Egy kiemelkedő vezető, aki vette a fáradságot és olvasott

Tizennégy-tizenöt évvel ezelőtt, amikor még a fejvadászmezőkön kerestem kenyerem, azt tapasztaltam, hogy igen nehéz volt elcsábítani bárkit is a Raiffeisen Banktól. Ennek két oka lehetett: az egyik, hogy nagyon komoly éves bónuszokat fizettek, a másik pedig az, hogy általában szerettek ott dolgozni a vezetők. Az is feltűnt, hogy akikkel sikerült személyesen megismerkedni, kifejezetten jó jelöltek voltak, mind szakmai, mind emberi oldalról, már amennyire ezt egy interjún meg lehetett állapítani. Szóval valamit ott jól csináltak.

Ahogy készülődünk az idei vezetői tudatossággal kapcsolatos kutatásunkhoz, gyűjtögetem azokat a vezetőkkel készített interjúkat, amelyek hasznos információkkal szolgálhatnak a munkánkhoz. Így bukkantam rá Benke Anna tavaly megjelent interjúkötetére Vezetőkről, nem csak vezetőknek címmel. A könyv 13 vezetővel folytatott beszélgetést tartalmaz, köztük Felcsuti Péterrel, aki két évtizedig állt a Raiffeisen Bank élén. Nagyon kíváncsi voltam hát a válaszaira.

Fókuszálás egy figyelemelterelő világban

Hálásak vagyunk a technológiának, hogy sok tekintetben könnyebbé teszi munkánkat, de mégis érezzük intuitív módon, hogy egyben csökkenti is hatékonyságunkat. Csörgések, csipogások és belső figyelmeztetések zökkentenek ki néhány percenként bennünket az épp végzett tevékenységünkből. Belső figyelmeztetés alatt azt a csillapíthatatlan vágyat értem, hogy megnézzük, válaszoltak-e már az e-mail üzenetünkre, vagy reagált-e valaki a Facebook megosztásunkra.

Larry Rosen, a California State University pszichológia professzora a Psychology Today hasábjain április 9-én megjelent írásában azt javasolja, hogy inkább tartsunk rendszeres technológiai szüneteket, mondjuk negyedóránként, amikor pár percre megszakítjuk tevékenységünket, megnézzük üzeneteinket, elintézzük telefonhívásainkat, aztán ismét kapcsolódjunk le a rendszerről és összpontosítsunk az elvégzendő tevékenységre. Majd ismét egy technológiai szünet, és így tovább. Lényeg, hogy ne szakítsa meg folyamatosan a fókuszálást valami egyéb inger. Ahogy egy korábbi bejegyzésemben már írtam róla, a multitasking jelentősen rontja az eredmény minőségét, a munkavégzés sebességét pedig csökkenti.

A "most, hogy" típusú jutalmazás bevezetése a gyakorlatban

Egyik ügyfelem a motivációról szóló tréningnap után úgy döntött, hogy a következő coaching ülés keretében azon dolgozzunk, hogy miként fogja bevezetni a "most, hogy" típusú jutalmazást csapatában. Hogy ez pontosan mi is, az érdeklődők elolvashatják egy korábbi bejegyzésemben, amit Daniel Pink: Motiváció 3.0 című könyve alapján írtam.

De miért is gondolta a vezető, hogy ezt a jutalmazási formát tudatosan alkalmazni kezdje? A cég, ahol dolgozik egy jól fizető multinacionális nagyvállalat, mely megfelelő munkakörülményeket is biztosít a kollégáknak, tehát a Herzberg-féle higiéniás tényezők többsége rendben van. A munkatársak nagyobb részénél a bónuszrendszer teljesítményhez kötött, méghozzá egy elég komplikált szisztémával a háttérben. Az emberek tudják, hogy a jövedelmük összefüggésben van azzal, ahogy teljesítenek, de kiszámolni már nem tudják, mennyit fognak keresni az adott hónapban, mert az számos mutatószámtól függ. Ennek egy részére van közvetlen vagy közvetett ráhatásuk, de egy másik részére nincs. Ezáltal sokan nem is foglalkoznak a jutalékrendszerrel, mivel nem lehet "kimatekolni" a végeredményt. Így a napi munkában motivációs hatásuk sem feltétlenül érezhető. Vannak továbbá a csapatban olyanok, akik nem tartoznak a teljesítményhez kötött jövedelmi rendszerbe. A "most, hogy" típusú jutalmazástól azt várja, hogy pozitív hatással lesz a motiváció szintjére. (Természetesen a magasabb szintű, Herzberg által valódi motivátoroknak tartott tényezőkkel is foglalkozik, de ennek a bejegyzésnek ez nem tárgya.)

