Mitől válik a hazudozás és a sumákolás vállalati normává?

Az utóbbi évtizedben az intézményesített vállalati hazugságok és az érintettek félrevezetésének következményeitől volt hangos a világ. “Vérprofi példamutatással” járt elöl a pénzügyi szektor, később pedig az autóipari óriások stiklijei kerültek napvilágra. Ment pár cég a levesbe, hullott néhány fej a porba, de sajnos a gondolkodásmódban lavinaszerű változások nemigen következtek be. Érdeklődéssel olvastam egy februári Harvard Business Review cikkben, hogy egy 15 éven át tartó, 210 szervezetet megvizsgáló kutatás arra kereste a választ, hogy milyen rendszerszintű jellemzők növelik annak a valószínűségét, hogy ne a nyílt kommunikáció és az igazmondás legyen a norma egy szervezetben. Négy olyan területet találtak, amelyek jelentős eltérést mutattak azoknál a szervezeteknél, ahol jellemző az információk visszatartása vagy torzítása.

Még mindig hemzsegnek a kiskirályok a szervezetekben

Áldom a jó dolgomat, hogy a munkanapjaim túlnyomó többségét haladó gondolkodású, fejlődni akaró szervezetekben tölthetem. Természetesen sehol sem fenékig tejfel az élet, de ahol megvan a valós szándék a tanulásra és a vezetési kultúra tudatos alakítására, ott egészen más tapasztalatokat szereznek a kollégák arról, hogy mi normális és mi nem az a munka világában.

Mennyi értelme van a kifüggesztett szlogeneknek?

Ha már sok multicég aulájában és tárgyalójában jártatok, és bőségesen beszélgettetek az ott dolgozókkal, netán lehúztatok pár évet egy-egy ilyen műintézményben, akkor valószínűleg rögvest rávágjátok, hogy semmi. Egyrészt senki se olvassa, ha mégis, akkor se nagyon érti, gyakran túl általános, és igen nehezen alkalmazható személyes szinten. Vagy legalábbis nem tudják az emberek, miként lehetne. Ezzel szemben igen sűrűn találkozhatnak egy olyan jelenséggel, hogy a cég működése, folyamatai, tulajdonosi beavatkozásai és a vezetők viselkedése nem tükrözi az alapelveket (ha mégis elolvasta bárki azokat).

A tréninget tízóraira eszi meg a kultúra

Peter Drucker ismert megállapítása, hogy a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. Hiába tűzzük például zászlónkra a nagyszerű ügyfélélményt, ha a társosztályok magasról leszarják egymás kéréseit, így a pocsék belső ügyfélkiszolgálás sosem fog kiválósághoz vezetni a külső ügyfeleknél. Száz hasonló példát lehetne hozni.

A kultúra egy éhes valami lehet, mert megfigyelésem szerint nem csak a stratégiát eszi meg. Itt van például a tréning, azon belül is a vezetőképzés, amire ugyebár én leginkább rálátok. Itthon a rendszerváltás óta, nemzetközi szinten meg több mint negyven éve jellemző gyakorlat, hogy a vezetőket elküldik mindenféle készségfejlesztő tréningekre, majd pedig nagy meglepetéssel tapasztalják, hogy mintha semmi sem változna. Ezt persze nem csak érezzük, hanem korábban készítettünk ilyen eredményre jutott saját felmérést, és külföldi kutatások is szomorúan állapították meg.

Hogyan állapíthatod meg egyszerűen egy szervezet fejlettségi szintjét?

Elég gyorsan és egyszerűen beazonosítható, hogy hol tart egy vállalat saját kis evolúciós útján: csak hallgatni kell, hogyan beszélget a vezetők többsége a munkatársakról. A beszéd tükrözi a gondolkodásmódot, amiből pedig elég pontosan lehet következtetni a mindennapi vezetői és működési gyakorlatokra.

Felettébb érdekes egyébként, hogy a gondolkodásmód nem függ iparágtól, bármennyire is hajlamos az ember ezt feltételezni. Termelővállalatok sok fizikai dolgozóval ugyanúgy el tudjak jutni magasabb fejlettségi szintekre.

Nézzük meg néhány szint pár jellegzetességét: