Egy kiemelkedő vezető, aki vette a fáradságot és olvasott

Tizennégy-tizenöt évvel ezelőtt, amikor még a fejvadászmezőkön kerestem kenyerem, azt tapasztaltam, hogy igen nehéz volt elcsábítani bárkit is a Raiffeisen Banktól. Ennek két oka lehetett: az egyik, hogy nagyon komoly éves bónuszokat fizettek, a másik pedig az, hogy általában szerettek ott dolgozni a vezetők. Az is feltűnt, hogy akikkel sikerült személyesen megismerkedni, kifejezetten jó jelöltek voltak, mind szakmai, mind emberi oldalról, már amennyire ezt egy interjún meg lehetett állapítani. Szóval valamit ott jól csináltak.

Ahogy készülődünk az idei vezetői tudatossággal kapcsolatos kutatásunkhoz, gyűjtögetem azokat a vezetőkkel készített interjúkat, amelyek hasznos információkkal szolgálhatnak a munkánkhoz. Így bukkantam rá Benke Anna tavaly megjelent interjúkötetére Vezetőkről, nem csak vezetőknek címmel. A könyv 13 vezetővel folytatott beszélgetést tartalmaz, köztük Felcsuti Péterrel, aki két évtizedig állt a Raiffeisen Bank élén. Nagyon kíváncsi voltam hát a válaszaira.

Az interjú elején kijelentette, hogy szeretné elkerülni az önfényezést, és nem kívánja megmondani a tutit. Nem pont így fogalmaz, de ez a lényeg. "Azt soha nem éreztem, hogy zsigerből tudnám a választ valamire." - mondja. Véleménye szerint "a szakmát nem lehet elválasztani a vezetéstől", nem hisz abban, hogy valaki úgy tudna vezetni, hogy nem ért az adott szakterülethez. Nem kell minden terület szakértőjének lenni, de generalista tudásra feltétlenül szükség van.

"Amikor 1989-ben első számú vezetője lettem a banknak, úgy éreztem, rengeteg korlátom van, rengeteg mindent nem tudok. (…) Annyit biztosan tudtam, hogy ha egy szervezeten belüli egységek nem kommunikálnak egymással, ha rivalizálnak, akkor alacsony hatásfokú lesz a szervezet, ha viszont együttműködnek és közös céljaik vannak, akkor hatékonyan fog működni. De hogy ezt a helyzetet hogyan lehet előidézni, arról nagyon keveset tudtam. Na ekkor és ezért kezdtem el vezetéselmélettel foglalkozni."

Aztán kiderül, hogy nagyon sokat olvasott a témáról, de nem azért, hogy az elméleteket szó szerint elkezdje alkalmazni, hanem azért, hogy az információkat a tudástárában összegyűjtse és a döntéseinél fel tudja használni. "Az egyik legfontosabbnak azt tartom, hogy az embernek legyen saját emberi és vezetői értékrendje." - teszi hozzá. Aztán ez alapján tudja eldönteni, mi a helyes és mi nem, mit tart jónak és mit nem, mi célravezető és mi nem az.

Fontosnak tartja továbbá a "gesztusértékű megnyilvánulásokat", valamint hogy "a felső vezető megközelíthető legyen, lehessen beszélni hozzá, lehessen neki kérdéseket feltenni, hogy fizikailag ott legyen. A vizibilitás, a láthatóság, a hozzáférhetőség rettenetesen fontos dolgok." Kifejtette azt is, hogy a rossz híreket is el kell tudni mondani, azzal együtt, hogy mi a döntés oka, és hogy mit fog tenni a cég. Mindezeken túl megosztotta azt a nézetét, hogy "igazán építkezni csak hosszú távon lehet". Így ha valaki csak 5-7 évet szeretne eltölteni egy vezetői állásban, akkor ennyi évre optimalizál, ezalatt szeretné a legtöbbet kivenni a cégből. Ez viszont nem feltétlenül esik egybe a szervezet érdekeivel.

A többi interjú is érdekes egyébként, és nagyon heterogén a megkérdezettek köre. A Szépművészeti Múzeumtól a Prezi.com-on és az Állatkerten át a Zazzi Cukrászdáig, valamint Bojár Gábortól Schobert Norbertig. (Csak a kiegyensúlyozott tájékoztatás végett: van a sikeres vezetők között más is, aki olvas, valamint olyan is akad, aki nem olvasott és bánja, de olyan is, akinek eszében sincs olvasni, és nem is hisz a vezetéselméletekben.)