Amit belefőzünk, azt fogjuk megenni

Első üzleti életbeli munkahelyemen a kilencvenes évek közepén angolszász munkakultúra uralkodott. Gyakorlat volt, hogy először a próbaidő végén, majd pedig minden év végén teljesítményértékelő beszélgetésre kerül sor. Számomra természetesnek hatott, ebben szocializálódtam. Az ügyvezető vette a fáradságot és mindenkire rászánt másfél-két órát. Beleértve a totál kezdőket is. Szerettem volna megfelelni és jól teljesíteni, és ehhez nagyra értékeltem a biztatást és a fejlesztő kritikát egyaránt. A mai napig emlékszem néhány visszajelzésre, ami egyértelmű vakfoltjaimra mutatott rá. A szándék nem volt rossz a részemről, de nem voltam tisztában viselkedésem egyes megnyilvánulásainak másokra gyakorolt hatásával. Mindig sikerült értelmes fejlődési és teljesítménybeli célokat kitűzni. Tehát mind az értékelés tartalmi része, mind a felettes oldaláról a törődés és teljes figyelem kifejezése erőteljes pozitív hatást gyakorolt rám.

Esemény-ajánló: Mentoring 2012-ben Magyarországon

A mentoring egyik definíciója szerint személyes fejlesztő kapcsolat, melynek során egy tapasztaltabb vagy több tudással rendelkező ember segít egy kevésbé tapasztalt vagy kevesebb tudással bíró személyt. Mindez történhet informálisan, vagy szervezeti keretek közt. Hatalmas segítség egy kezdő, újonnan belépő vagy más munkakörbe kerülő kollégának, ha valaki támogatja kérdésekkel, válaszokkal, akár tanácsokkal, ismeretekkel vagy kapcsolatrendszerének felhasználásával. Ha valakinek megadatott ilyen lehetőség, általában hálával gondol vissza mentorára.

Herneczki Katalin executive coach kolléganőmmel, a COLAS Hungária Zrt. stratégiai igazgatójával tartottuk a Coaching szemléletű vezetés és Mentoring modult a KPMG-BME Akadémia Executive Coach és Mentor Akadémiáján, amikor egy résztvevő megjegyezte: "Nagyon szép dolog ez a mentoring, de mennyire történik ez a mai magyarországi vállalatoknál?"

Van, ahol történik, méghozzá meglepően fejlett rendszerek működnek, akár évek óta a hazai gyakorlatban. Néhány hete részt vettem a KPMG-BME Akadémia képviseletében a Mentor Oscar pályázat zsűrijében, ahol igen meggyőző pályamunkákat ismerhettem meg.

A KPMG-BME Akadémia következő Coaching szakmai reggelijén, 2012. február 15-én Herneczki Katalin tart igen érdekesnek ígérkező előadást Mentoring 2012-ben Magyarországon címmel. Regisztráció ezen a linken lehetséges. Én ott leszek.

A munkatársak elkötelezettsége szorosan összefügg az eredményekkel

Kezembe akadt egy Gallup "white paper" 2009-ből. Korábbi, több évtizedes kutatásaikon alapuló Q12-es kérdőív bázisán tekintettek át 199 felmérést, mely összességében 152 szervezetnél, több mint 30 ezer szervezeti egységnél, és 955 ezer alkalmazott bevonásával készült. Arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire jár együtt a magas elkötelezettségi szint és az eredmények különböző mutatói.

Az elkötelezettség tekintetében felső negyedbe tartozó szervezeti egységek és az alsó negyedben lévők között az alábbi, százalékban kifejezett medián különbségeket találták:

• Ügyfélértékelések - 12%
• Profitabilitás - 16%
• Termelékenység - 18%
• Árbevétel (a magasabb árbevételű cégek körében) - 25%
• Árbevétel (az alacsonyabb árbevételű vállalatok között) - 49%
• Biztonsági incidensek - 49%
• Hiányzás - 37%
• Lopás 27%
• Minőségi problémák - 60%

(Értelemszerűen az alsó négy tételnél a felső negyedbeliek kevesebbet tapasztaltak a felsoroltakból.)

Az eredmények magas fokú általánosíthatósággal bírnak, mert a korreláció konzisztensnek mutatkozott a különböző szervezeteknél. Érdekes továbbá, hogy a felső egy százalék ötször sikeresebb, mint az alsó egy százalék.

A munkatársi elkötelezettség Gallup által legfontosabbnak talált 12 tényezője többségére egy középvezetőnek is közvetlen ráhatása van, míg a szervezetek felső vezetése mindegyik esetében tud tenni az előrelépés érdekében. Kérdés, hány tanulmánynak kell még igazolnia, hogy belássák, milyen szoros kapcsolatban vannak olyan teljesítménymutatókkal, melyek fontosságát nem nagyon vitatják. Persze ha nem olvassák el a tanulmányokat, akkor tök mindegy, hány készül...

