De mégis csak tegyünk különbséget: Leadership vs. Management

Örömömre szolgált, hogy némi vita bontakozott ki a Nincs értelme megkülönböztetni! Leadership vs. Management c. bejegyzésem kapcsán (ami egyébként a legolvasottabb cikk). Felkértem az eszmecsere hozzászólóját, Németh Gergely munka- és szervezetpszichológust a Corporate Values-tól, hogy fejtse ki álláspontját az alábbi bejegyzésben, mint vendég-szerző. Ezúton is köszönöm!

De mégiscsak tegyünk különbséget!

A management és leadership azaz menedzsment és vezetés differenciál diagnosztikai megközelítése.

Ha a beszélt nyelvből indulunk ki, akkor vezetés és vezetés között kéne különbségeket megfogalmazni, ami kissé erőltetettnek tűnik. Én nem erre használnám ezen sorokat. Nem is az a kérdés számomra, hogy van e értelme különbséget tenni, hanem inkább az, hogy mi a két fogalom viszonya egymáshoz. Induljunk ki a nemzetközileg elfogadott szakzsargonból.
Pataki Béla kiváló könyveit, jegyezteit hívom segítségül hiszen megtette már e fogalmak magyar nyelven történő definiálását. Pataki tanár úr évek óta komoly erőforrásokat áldoz oktatói tevékenysége közben arra, hogy ezek a fogalmak pontosan terjedjenek el a felhasználók körében.
Kezdjük a „kályhánál” a menedzsmenttel „(management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében” (Pataki 2004:2 Változásmendzsment jegyzet BME).

Ezen fogalmi meghatározásban látható, hogy a vezetés (leadership) is megjelenik, mint menedzsment funkció. Ahogy Pataki viszi tovább Davis-re (1967) hivatkozva: „A vezetés tehát a menedzsment része és nem egésze. A vezetés annak képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a csoportot.” Pontosan az emberi tényező miatt érdemes még egy lépéssel beljebb menni a témában Kotter gondolatainak irányába.

“Kotter (1999) a vezetést nem is tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a fennmaradó három menedzsment funkcióval:
1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt),
2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására,
3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása
érdekében.”

Most ennyit a tudományról, viszont nézzük meg a jelenséget gyakorlatiasabb közegben.
Abban azt gondolom, kiegyezik mindenki velem, hogy sem a menedzsment, sem a vezetői funkció nem nélkülözhető a sikeresen működni akaró cégek életéből. A valóságban főként az emberi kompetenciák mentén differenciálódott a vezetői közeg. Az egyik vezetői inkább a menedzseri szerepekben jobb (szervezet, tervez, irányít), míg a másik jobb magában a vezetésben/leadership (jövőkép felmutatás, emberek felsorakoztatása, motiválása) és akadnak – persze kevesen, akik mindkettőben ügyesek (nem zárhatóak ki azok sem, akik egyikben sem mutatnak fel képességeket, mégis vezetői pozícióban vannak, de rájuk nem pazarolnék e sorokból).

Ha felismertük, hogy az egyik van és a másik nincs jelen szervezetünkben, akkor pótolni kell. A vezetőnek, mint egyénnek pedig jobb ha felismeri, hogy miben erős és miben nem, mert sokkal sikeresebb életet élhet akkor, ha azzal törődik, amiben erős, minthogy olyan eszközökkel próbál folyamatosan operálni, ami nem az ővé. No, persze megadnám a lehetőségét a tanulásnak és fejlődésnek és ebben egészen jó eredményeket el lehet érni, de a legtöbbször a képességhatárok meghúzzák a készégek fejlődésének végső lehetőségét.

Bekúszott gondolkodásunkba a 1990 es években az a megközelítés, hogy akkor lesz egy cég sikeres, ha mindenki a kompetenciáinak megfelelő helyen van a szervezetben. Talán emiatt is indult el Kotter is a differenciálásban. Hiszen, ha azt mondjuk, hogy akkor a menedzser ténylegesen operatíve vezessen, ha abban jó (tervez, szervez, irányít) – szerezze meg az erőforrásokat, tartsa karban azokat... azaz a mindennapi magas szintű teljesítmény eléréséről és fenntartásáról gondoskodjon. Tartsa és tartassa be a szabályokat és a vállalati értékrendet.
E mellett, a vezető (leader) munkája máshogyan, de legalább ennyire alkotás orientált. Alkosson jövőképet, értékrendet, stratégiát. Gondoskodjon vállalati ideológiáról és kultúra megerősítő jelenségekről. Lehetőség szerint ne, vagy minimálisan jelenjen meg a mindennapi operativitásban. Sokkal inkább keresse az új lehetőségeket a világban és hozza azokat be a menedzsereknek, akik majd jól beillesztik azokat a vállalat mindennapi működésébe.
Azon szervezetkben, -és ebből van a több-, ahol ez csak két vezetőből lehetséges megoldani az elhatárolás már létkérdés. Ahhoz, hogy a két vezető ne veszélyeztesse egymás intergritását, határokat húzunk fel. Fontos ez azért, mint bármely másik munkakör esetében, hogy ne lépdeljenek át egymás szakterületére, hatás- és döntési körébe.

Mindkét funkciót lehetséges jól és rosszul csinálni. Mindkettőnél fontos, hogy hogyan valósítjuk meg, demokratikus, autoriter, vagy esetleg más stílusban.

