A rajztanfolyam hatásai egy év távlatából

Aki rendszeresen olvassa a blogomat, talán emlékszik, hogy egy évvel ezelőtt részt vettem egy négynapos rajztanfolyamon. Nem azért, mert rajzolni akartam volna (nem is húztam egy vonalat se egészen tavaly Karácsonyig), hanem azért, mert Daniel Pink: A megújult elme c. könyvében találtam ezt az ötletet a sok között, mint általános kreativitásfejlesztő módszert. Aztán az ünnepek alatt nagy ráérésemben lerajzoltam két gyermekemet és egy kávéfőzőt, amiből kiderült, hogy nem felejtettem el a tanultakat. Persze gyakorlás híján jobb se lettem.

Woody Allan szerint a siker 80%-ban azon múlik, hogy egyáltalán megjelenünk a helyszínen. A kreativitásra is igaz, hogy alkotni akkor tudunk akármit is, ha nekiállunk. Már ebben a tekintetben hasznosnak bizonyult a rajztanfolyam. Ha valami új típusú, ismeretlen feladattal szembesülök, mindig eszembe jut a rajzolás. Az is onnan indul, hogy megállapítom: ezt képtelen lennék lerajzolni. Aztán mégiscsak nekiállok az új munkának. Először is elkezdem jó alaposan megfigyelni a helyzetet, felvázolom a feladat külső kontúrjait, majd a belsőket. Ha kell, visszaradírozom és újra próbálkozok. Ha ez megvan, további alapos odafigyelés segítségével elkezdek foglalkozni a részletekkel. Megfigyelem a fényeket és árnyékokat, tehát az apróságokat, majd szépen elkezdem megvalósítani. Ha szükséges, ismét visszatörlök, újratervezek. Aztán a végén messzebbről rátekintek az eredményre, elvégzem a finomításokat, visszajelzéseket kérek másoktól, és azokat is beépítem. Ez a megközelítés sokat segít, bármilyen feladatról is legyen szó.

Az ICF Globális Coaching Kutatásának legérdekesebb eredményei

A Nemzetközi Coaching Hét első napján, február 6-án mutatta be az ICF Magyar Tagozata a 2011-es Globális Coaching Kutatás eredményeit. A felmérést a PriceWaterhouseCoopers végezte. A közép- és kelet-európai régióban Lengyelország mellett csak Magyarországon sikerült az összehasonlító adatok szolgáltatásához szükséges számú válaszadót bevonni.

Az alábbi videó 4 percbe sűrített esszenciája a kutatást bemutató 40 perces prezentációnak, mely a MOM Kulturális központban hangzott el. Úgy gondoltam, hogy a blogot olvasó vezetőknek is érdekes lehet, hol tart a coaching a világban, és miben hasonlítanak ill. térnek el a hazai adatok.

Aki inkább olvasni szeretné az eredményeket, itt megteheti.

A cselekvés iránti elfogultság

Morning Deer

Nagyon élvezem, amikor két látszólag totál össze nem illő szál a fejemben mégis összekapcsolódik. Épp Tom Peters és Richard Waterman In Search of Excellence című könyvét olvasom, ami méltán nevezhető az egyik legjelentősebb menedzsmentkönyv klasszikusnak. Olyan, mint Mintzberg: egy könyvben annyi érdekesség és tartalom van, amiből más 10 könyvet megír. Az 1980-as évek elején megjelent mű számos olyan témát felvet, amiről később újdonságként ható, vagy akként eladott sikerkönyvek születtek. A kiváló vállalatok kutatásaik által azonosított nyolc tulajdonsága közül az első ez: a bias for action, ami annyit tesz kb, hogy a cselekvés iránti elfogultság. Ennek több eleme van, az egyik az, hogy inkább lépjünk akcióba, kísérletezzünk, mint agyonelemezzük a dolgokat. Ha valami nem sikerül, akkor tanultunk belőle. Tanulni is csak valamiből lehet.

Ahogy letettem a könyvet, beültem a számítógép elé, és az Index első cikke így indít: A refrént a kutyám írta. A folytatás szerint "Kriszti újságíró, szabadidejében dalokat barkácsol vízcseppekből és grillrácsból. Morningdeer néven a magyar hálószobapop egyik legígéretesebb előadója." Na ez kíváncsivá tett, hiszen fogalmam sem volt, mi lehet a hálószobapop. A 10 perces videóból ez is kiderül - olyan popzene, amit valaki otthon, a saját szobájában pakol össze.

A tudatos vezetés képzés lényege 2 percben

Műsoron kívüli, hétvégi bejegyzés:

A vezetés három változóból álló interaktív folyamat

Mindig is kedveltem, amikor valaki egyszerű megoldásokkal segít nekünk boldogulni komplex világunkban. A napokban botlottam bele Harold Leavitt (1922-2007), a Stanford Egyetem emeritus menedzsment professzorának gondolataiba. Szerinte a vezetés három változó interaktív folyama: az útkeresésé, a döntéshozatalé és a megvalósításé. A Mintzberg által sokat kritizált MBA programok ugyebár főleg a középsőre helyezik a hangsúlyt. Racionális gondolkodási modelljük középpontjában az elemzés és a döntéshozatal áll. Leavitt szerint bármelyik kiemelése a többi kárára veszélyes vállalkozás.