Néhány tipp a jobb döntésekhez

Mondd, the kit választanál? :-)

Tovább olvasva Lehrer: How We Decide c. könyvét, találunk egy összefoglalót arról, hogy az előző bejegyzésben leírt, döntéshozatalról szerzett tudományunkat miképp lehet a gyakorlatban hasznosítani.

1. Ellentétben a közhiedelemmel, épp az egyszerű problémák esetén érdemes racionális döntést hozni. Mivel a kérdéses agyfunkcióért felelős prefrontális kéreg csak 4-9 változót tud egyszerre kezelni, a Vasedény polcai előtt egy krumplipucoló kiválasztásakor a termék néhány paraméterét mérlegelve jó döntést tudunk hozni.

2. Fontos döntéseknél, komplex kérdésekben jobban tesszük, ha kevesebbet analizálunk, inkább hallgatunk az érzéseinkre. Az érzelmi agyat egy modern laptophoz hasonlítja, párhuzamosan dolgozó mikrochipekkel, a racionálisat pedig egy régi számítógéphez. "Ne félj attól, hogy az érzelmeid válasszanak!" Természetesen ez nem jelenti azt, hogy ne kellene egy fontos és sok változós döntésnél előzetesen információkat gyűjteni, tájékozódni. Az agyonelemzés helyett viszont inkább aludjunk rá egyet és másnap hozzuk meg a döntésünket érzéseinkre figyelve.

Tudjuk-e egyáltalán, hogyan döntünk?

Nem. Vagyis kevesen. Platón óta a nyugati világ abban a hitben él, hogy az ember racionálisan döntő lény. Sőt, a közelmúlt közgazdaságtana mint Homo Economicus  gondol az emberre. Az érzéseket, érzelmeket pedig illik kontroll alatt tartani. A helyzet azonban e témában se fekete-fehér. Az fMRI és az agykutatás az utóbbi évtizedekben sokat segít a helyzet pontosabb megértésében.

Megkímélem az olvasót a dopamin neuronok és az orbitofrontális kéreg világától, a háttér-információkat bárki elolvashatja Lehrer: How we dicide (2009) c. könyvében, ahol a szerző kiváló érzékkel főzi össze az idegtudomány, a pszichológiai kísérletek és a való életből vett példák hozzávalóit.

Érzéseink, érzelmeink lényegesen nagyobb szerepet játszanak jó döntéseinkben, mint azt hinnénk. A focista nem végez alapos elemzést, mielőtt felméri, kinek és hogyan érdemes passzolnia, hogy helyzetbe kerüljön. Megismerési képességeink sokat segítenek abban, hogy gyorsan tudjunk döntéseket hozni, amikor az szükséges. Az "autopilot"-ra az élet temérdek területén rá tudjuk bízni magunkat, ahol a ráció túl lassú volna.

Mielőtt piedesztálra emelnénk az érzéseket és megérzéseket, mint hetedik érzék, bizony arra is alkalmasak, hogy szépen félrevezessenek bennünket. Tudjuk mi, hogy egészségesen kellene táplálkozni és meg kéne szabadulni pár kilótól, mégis jobb döntésnek érezzük pillanatnyilag, ha bedobjuk még azt a három szelet süteményt ebéd után. Hogy a részvények és devizák adásvétel kapcsolatos csordaszellemről ne is beszéljünk.

A négynapos munkahét dicsérete

A Slingshot SEO nevű, keresőoptimalizálással foglalkozó cégnél négynapos a munkahét. A szervezet közel 100 fős, az Inc. 500 leggyorsabban növekvő amerikai vállalatának listáján az 58. helyet foglalja el. Jay Love vezérigazgató szerint, aki még csak néhány hónapja csatlakozott a Slingshot-hoz, ez a tényező alapvetően meghatározza a cégkultúrát és kiválóan működik. Először elég hihetetlen dolgozói juttatásnak tűnt számára, de a tapasztalatai meggyőzték. Az emberek négy nap jönnek be az irodába, pénteken otthon maradhatnak és kutatómunkát végezhetnek.

Az Inc.com blogján a vezérigazgató az alábbi hat felvetés átgondolását javasolja a cégtulajdonos olvasóknak:

A bizalomépítés két csodaszere

Előző bejegyzésemben az ifjabbik Stephen Covey gondolatát osztottam meg, miszerint a bizalom olcsóbbá és gyorsabbá teszi a dolgokat. A bizalom sebessége című könyvből azt is megtudhatjuk, miképpen építhetünk bizalmat társas kapcsolatainkban. A két csodaszer a következő: normálisan viselkedünk és nem vagyunk igénytelenek munkánkkal kapcsolatban.