Azt gondolom, hogy a kiváló vezető jó a menedzsment funkciókban és a vezetői funkciókban is (függetlenül attól, hogy most alárendelt, vagy egymás mellé rendeltként tekintünk rájuk). Nagy előre lépést érhetünk el már azzal is, ha csak azonosítjuk, hogy mire vagyunk képesek és melyik funkcióban vagyunk kiválóak.

Hogyan kerüljük el a kapcsolati "fizetésképtelenséget"?

Ahogy ígértem, ismét egy bejegyzés Stephen Covey munkásságából. A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása (1999) c. könyvében ismerteti az érzelmi bankszámla koncepciót. Az érzelmi bankszámla egyenlege az adott kapcsolat bizalmi szintjét jelenti. Viselkedésünkkel folyamatosan helyezünk el betéteket (pl. udvariasság, kedvesség, stb.) és használunk is fel a számlaegyenlegből (mellőzés, visszaélés a bizalommal, stb.).

Ha a bizalmi szint magas, akkor alkalmanként hibázhatunk, a kettőnk közötti kommunikáció pedig könnyű és eredményes. Alacsony bizalmi szint esetén minden szavunkra nagyon kell ügyelni, állandóan fedeznünk kell magunkat. Covey szerint érdemes folyamatosan betéteket elhelyezni kapcsolataink érzelmi bankszámláján, hogy szükség esetén a kényesebb beszélgetéseket is könnyebben lefolytathassuk.

A számlafeltöltésre a következő módokat javasolja:

1. Törekvés a másik fél őszinte megértésére, ahelyett, hogy saját élettörténetünkön, szándékainkon, vagy szükségleteinken keresztül próbálkoznánk.

2. Odafigyelés az apró dolgokra: kis figyelmességek és kedvességek

3. Betartott ígéretek

4. Tisztázott elvárások a másik felé

5. Személyes feddhetetlenség (tisztességesség)

6. Őszinte bocsánatkérés, ha apasztjuk a számlát

A fentiekből szeretnék kettőt kiemelni. Az egyik a másik megértésére való törekvés, a másik a betartott ígéretek. Szerintem az emberek nagy része hajlamos mindkettőben túlértékelni a saját teljesítményét.

A másikat úgy tudjuk megérteni, ha valóban odafigyelünk rá. A figyelemnek többféle minősége van, és erről kevesen tudnak. Van, hogy látszólag odafigyelünk a másikra, de közben gondolataink elkalandoznak. Nem sokkal jobb, ha annyi erőfeszítést teszünk, hogy az utolsó pár mondatot szükség szerint vissza tudjuk ismételni. Rajtakapás esetén a legidegesítőbb magyarázat, hogy egyszerre két dologra is tudunk figyelni. Nem tudunk. Legfeljebb valami nagyon rutintevékenységre, mint a horgolás vagy az autóvezetés. De kutatások igazolják, hogy például a kihangosított mobiltelefonálás is nagy mértékben rontja az autóvezetési minőséget. Még egy fokkal jobb, ha az elhangzott szavakat felfogjuk, de igazi megértést csak akkor érhetünk el, ha a tartalom mellett a másik érzéseit, igényeit vagy szükségleteit is képesek vagyunk detektálni. Ehhez viszont erőfeszítésre van szükség. Kevés, ha azt várjuk, mikor vesz a másik levegőt, hogy saját életünkről számolhassunk be neki, vagy instant tanácsokkal láthassuk el.

Az ígéretek betartása tekintetében az a benyomásom, hogy sokan arra szoktak rá, hogy csak nagyjából tartják be a vállalásokat. Csak nem a megbeszélt időre. Vagy nem pont úgy. Vagy nem annyian, vagy nem ott. Pedig az igazi bizalomépítéshez az ígéretek maradéktalan betartása szükséges. Ha 3-ra beszéltük meg, akkor addigra odaérek. Ha ma küldöm el e-mail-ben, akkor ma 24.00-ig el kell küldeni. Mondjuk erre az utóbbi évtized technológiai fejlődése, valamint a mindenki általi elérhetősége éppen nem túl pozitívan hat. Egy barátom azt a példát szokta mondani, hogy 20 évvel ezelőtt, amikor stoppal körbeutazták Európát, három-négy baráttal simán meg lehetett állapodni abban, hogy június 24-én 15.00-kor találkozunk a barcelonai főpályaudvar előtt. Manapság, ha egy óra múlva beszélünk meg találkát, akkor a végén abban maradunk, hogy „rendben, majd rádcsörgök, ha odaértem...”

Mivel kellene foglalkoznia annak, aki másokat vezet?

Olvastam egy hasznos listát a vezetői feladatokról David White, Coaching Leaders (2006) c. könyvében. Számos szerző fogalmazott már meg hasonló listákat azzal kapcsolatban, hogy mit kellene tennie egy vezetőnek, vagy arról, hogy a valóságban mit tesznek a vezetők. Ezek lehetnek majd későbbi bejegyzések témái.

Mindenesetre csak akkor hasznos egy lista, ha valamire alkalmazható. És akkor mi van, ha elolvassuk az alábbi 15 tételt? Jobb vezetők leszünk tőle? Nemigen.

Csak akkor vesszük hasznát, ha nem sajnáljuk a fáradságot és mérlegeljük, hogy mennyi időt és energiát áldozunk az egyes feladatokra. Aztán legalább azt értékeljük, hogy milyen mértékben tér el az egyensúlyi helyzettől: akár hanyagoljuk, akár túlzásba visszük az adott feladatot.

