle releváns mutatószámok tekintetében. Próbálták megérteni, hogy mi a különbség a kiválóan teljesítő egységek vezetői és az átlagosak vagy az átlag alattiak között. Több minden volt, de ebben a bejegyzésben egyet szeretnék kiemelni.

Miért ne kösd össze a kompenzációt a teljesítményértékeléssel?

Nem tűnik valami fairnek, hogy mindenki ugyanannyit keressen egy adott munkakörben, függetlenül attól, hogy a lábát lógatja vagy termel, mint állat. A múlt rendszer gyakorlatára emlékeztetne, ahol vagy “mindenki egyenlő”, vagy egyesek “egyenlőbbek másoknál”, például azért, mert jóban volt a fejesekkel vagy egyszerűen csak régebb óta dolgozott az adott munkahelyen.

Adná magát a meritokráciában hívő nemzetközi cégek által alkalmazott megközelítés, miszerint a jobban teljesítők kapjanak többet. A jobb teljesítményt pedig értékelő számokban vagy kategóriákban lehet kifejezni. A tapasztalatok alapján sok sebből vérzik azonban ez a működésmód is:

Vedd figyelembe, hogy kollégáid 70-80%-a az átlag alatt teljesít!

Kép: iaaf.org

Épp a múlt héten írtam, hogy annyira nem villanyozott fel a Google titok című könyv első fele, a hátralévő részben azonban felettébb izgalmas információkkal is találkoztam. Az egyik ilyen megállapítás, hogy az egyéni teljesítmény nem normál eloszlást követ, hanem hatványfüggvény szerintit. Aki kábé ugyanolyan csökkent értelmű medvebocs a matematikához, mint én magam, annak elmondom, hogy ez valami olyasmit jelent, hogy van néhány ember az adott témában, aki elképesztő teljesítményt hoz, vannak még egy kupaccal, akik egész jól nyomják, de a többség az előbbiek által felhúzott átlag alatt teljesít. Először a hatványfüggvény szerinti eloszlás fogalmával a hálózatokban ismerkedtem meg, ahol kevés szereplőnek van rengeteg kapcsolata, sok szereplőnek pedig alig néhány. Azt is megtudtam, amikor erről olvasgattam régebben, hogy számos egyéb dologban jellemző ez az eloszlás.

Szomorú, de igaz: bénák vagyunk mások értékelésében

Napjaink széles körben elterjedt teljesítményértékelő rendszerei, 360 fokos értékelései, személyes fejlesztési tervei, előléptetési és fizetésemelési gyakorlatai azon a feltételezésen alapulnak, hogy mások kompetenciáit reálisan meg tudjuk ítélni, és a véleményünket pontosan ki tudjuk fejezni egy skálaértékkel, például 1-5-ig. Saját tapasztalataim szerint a helyzetet még súlyosbítja az ötfokú skála, mert annyira belénk ivódott az iskolai osztályzatok rendszere, hogy vezetőként és beosztottként is képtelenek vagyunk elvonatkoztatni az oktatásban megszokott besorolástól (csak az 5-ös ad okot örömre, a 4-es még elmegy, a 3-as közepes/inkább gyenge színvonal, a 2-es reménytelen kutyaütő).

Marcus Buckingham néhány hete megjelent Harvard Business Review cikkében három jelentős kutatásra hivatkozva (félmillió értékelést tekintettek át, az eredményeket 1998-ban, 2000-ben és 2010-ben publikálták pszichológia szaklapokban) megállapította, hogy nagy hibát követnek el a szervezetek azzal, hogy a rendszereiket a vezetők vagy a kollégák által végzett osztályzásra építik. A kutatási statisztikák azt igazolják, hogy a számokban kifejezett értékelés sokkal többet árul el az értékelő személyről és annak egyedi értékelési mintázatairól, mint az értékeltről. Igen, jól tetszenek olvasni. A részletek ezen a linken megtekinthetők.

Az élet dolgai egyszerűek, de ettől még nem könnyűek

Hihetetlenül népszerűek a sikerreceptek, a modellek, az összetett koncepciók. Könyvek ezrei adhatók el csodadiétákkal. Tanácsadócégek százai keresnek extrém összegeket mindenféle komplex módszertanok vállalati bevezetésével. Az élet problémái nagyon nehéznek tűnnek, megoldásukra pedig azokat az eszközöket vélik hitelesnek az emberek, amelyek elég bonyolultak és varázslatosak ahhoz, hogy a gondokra gyógyírként szolgáljanak.

Az én tapasztalataim szerint viszont a ténylegesen működő és hosszú távon fenntartható megoldások többnyire rettentő egyszerűek. Íme négy példa:

Ha droidként kezeled őket, droidokat kapsz

Nemrég képzést tartottam egy középvezetői csoportnak, akik magasan kvalifikált, nyelveket beszélő munkatársakkal dolgoznak, felelősségteljes, de elsősorban adminisztratív jellegű és ismétlődő feladatokon. Nehéz a vezetői munkájuk: gyorsan elfogy a kezdeti motiváció, az emberek hamar kiégnek, nagy a fluktuáció, és vért izzad a cég, hogy tapasztaltabb kollégák is maradjanak a szervezetben. Nagy a hajtás, a darálás, ezért "nincs idő" arra, hogy a kollégákkal a minimálisan szükséges szakmai megbeszéléseken túl is foglalkozzanak. A középvezetők előtt látható vezetői példa sem inspirálja őket, hogy másképp viszonyuljanak a csapatukban dolgozókhoz. Amit elrontanak a kollégák, azt kijavítják, majd pedig abban bíznak, hogy az írásban visszaküldött, módosított dokumentumokból tanulni fognak a beosztottak. Végül csodálkoznak a munkatársak kezeléséből természetszerűleg következő, kiábrándító eredményeken. Az üzleti teljesítmény egyébként nem rossz, mert amíg a munkatársak nem menekülnek el, szorgalmasan ténykednek. Az viszont már riasztó számukra, hogy egyre nagyobb erőfeszítés a toborzás, különösen, hogy nem csak a létszám fenntartása, hanem az intenzív növekedés az elsődleges céljuk. Kívülről pedig majdnem reménytelen szenior szinten behozni új embereket.