Nem pont ezt a két kategóriát használja, de a tizenhárom javasolt viselkedési minta véleményem szerint jól passzol az általam proponált felosztásba. Normális viselkedés alatt értjük, hogy őszintén beszélünk, átláthatóak vagyunk, tisztelettel viseltetünk mások iránt, odafigyelünk másokra, nem szidjuk az embereket a hátuk mögött, megtartjuk az ígéreteket, bocsánatot kérünk, ha hibázunk, és megbízunk másokban, ha már ugyanezt várjuk el tőlük a mi irányunkban. Tartok tőle, hogy akinek ezeket könyvből kell megtanulnia, azokon már nemigen segít e tudomány.

A munkával kapcsolatos igénytelenség-mentesség azt jelenti, hogy nem csak elténykedünk, hanem eredményeket is produkálunk, tisztázzuk az elvárásokat, saját magunkat és másokat is számon kérünk, szembenézünk a problémákkal és törekszünk a folyamatos fejlődésre.

A bizalom olcsóbbá és gyorsabbá teszi a dolgokat

Furcsa meglepetéssel indult részemről a legújabb Covey könyv olvasása, melynek címe: A bizalom sebessége. Néhány oldal után vált számomra ismertté a tény, hogy a szerző nem Stephen R. Covey, hanem fia, Stephen M. R. Covey. Az az "M" betű bizonyult nálam a "rejtett tényezőnek", ami az alcímben szerepel… No de aztán a könyv tartalma visszaépítette a bizalmat, amit ez az egy betű és a mögötte megbúvó, az elképzelttől eltérő személy ideiglenesen lebombázott.

Ifjabbik Covey egy egyszerű, de annál hasznosabb képlettel exponálja a témát. Minél alacsonyabb a bizalom, annál lassabban mennek a dolgok és annál költségesebbek. Egy vállalatfelvásárlásnál például jogászok és auditorok vizsgálják át hosszú idő alatt és rengeteg pénzért a kérdéses céget, hogy a hiányzó bizalmat kompenzálják és a kockázatokat csökkentsék. Vagy az utóbbi 10 évben órákat állunk sorba a repülőtéren a rengeteg humán és technikai költségvonzattal bíró biztonsági ellenőrzés miatt, mert különben nem bízhatunk benne, hogy nem kerül veszélyes anyag vagy tárgy a gépre.

Van eltérő példa is. Amikor Warren Buffett cége, a Berkshire Hathaway megvette a kiskereskedelmi óriás Wal-Marttól a 23 milliárd USD értékű McLane Distribution-t, olyan mértékű volt a kölcsönös bizalom, hogy egy kétórás tárgyalás után egy hónap alatt lezárták az ügyletet. Buffett így számolt be a történtekről: "Tudtuk, hogy minden pontosan úgy van a Wal-Martnál, ahogy mondják - és persze úgy is volt."

A szervezetek kreativitása növelhető, de nem történik magától

Gyerekkorában az emberek többsége kreatívnak gondolja magát, de mire felnő, az oktatás és egyéb tapasztalatai meggyőzik az ellenkezőjéről. Ezzel a gondolattal indul Sir Ken Robinson Alkotó tér  c. könyve. "Amikor valaki azt mondja nekem, hogy nem kreatív, azt gondolom, még nem tudja, mit jelent a kreativitás." - állítja. Képzelete és egyéni erősségei mindenkinek vannak. A kreativitás maga a cselekvés, amikor létrehozunk valamit. Akármit. Kinek egy fazék leves vagy egy tanóra terve, kinek egy mikrochip, kinek egy szimfónia. A kreativitás alatt nem csak a művészetet értjük, bár kétségkívül ott erőteljesen megnyilvánul.

Számos szervezet csak a szlogenek szintjén igényel kreativitást az emberek részéről, egyébként pedig leginkább egy ellenőrzött gépezetet működtet. Vannak azonban mások, ahol a szervezeti szintű kreativitás a külső mércék alapján is igazolást nyer. Ezek a vállalatok hisznek benne, hogy minden munkatárs rendelkezik kreatív potenciállal, és nagyobb kreativitásra képes, mint amennyit szocializációja eredményeként mutat. Diverz csapatokat hoz létre és előnyben részesíti a közös munkát. A kreatív tevékenységhez időre van szükség és olyan terekre, alkalmakra, ami segíti az alkotó folyamatokat. Olyan munkahelyen, ahol nem lehet elvonulni se és összejönni se másokkal kellemes környezetben, ott hiába várunk szárnyalást.