1. Jövőkép- és stratégiaalkotás (megértetése és rendszeres kommunikációja)
2. Vezetés rendszereken keresztül (folyamatok, szabályzatok, irányelvek, koordináció, tervezés, ellenőrzés, költségvetés-készítés, beszámoltatás, értekezletek)
3. Elvárások, prioritások megfogalmazása
4. Feladatok és döntések delegálása
5. Kommunikáció (felfelé, lefelé, valamint más szervezeti egységek felé)
6. Befolyásolás (támogatás megszerzése saját és mások ötleteihez)
7. Visszajelzés adása és kérése
8. Elismerés és jutalmazás
9. Csapatépítés
10. Munkatársak fejlesztése (kihívást jelentő feladatok adása, gyakori fejlesztési célú megbeszélések, fejlesztési célú munkakörváltások kezdeményezése)
11. Kapcsolatok építése és fenntartása
12. Tehetségek toborzása
13. Problémamegoldás és döntéshozatal
14. Vállalati politikai tevékenység
15. (Segíteni az embereknek) értelmet adni a munkának (személyes értékek és munkahelyi célok összekötése)

Az én személyes tapasztalataim szerint bizony sok vezető adós a jövőkép megértetésével és rendszeres kommunikációjával, de az elvárások egyértelmű megfogalmazásában sem mindenki jeleskedik. Tipikus probléma a nem megfelelő mértékű delegálás, melyre sokszor az az indoklás, hogy a beosztottak nem kellően felkészültek. Ez elvezet bennünket a következő gyakori hiányossághoz, miszerint kevés vezető foglalkozik tudatosan és intenzíven saját emberei fejlesztésével. Általában nem kielégítő mértékű a kommunikáció lefelé és oldalirányban. A negatív visszajelzés még csak-csak megérkezik, de az elismerést már szűkebb marokkal osztogatja a vezetők jelentős része. A visszajelzés kérése sem túl széles körben elterjedt vezetői viselkedésforma. Nem sok vezetőt hallottam még azon morfondírozni, hogy a munkatársak személyes értékeit és a munkahelyi célokat hogyan lehetne integrálni, és ezáltal értelmet adni a munkának. Az embereket kétségkívül az is motiválná, ha látnák, hogy a vezetőjük ötleteik mellé áll.

Van olyan terület is, amit inkább szeretnek túlzásba vinni. Ilyen a vezetés rendszereken keresztül, legyen szó szabályzatok készítéséről, büdzsétervezésről vagy végtelen értekezletek tartásáról. Valahogy felfelé szinte mindig vonzóbbnak tűnik kommunikálni, mint a megszerzett információkat a csapattal megosztani. Vagy ettől jobb a helyzet?

Gordon három fő üzenete vezetőknek, tanároknak és szülőknek

Thomas Gordon még az 1970-es években ismertette kapcsolati filozófiáját, mely széles körben elterjedt a világban, sőt még Nobel békedíjra is jelölték az emberi együttműködésre gyakorolt pozitív hatása miatt. Két dolog sarkallt ennek a bejegyzésnek a megírására: egyrészt jó lenne, ha közel 40 év után minél többen érdeklődnének újra a téma iránt (ránk férne), másrészt a szülőknek és a tanároknak szóló írása ismét megjelent, elérhető (Parent Effectiveness Training, Teachers Effectiveness Training).

Persze én is hallottam már régebben róla és gondolatairól, de tavaly év végén volt szerencsém meghallgatni F. Várkonyi Zsuzsa előadását, aki fordította és népszerűsítette Gordont az utóbbi évtizedekben Magyarországon, ami arra inspirált, hogy gyorsan olvassam el valamelyik könyvét.

Nyílván egyszerűsítek, de szerintem három fő üzenete van Gordonnak:

I. Ha a másik félnek van problémája, legyen az gyerek, tanítvány vagy beosztott, legjobban tesszük, ha igyekszünk meghallgatni, odafigyelni rá. Ez szinte varázserőként hat, mivel a másik embert afelé tereli, hogy fejlődjön, önállóbbá váljon a problémamegoldásban. Paradoxonnak tűnhet, de ha már elfogadnak olyannak, amilyen vagyok, máris hajlandó leszek elmozdulni erről a pontról. Ezt az odafigyelést, elfogadást tehetjük passzívan, akár szavak nélkül, gesztusokkal, bólogatással, csenddel, akár a megértés rövid konstatálásával (igen, értem, ühüm, stb.). Még jobb, ha értő figyelmet alkalmazunk (active listening), melynek során megpróbáljuk megérteni, mit érez a beszélgetőpartnerünk, mit jelent az üzenete, majd ezt saját szavainkkal megfogalmazzuk és visszaigazoltatjuk. Saját üzenetet nem küldünk (vélemény, tanács, stb.) Mindez arra ösztönzi a másikat, hogy bővebben kifejtse a problémáját, és sok esetben a megoldás önálló megtalálásához is elvezeti.