A professzor úgy látta, hogy az üzleti világ soraiban hemzsegnek az önjelölt útkeresők: művészek, akik soha semmit nem valósítanak meg. Hasonlóan problematikusok a végrehajtók, akik nem rendelkeznek vízióval, jövőképpel. Az elemzés fetisisztái pedig mind a nagyívű elképzelések, mind a cselekvés terén bénának mutatkoznak.  A három folyamat alapvetően eltérő, de kiegészítik és megerősítik egymást.

A becsület becsülete

Múlt pénteken részt vettem a Magyar Civil Becsületrend átadási ünnepségén, melyre a rendezvény társszervezője, Karsai Gábor, a World Servers Foundation (Világszolgálók Alapítványa) igazgatója hívott meg. "A neves tudósok, közéleti személyek, művészek, mecénások és egyházi vezetők összefogásával létrejött Ars Humanica Hungarica Kör tagjai az emberi együttélés legfontosabb tényezőinek a humanista értékeket – tisztesség, becsület, tolerancia, testvériség, segítőkészség, barátság – tartják, és kitüntetésükkel a nemes emberi értékeket felmutató cselekedeteket kívánják elismerni."

Az ünnepség bevezető beszédében Görgey Gábor író megjegyezte, hogy manapság sokkal inkább az érdekek vannak fókuszban (nemzeti érdek, államérdek, üzleti érdek, személyes érdek), az értékek helyett. Nagyon fontos lenne azonban, hogy a korábbi generációk által képviselt emberi értékeket sikerüljön a fiatalabb generációknak átadni. Pont most kezdtem olvasni Tom Peters és Robert Waterman üzleti bestsellerét 1983-ból, az In Search of Excellence című könyvet. Sikeres vállalatokat tanulmányozva ők is arra jutottak, hogy az értékekre alapuló vállalati kultúra adja a fenntartható, eredményes működés bázisát.

Transzformáljuk alkalmazottainkat vállalatunk lelkes szószólóivá

A címet nem én találtam ki, őszintén szólva igen ambíciózus felvetésnek tűnik. A Harvard Business Review blogján olvastam egy érdekes írást Rob Markey-tól, aki a Bain and Company egyik partnere. Tapasztalatai szerint a dolgozók boldogsága végre aktuális témává vált a vezérigazgatók és az igazgatótanácsok körében. A félreértések elkerülése végett megjegyzem, az illető az USÁ-ban ténykedik. Egyre többen látják be, hogy a boldog, elkötelezett munkavállaló produktívabb és több eredményt termel cégének. A l'art pour l'art boldoggá tétel önmagában azonban kockázatos. Elég több pénzt és több szabadságot adni, sztár séfek bevonásával ingyenes ebéded felszolgálni, és az emberek örülni fognak neki. De nem feltétlenül vezetnek az ilyen intézkedések fenntartható vállalati eredményességhez. Ahhoz egyebek kellenek.

Markey és társai évek óta vizsgálják az összefüggést a munkatársak elkötelezettsége és az ügyfelek lojalitása között. Azt találták, hogy az a fajta munkavállalói boldogság, ami a tulajdonosoknak is hasznára van, a jól végzett, fontos munka elvégzéséből eredeztethető elégedettségből fakad. Tehát leginkább abban kell a dolgozókat segíteni, hogy ők maguk jelentős eredményeket érjenek el az ügyfelek javára. Három ötlettel áll elő a szerző:

A szakadék szélén mutatkozik meg a vezetők valós jelleme

A Tudatos Vezetés blogon többnyire az építkezés, a fejlesztés, a javítás lehetőségeiről értekezünk, a vezetés perspektívájából. Most két hazai esettanulmányt szeretnék megosztani olyan vállalati helyzetekről, ahol a tulajdonosok nem tartották fenntarthatónak üzleti szempontból az akkori helyzetet, és döntöttek a tevékenység befejezéséről. Két alapvetően eltérő megközelítést illusztrálnak a leírások. Az egyikben a vállalat tervszerűen, becsületesen, a jövőre és az érintettekre gondolva fokozatosan számolták fel cégüket, a másikban elvezették a tele buszt a szakadék szélére, folyamatosan nyugtatgatták az utasokat, hogy minden rendben van, aztán kiszálltak és útjára engedték a lejtőn álló járművet.

Mindenkiből lehet jobb vezető

Születni kell vezetőnek, vagy lehet azzá válni? Hasonló kérdés, mint az, hogy a genetika vagy a neveltetés a meghatározó (nature or nurture). A tudomány és a tapasztalatok hegyekben termelték a bizonyítékot mindkettőre. A vezetésre visszatérve, nagy előny, ha valaki rátermett, de az még nem garancia arra, hogy készségeit bárki más javára fordítja, és sajnos kevesebben vannak igazán vezetőnek születettek, mint azok, akik ilyen feladatot vállalnak. Hiszek abban, hogy bármennyi tehetséget is kaptunk, ismereteink bővítésével, készségeink fejlesztésével és hozzáállásunk alakításával mindegyikünk válhat jobb vezetővé, mint ahol éppen tart. A tanulás mindenképp egy folyamat, ami minimum felerészben az egyéni motiváción múlik. Senkit sem lehet akarata ellenére alkalmasabbá tenni vezetői feladatokra.