A sikerhez kevés a sült galambot várni

Sült galamb

Dunder Krisztián múlt év végén jelentette meg Digitális sikertörténetek c. könyvét, mely kilenc elismert hazai internetes vállalkozás történetéről szól. Bár jelentős különbségek vannak a cégek között, többségük milliárdos éves árbevétellel büszkélkedhet, néhányukat pedig komoly összegért sikerült szakmai vagy pénzügyi befektetőknek értékesíteni. Olyanok is vannak közöttük, amelyek a világpiacon is megállták a helyüket. Az interjúk egy részében a nyereségesség is szóba került, és ahol erről szó volt, igen eredményes működésről adtak számot a válaszadó alapítók, tulajdonosok vagy vezetők.

Dr. Víziló menedzsment tanácsai: A motiváció alapjai

Mivel Dr. Víziló igencsak megrémült a lehetőségtől, hogy tudományos fokozatától megfoszthatják, kifejtett véleményével kapcsolatban nem feledkezett meg a pontos forrásmegjelölésről: Douglas McGregor "X" elmélete -  McGregor, D.: The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill (1960).

Felragyogtak az Egri Csillagok

A mai esettanulmány az összefogásról, az innovációról és az értékteremtésről szól, mely legnagyobb örömömre szülővárosomban valósult meg. Ahogy megtudtam a fiatalon és tragikusan elhunyt kiváló borász, Gál Tibor feleségétől Ibolyától, három évvel ezelőtt invitálta meg az akkor 23 éves fia, ifj. Gál Tibor az egri borászokat pincéjébe, hogy elővezesse javaslatát egy fehér cuvée közös megalkotására, ami méltó párja lehetne az Egri Bikavérnek. Talán elmondhatjuk, hogy mára a bikavér újra régi fényében tündököl: az egri borászoknak sikerült kemény munkával visszatornászni  a szocialista borgyártás által erodált márkát az őt megillető pozícióba. A találkozón a szakma nagy öregjei, az utóbbi évek elismert termelői és a fiatalok egyaránt részt vettek. A vízió tetszett és az elhatározás megszületett.

A vezetői képességek hatása az eredményekre

Mi kevésbé látványosan kutatunk.

Tegnap délelőtt Dr. Pusztai kollégával lehetőségünk nyílt egy másfél órás beszélgetésre Dr. Nemes Ferenc professzorral az idei évre tervezett kutatásunk kapcsán, melyben Dr. Tomka Jánossal és a KPMG-BME Akadémiával együttműködésben arra keressük a választ, hogy milyen mértékben alkalmazzák a hazai vezetők a széles körben elfogadott vezetéselméleti ismereteket. Azt is vizsgáljuk majd, hogy mennyire tudatosan teszik, mi készteti őket erre, és hogyan tudnak eligazodni a sokféle elmélet között. (Tehát azt speciel pont nem fogjuk kutatni, ami a címben szerepel. Talán Dr. Víziló blogger kolléga egyszer arra is vállalkozik.)

Nem csak a kutatási tervről beszélgettünk, hanem kaptunk egy kis betekintést a magyar vezetőfejlesztés hőskorába (Nemes professzor tanítványai és munkatársai voltak a hazai tréner szakma szaktekintélyei közül elég sokan), valamint arról, hogy  az ő általa ismert korábbi kutatások is azt állapították meg, mint a mi 2010-es felmérésünk, hogy a vezetők "szakmai fejlesztésre" inkább áldoznak időt, pénzt és energiát, mint vezetői tudásuk és készségeik pallérozására. Pedig hát a szakmájuk nagyrészt épp a vezetés.

Jót tenni és jól járni

A hétvégén a tiszakécskei strand gyerekmedencéjében legeltettük apróságainkat Hadi Laci barátommal, aki közben egy társadalmilag hasznos kezdeményezésükről mesélt. A háttérről annyit, nem pontosan, hogy a 25 fő feletti munkáltatóknak minden 20 alkalmazottra fel kell venniük egy fő megváltozott munkaképességű dolgozót, különben közel 1 millió Ft rehabilitációs járulék fizetendő. Ha például félállásban alkalmaznak egy kollégát minimálbéren, akkor a munka értékét nem számítva már jobban járnak anyagilag, de még diplomás minimálbér esetén sem fizetnek többet, mint amennyi a járulék lenne. Teljes állásban, minimálbéren foglalkoztatott megváltozott munkaképességű dolgozó esetén kb. egyharmadába kerül így a foglalkoztatás, mint normál munkavállalónál. És még valami pályázati lehetőség is van, amivel tovább csökkenthetők a költségek.