Ezzel szemben általában hajlamosak vagyunk közléssorompókat alkalmazni, ami (sokszor végleg) megakasztja a beszélgetést. Ilyenek többek között az utasítás, fenyegetés, prédikálás, tanács, megoldási javaslatok, kioktatás, kritizálás, ítélkezés, értelmezés, diagnosztizálás, vizsgálódás, faggatózás, vagy a humorizálás. A fentiekkel ellentétben, ilyen esetben már csak azért se lesznek hajlandóak elfogadni az álláspontomat, vagy proaktívan dolgozni a megoldáson. Döbbenetes egyébként, hogyha az ember elkezdi kívülről figyelni a saját odafigyelését, milyen kiábrándító eredményekre jut. Figyelés helyett vagy tanácsokat osztogatunk kéretlenül, vagy alig várjuk, hogy elmondhassunk valamit a saját életünkből, ami erről eszünkbe jut (Igen, én is; Igen, én se; Nálunk a cégnél…)

II. Ha nekem van problémám valakivel, akkor érdemes un. én-üzeneteket használni te-üzenet helyett, mert az emberek így szívesebben változtatnak viselkedésükön. Ha közlöm a munkatársammal, hogy nagyon kellemetlenül érintett a mai késése, mert a tőle várt információk hiányában felkészületlenül kellett bemennem egy tárgyalásra, akkor esélyesebb, hogy következőleg figyelembe vesz, mintha a fejéhez vágom, hogy totál megbízhatatlan, akire sose lehet számítani.

III. Gordon azt javasolja, hogy lehetőség szerint lépjünk ki a győztes-vesztes konfliktus-megoldási sémából, és alkalmazzuk a győztes-győztes megközelítést. A hat lépés, amit javasol, elég kézenfekvőnek tűnik: fogalmazzuk meg a konfliktust, gyűjtsünk ötleteket a megoldáshoz, mérlegeljük a javaslatokat, döntés a kölcsönösen elfogadható legjobb javaslat mellett, készítsük elő a gyakorlati lebonyolítást, majd utólag értékeljük, hogyan sikerült.

Nyílván ez a megközelítés adja magát, ha a két fél között egyformák az erőviszonyok (és még ekkor is jellemző az emberekre, hogy erőszakosan vagy alávetően állnak hozzá). Nagyobb kihívás ezt alkalmazni, ha a pozíciónkból adódóan hatalmi szóval is dönthetnénk: vezetőként, tanárként, szülőként. Tehát itt a mi felelősségünk, hogy a kapcsolat építése érdekében és rombolása helyett vegyünk erőt magunkon és tegyünk javaslatot az ilyen típusú problémamegoldásra. De aztán a folyamat során se térjünk vissza az erő alkalmazására, mert onnantól örökre hitelét veszti ez a módszer.

Próbáltam nagyon zanzásítani; remélem sikerült felkelteni az érdeklődést az olvasáshoz. Kíváncsi lennék, hogy van-e valakinek olyan idevágó személyes története, amit szívesen megoszt. Én például többször voltam eredményes a kétéves gyermekemnél az én-üzenetekkel, mint hatalmi szóval, amire leginkább a további makacskodás a reakció, még ebben az igen aránytalan erőtérben is...

Én és a macskapiszok: a konfliktusok eszkalálódása

Friedrich Glasl (2004, 2007), konfliktuskutató arra a következtetésre jutott, hogy a konfliktusok jellemzően az alábbi lépcsőfokokon mennek keresztül, míg aztán a szereplők el nem jutnak oda, hogy két végtagok nélküli szamuráj küzd egymással. A folyamat ugyanúgy néz ki, függetlenül attól, hogy államok, szervezetek vagy emberek között zajlik.

Érdemes tudni, hogy a konfliktusok hajlamosak egyre jobban kiéleződni, és ahogy előrehaladunk, egyre nehezebb konstruktívan legyőzni őket.

A fokozatokat a szomszéd és a macskapiszok példájával fogom illusztrálni.

Első fok: Lehangoltság és megkeményedés. Kertünk tranzit-ország. A bal oldali szomszéd macskái rajtunk keresztül járnak át Feri bácsihoz, aki szalámival jutalmazza azokat, akik megtisztelik látogatásukkal. Amikor újra és újra felfedezem fűnyírás közben, hogy a szép zöld gyep alá van aknázva, és a fűnyíró kései centrifugaként hordják fel az eltalált aknákat a gép belső felületeire, akkor egyre gyakrabban és hangosabban szitkozódom. Olyasmi gondolataim vannak, mint a klasszikus viccben a nyúlnak, aki a medvétől kíván porszívót kölcsönkérni.

Második fok: Vita. A konfliktus terítékre kerül. Egymás fejéhez vágjuk nagy hangerővel, hogy „Mindenki végeztesse a macskával a dolgát a saját kertjében” és „A macskának nem lehet megtanítani a helyrajzi számokhoz tartozó telekhatárokat.”

Harmadik fok: Szavak helyett tettek. A felek visszahúzódnak. A kerítés tetejére szögesdrótot húzok, befoltozom a kerítés lyukait, levágom az átkelésre alkalmas faágakat, valamint beszerzek egy „Get off” spray-t, amivel telefújkálom az udvart.

Glasl szerint eddig a pontig még közös megoldás lehetséges, valamilyen nyertes-nyertes válasz kidolgozható.

Negyedik fok: Koalíció. Mindkét fél igyekszik egyéb szomszédokkal pletykálni a problémáról, szövetségeseket keresve. Megbeszéljük és megerősítjük a kérdéses szomszéddal kapcsolatos negatív benyomásokat.

Ötödik fok: Tekintélyvesztés és tekintély elleni támadás. Minden lehetőséget megragadok, hogy a macskás szomszédról mindenki megtudja, milyen ember. Gyűjtöm és terjesztem az összes olyan tettét, ami diszkreditálhatja.

Hatodik fok: Ultimátum. Az újabb macskapiszkok felfedezése után megfenyegetem a szomszédot, hogy ha még egyszer megtörténik, nagyon meg fogja bánni. A szomszéd sem rest, válogatott kifejezésekkel illet és feljelentést helyez kilátásba rágalmazás és súlyos testi sértéssel fenyegetés okán.

Glasl azt állítja, hogy itt már az egyetértő megoldásnak nem sok esélye van. Nyertes-vesztes megoldást is csak egy semleges közvetítő segítségével lehet elérni. Ilyen lehet egy olyan személy bevonása, akit mindketten tisztelünk.

Hetedik fok: Korlátozott megsemmisítő csapások. Mivel az ultimátum nem vált be, továbbra is jönnek a macskák, akik meg-megállnak, egyre nő bennem a düh. Csúzlit készítek és jó nagy kavicsokkal lövöldözöm a macskákat. Alkalmanként el is találom őket, szegények 8 napon túl gyógyuló sérüléseket szenvednek. A szomszéd nem aprózza el csúzlival. Lapáttal hajítja át a kertembe az éj leple alatt a tárgynapon összegyűlt piszkát mind az öt macskának.

Nyolcadik fok: Az ellenfél rendszerének szétrombolása. Nincs más lehetőség, mint a totális támadás. A tranzit-útvonal közepére tejes tálkákat teszek, hogy a megfáradt, szomjas vándorok megpihenhessenek. A tejbe fagyállót keverek. A macska rosszul tolerálja a fagyállót. Télen is. A macska tulajdonosa, akinek a paint-ball a hobbija, az én házam frissen festett homlokzatán gyakorolja az éjszakai célba lövést.

Kilencedik fok: Együtt a szakadékban. Kölcsönösen bepereljük egymást. Évekig pereskedünk, az idegességtől egyikünk infarktust, másikunk agyvérzést kap.

Glasl az utolsó három pontnál már csak a vesztes-vesztes megoldást látja lehetségesnek, melyet ebben az esetben is egy külső hatalom, a bíróság mond ki. A példa szerint mindketten letöltendő börtönbüntetést kapunk, én állatkínzásért, ő lövöldözésért. Be is tolnak bennünket a börtönbe (ez utóbbi költői képet a Ronda ügy /Very bad things c. filmből kölcsönöztem, ami a negatív spirált gyönyörűen bemutató alkotás).

Természetesen nem minden konfliktusnál zajlik le az összes szakasz, és nem is mindig lehet őket élesen elkülöníteni. Bizonyos fokozatok át is ugorhatók. Mindenesetre érdemes felismerni a szakaszokat és még az első három fokozatnál megoldást kezdeményezni, ahol még esélyes egy kölcsönösen elfogadható módot találni.

(Az állatvédők megnyugtatására: a történet kitalált, bár valós elemekből építkezik – a szomszédaimmal szerencsére kiváló a kapcsolatom, Lilla lányom pedig imádja a cicáikat).

Miért működik a coaching?

A Nemzetközi Coach Szövetség (ICF) 2008-ban megbízta a PriceWaterhouseCoopers-t és az Association Resource Center-t, hogy 64 országot átfogó kutatást végezzen a coachingot igénybevevők körében.

A felmérés sok minden más mellett azt találta, hogy az ügyfelek 96%-a megismételné a coaching folyamatot, ha ugyanazok a körülmények lennének, mint amikor igénybe vette. 83% nagyon elégedett volt coaching tapasztalatával. Feltételezem, hogy az ilyen kiemelkedően magas elégedettség két forrásból táplálkozik: a folyamatot eredményesnek tartják és/vagy jól érzik magukat közben. Miért működik tehát ez a módszer, amit mindenki másképpen definiál, nem beszélve arról, hogy minden coach saját képzettségének, tapasztalatának és hitvallásának megfelelően különbözőképpen gyakorol?

• A kiindulópontja általában alapos, többoldalú és részletes információgyűjtés (pl. 360 fokos értékelés), ami első lépésként segíti az ügyfelet a valós helyzetértékelésben


• A folyamat elején és során konkrét és mérhető célkitűzések történnek, mely önmagában jelentősen valószínűbbé teszi az eredmények elérését


• A résztvevő maga tűzi ki a célokat és határidőket, saját maga dolgozza ki a cselevési opciókat és dönt a megvalósításról, így az elkötelezettség, a „buy-in” adott


• Ha konkrét célokra fókuszálunk, a retikuláris rendszer (reticular activating system) bekapcsol bennünk, és kiszűrjük magunknak a környezetből azokat az információkat, amik a céljaink elérését segítik (lásd korábbi bejegyzésemet a célkitűzésről)


• A célok teljesülésével kapcsolatos kutatások alapján azokat legnagyobb valószínűséggel akkor érjük el, ha konkrét személlyel megbeszélt találkozóra vállalunk valamit (Wiseman, 2004 – Institute of Applied Emotional Intelligence)


• A coach olyan, mint egy élő lelkiismeret, aki folyamatosan rajta tartja az ügyfél figyelmét a célokon


• A coach kérdéseivel kimozdítja az ügyfelet a komfortzónájából, ami bármilyen fejlődés, előrelépés feltétele


• Elakadások esetén a coach segíthet új perspektívából látni a problémát, ami megkönnyíti a továbblépést


• Az embereknek már az is sokszor segít, ha gondjaikat kibeszélhetik, vagy ha dilemmáikat valakivel megoszthatják. Míg az előbbi esetben a gőzt tudják kiengedni, a második esetben a gondolataikat strukturálják
• A coaching folyamat „mellékhatásaként” általában az ügyfél magabiztossága és önbecsülése növekszik, valamint az sem ritka, hogy az élete különböző területeinek egyensúlya javul.

Érthető tehát, hogy nagy tempóban bővül a coaching szolgáltatások piaca a világban. Pedig nem olcsó mulatság, hiszen a jó coach ideje drága. Nem csoda, hogy a multinacionális cégek elgondolkodnak rajta, hogy külső coach-okat vegyenek-e igénybe, vagy belsőket vegyenek fel, esetleg képezzenek. Nagy vita van egyébként a szakmán belül arról, hogy mennyire jó ötlet belsősökkel coach-oltatni. Másik megközelítés, hogy coaching folyamatok helyett a coaching-szemléletű vezetést igyekeznek elterjeszteni a szervezetben, úgy, hogy a vezetők ilyen irányú képzést kapnak. Mindenesetre a belsős megoldásokkal sokkal több emberhez és alacsonyabb hierarchiai szintekre juthat el a módszer áldásos hatása. Az elmúlt egy hétben két ilyen példával is találkoztam. Egy kereskedelmi bank fiókvezetőit képzi teljesítmény-coachingra, egy ipari termelővállalat pedig minden szintű vezetőjét coaching szemléletű vezetésre oktatja.

Ha valakinek van még egyéb ötlete, hogy miért működik a coaching, vagy vitába szállna a fentiekkel, írjon megjegyzést!

A csapatok működési rendellenességei

Patrick Lencioni Kell egy csapat (The Five Disfunctions of a Team) című tanmeséjében a csapatok öt működési rendellenességével foglalkozik, mint a könyv angol címéből kitűnik.

Az első ilyen, ha a csapat tagjai nem bíznak meg egymásban. A helyzet javítható, ha a tagoknak lehetőségük nyílik megismerni a többiek személyes hátterét és ezután hajlandóak beszélgetni magánjellegű témákról is. Felvállalják gyengeségeiket és hibáikat kollégáik előtt. Ha ártanak a másiknak vagy a csapatnak, készek a gyors és őszinte bocsánatkérésre.

A második, ha a tagok félnek a konfliktusoktól. Egy jól működő csapatban a csapattagok mernek visszafogottság nélkül vitába szállni egymással. A megbeszélések nem unalmasak, hiszen valódi véleménycsere folyik: a legnehezebb problémákat igyekeznek közösen megoldani.

A következő a közös célhoz való elköteleződés hiánya. A megfelelően funkcionáló csapat tagjai tisztában vannak azzal, hogy a többiek min munkálkodnak, és hogyan járulnak hozzá a közös célhoz. A megbeszélések nem zárulnak le addig, amíg konkrét célkitűzések és akciótervek nem születnek. Ha az elején nem is volt egyetértés, mindenki biztos lehet benne, hogy a végső döntés mellett a tagok egytől egyig elköteleződtek.

A negyedik rendellenesség a számonkérés elkerülése. Az a kívánatos, hogy a tagok nyíltan számon kérjék egymáson a vállalások határidőre történő teljesülését, és bátran tegyék szóvá azokat a viselkedésformákat, melyek nem a célok felé tolják a csapat szekerét. Úgy segítenek, hogy készek meghallgatni társaik megoldási javaslatait és őszintén elmondják a véleményüket.

Végül a közös eredmények elhanyagolását említi. A jó csapatok együtt sírnak és együtt nevetnek: a munkamorált jelentősen befolyásolja, hogy sikerült-e a közös célokat elérni. Ezen közös célok elérése érdekében a tagok hajlandók a saját területükön belül áldozatokat hozni (költségvetés, erőforrások, létszám, stb.). Egy jól működő csapatban az emberek nem a saját egyéni teljesítményük elismerését igénylik, viszont nem mulasztják el a pozitív visszajelzést, ha társuk hozzájárul a közös cél eléréséhez.

Természetesen a fenti lényegi információk befogadása sokkal szórakoztatóbb egy tanmese segítségével, mint így.

Mit tanulhat a vezető az etológustól?

Nemrégiben olvastam a neves etológus, Csányi Vilmos Az emberi természet című könyvét. Míg az etológia az állatok viselkedését figyeli meg, a humán-etológia az emberi viselkedést tanulmányozza az etológia módszereivel, és legfontosabb feladatának azt tartja, hogy a fajspecifikus, öröklött viselkedésformákat vizsgálja. Természetesen nem állítja, hogy egyes konkrét tulajdonságok genetikailag kódoltak, és azt sem, hogy a környezeti hatások és a tanulás nem változtathatnak jelentősen az egyén viselkedési rendszerén. Mindenesetre izgalmas dolog megvizsgálni, hogy melyek az emberi fajra általánosan jellemző viselkedésjegyek.

Sok olyan viselkedésformáról olvashatunk Csányi Vilmos könyvében, ami érdekes, de a vezetői vonatkozásban nem tűnik relevánsnak (pl.: táplálékmegosztás, szülői gondoskodás, absztrakció, stb.) Viszont olyanok is vannak, amiket véleményem szerint jó tudni egy vezetőnek, hiszen alapvetően az ember ilyen (lenne, ha más hatások nem változtatnák meg):

Az ember szociális tulajdonságai közé tartozik a csoportlojalitás. Szociális vonzódást mutat: igényli a kontaktustartást és függőség jellemzi. A csoportgyűlölet különböző csoportok között is az ember természetéhez tartozik. Így könnyebben érthető, hogy miért olyan jellemző a szembenállás a különböző szervezeti egységek között (pl.: a klasszikus értékesítés/marketing, központ/hálózat, gyár/kereskedelem viszály), és miért utálja egymást két focicsapat szurkolótábora (pedig ha józanul belegondolunk: akkor mi van, ha ő történetesen egy másik klubnak drukkol?). Jó hír viszont, hogy az ember alapvetően hajlamos a komplementer (kiegészítő) kooperációra, ami a csapatmunkában igen jól jön.

A csoportélet szinkronizációját szolgáló viselkedések közül kiemelném az empátiát (érzelmi szinkronizáció), amire tehát elvben mindenki képes, amíg a környezet és a tapasztalatok ki nem ölik belőle. A nevelés és a tanítás is ilyen, tehát ezekre is építhetünk, mint a kollégák számára természetes viselkedések. Számíthatunk rájuk az újak betanításában és a csoportnormák közvetítésében. Biztosan nem véletlen, hogy a tanítás a tanulás kiváló eszköze is (lásd korábbi bejegyzésemet: A tanulás leghatékonyabb módja…a tanítás címmel). Akik az előző rendszerben nőttünk fel, idegenkedünk az iskolában/munkahelyen alkalmazott rítusoktól, pedig ezek is hozzájárulnak a szinkronizált csoportélethez. Érdemes átgondolni, hogy milyen rítusokat érdemes bevezetni és fenntartani, anélkül, hogy olyan érzésünk lenne, hogy örsi gyűléseket tartunk és zászlónak tisztelgünk. Példaként szolgálhatnak a magánéleti rítusaink, amit mindnyájan kedvelünk, mint például az ünnepek.

Ugyancsak érdekes, hogy a szabálykövetés, valamint az engedelmesség és alávetés is alapvetően az emberi természet sajátjai. De persze ezekre is igaz, hogy a szocializáció és a tanulás erősítheti vagy gyengítheti, és az adott szituáció is nagy mértékben befolyásolja, hogy mennyire szabálykövetők vagy engedelmesek az emberek. Nekem például a kétéves kislányomon egyáltalán nem látszik, hogy ezek a viselkedésjegyek jellemeznék, pedig még nem sok ideje volt szocializálódni.

Út az átlagon felüli teljesítményhez

Buckingham és Coffman 1999-ben jelentette meg az Először is, szegd meg az összes szabályt c. könyvét (First, Break All the Rules). A szerzők által leírt, 25 éven át tartó, több mint 1 millió alkalmazott és 80 ezer vezető megkérdezésével, valamint a válaszok meta-analízisével készített Gallup kutatás a következőket találta:

Az átlagnál magasabb szintű teljesítményű (termelékenység, nyereségesség, ügyfél-elégedettség) vállalatnál vagy szervezeti egységnél dolgozó emberek az alábbi állításokra mindig magas skálaértékekkel válaszoltak az 1-5-ig tartó skálán (egyáltalán nem értek egyet – teljes mértékben egyetértek):

1. Tudom, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyen.
2. Rendelkezésemre állnak a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök.
3. Van alkalmam arra a mindennapos munkám során, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek.
4. Az elmúlt 7 napban kaptam elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért.
5. A felettesem, vagy valaki más a munkahelyen törődik velem, mint emberrel.
6. Van valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre.
7. Számít a véleményem a munkahelyen.
8. A cégem jövőképe/céljai alapján fontosnak érezhetem a munkámat.
9. A kollégáim elkötelezték magukat a minőségi munka mellett.
10. Van igazi jó barátom a munkahelyen.
11. Az utóbbi 6 hónapban volt lehetőségem beszélni valakivel az előmenetelemről.
12. Az elmúlt évben a munkahelyemen volt lehetőségem arra, hogy újat tanuljak és fejlődjek.

Érdekes, hogy milyen sok olyan tétel van a fentiek között, (1) ami ingyenes, és (2) amire akár egy középvezetőnek is közvetlen ráhatása lehet. Könnyen megmondhatjuk a beosztottunknak, hogy mit várunk el tőle. Jól végzett munkáját elismerhetjük. Érdeklődhetünk felőle, mint ember, és meghallgathatjuk a véleményét. Rendszeresen beszélgethetünk vele a fejlődési és előrelépési lehetőségekről. Olyan feladatokat adhatunk neki, amelyekből tanulni tud, és/vagy amelyekben erősségeit kamatoztathatja.

Ha valaki ebben a legutóbbi bekezdésben foglalt néhány viselkedésformát alkalmazza, az már statisztikailag is fél (kétharmad) siker!

Mivel tölti idejét a hatékony ember?

Igazi paradigmaváltásra ösztönző könyv Stephen Covey: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása (7 Habits of Highly Effective People). Olyan ismert és jelentős menedzsment gondolkodók nyilatkoznak róla nagy elismeréssel, mint Warren Bennis, Tom Peters vagy Ken Blanchard. Ráadásul mindegyikük az életükre gyakorolt hatását dicsérte, nem a szerző szakmai munkáját méltatta.

Ebből a könyvből több gondolatot is tervezek majd elővenni, és róluk egy-egy bejegyzést írni. A mai cikk az időgazdálkodáshoz kapcsolódik.

Covey szerint a hatékony ember idejének legnagyobb részét fontos, de nem sürgős dolgok végzésével tölti. Valami attól fontos, hogy az összhangban van az illető én-ideáljával (personal mission statement), értékeivel és céljaival. Ilyen tevékenység a tervezés, a kapcsolatépítés, a szellemi/szakmai/fizikai/lelki megújulás (pl.: olvasás, tanulás, szakmai fejlődés, sport), az új lehetőségek keresése és az időben történő felkészülés különféle munkatevékenységekre.

Az efféle fókusszal működő emberek kisebb mértékben kényszerülnek tüzet oltani, azaz folyamatosan sürgős és fontos tennivalókkal küzdeni: kritikus helyzeteket kezelni, égető problémákat megoldani és az utolsó pillanatban határidős feladatokat rohammunkában befejezni. Nekem volt olyan ügyvezető ügyfelem, akinek több napi emésztésbe telt megérteni, hogy létezik élet a sürgős és fontos ügyeken túl, hiszen ő folyamatosan és kizárólag ilyenekre lőtt. Nyílván egy vezető munkájának elkerülhetetlen része az alkalmi kríziskezelés, de ez nem jelenti azt, hogy állandóan tűzoltással kell foglalkozni.

A hatékony emberek igyekeznek a lehető legkevesebb időt tölteni olyan tevékenységekkel, amelyek nem fontosak, legyenek azok sürgősek vagy sem. A sürgős, de nem fontos dolgok általában másoknak sürgősek. Ilyen a bejövő hívásaink és e-mail üzeneteink bizonyos százaléka, az értekezletek (jelentős) része, és persze az elvárt beszámolók között is van bőven olyan, ami nekünk nem igazán fontos, de másnak égető. A céltalan szörfözés az interneten, vagy a tévékészülékre meredés nem nevezhető se fontos, se sürgős időtöltésnek, de túl sok hasznot vagy épülést se várhatunk tőle.

Covey egyrészt a következetességet tartja kulcskérdésnek: jövőképünk, értékrendünk és céljaink összhangját és egységét. Másrészt folyamatos egyensúlyozást javasol: meg kell, hogy határozzuk és állandóan magunk előtt kell, hogy tartsuk különféle szerepeinket és az ezekhez tartozó céljainkat (pl.: értékesítési vezető, igazgatótanács tag, házastárs, apa, egyesületi tag, barát, személyes fejlődés, stb.). Ezek adnak lehetőséget rá, hogy nemet tudjunk mondani, amikor olyan tevékenységre kényszerítenének bennünket, ami az általunk nem preferált kategóriákba esnek.

Személyes megfigyelésem, hogy sokszor nem valós a vezetők megítélése a saját értékeikkel kapcsolatban. Nagyon gyakori, hogy a legfontosabb értéküknek a családjukat tartják, míg az időbeosztásuk ezt egyáltalán nem tükrözi. Ugyancsak rendkívül sokszor előfordul, hogy a szellemi és fizikai újratöltődésre szánt idő és energia gyakorlatilag a nulla felé konvergál. Magyarázat természetesen van…, de Stephen Covey proaktivitással kapcsolatos gondolatait majd egy másik bejegyzés fogja tartalmazni.

Nincs értelme megkülönböztetni! Leadership vs. Management

Legalábbis Henry Minztberg szerint nincs.

Mintzberg kevéssé ismert Magyarországon. Tudtommal nem jelent meg egyik könyve sem, lefeljebb cikkei a Harvard Business Review itthoni kiadásának hasábjain. Annak ellenére, hogy az 50 legjelentősebb üzleti gondolkodó egyike (The Thinkers 50, 2006). Jellemző rá, hogy szembe megy a vezetéssel foglalkozó szerzők fősodrával.

Bocsánat, de mivel magyarul a leadership és a management szavakat is általában vezetésnek fordítják, ebben a bejegyzésben többnyire így fogom őket használni az egyértelműség kedvéért.

2009-ben megjelent Managing című könyvében beszámol arról, hogy divattá vált megkülönböztetni a két fogalmat. Míg a leader a megfelelő dolgokat csinálja, a manager megfelelően csinálja a dolgokat (Zaleznik, 1977, 2004; Kotter, 1990). Azt is implikálják, mintha a leadership valami igazán izgalmas, előremutató és felsőbbrendű dolog lenne, míg a management inkább gépies, unalmas és alsóbbrendű.

Mintzberg tapasztalatai alapján (ami főleg abból ered, hogy napokat, heteket töltött együtt vezetőkkel) nincs értelme a gyakorlatban ezeket megkülönböztetni, bár kétségkívül koncepcionális szinten lehetséges. Hiszen ki akarna olyan menedzsernek dolgozni, aki nem mutatja meg az irányt (leadership)? Vagy mennyire kiábrándító olyan felsővezető beosztottja lenni, aki nem menedzsel és nincs is képben a napi működéssel kapcsolatban?

Jim March azt mondja (2004): " A vezetés ugyanúgy tartalmazza a vízvezetékszerelést, mint a költészetet".

Egy kutatási napján Mintzberg megfigyelte a Royal Bank of Canada elnökét, amint úton a reptérre bejelentett egy meghibásodott pénzkiadó automatát. Akkor ez most mikro-menedzsment? A globális nagyvállalatoknál Mintzberg szerint inkább a makro-menedzselés a probléma.

Konklúzió: a felsővezetés nem delegálhatja a menedzsmentet egy az egyben. A fogalmak (és az azokat gyakorló vezetők) megkülönböztetése helyett a menedzsereknek egyben leader-eknek kell lenniük, míg a leadership-ről úgy kellene gondolkodnunk, mint a management megfelelő gyakorlatáról.