2012. február 9., csütörtök

Transzformáljuk alkalmazottainkat vállalatunk lelkes szószólóivá

A címet nem én találtam ki, őszintén szólva igen ambíciózus felvetésnek tűnik. A Harvard Business Review blogján olvastam egy érdekes írást Rob Markey-tól, aki a Bain and Company egyik partnere. Tapasztalatai szerint a dolgozók boldogsága végre aktuális témává vált a vezérigazgatók és az igazgatótanácsok körében. A félreértések elkerülése végett megjegyzem, az illető az USÁ-ban ténykedik. Egyre többen látják be, hogy a boldog, elkötelezett munkavállaló produktívabb és több eredményt termel cégének. A l'art pour l'art boldoggá tétel önmagában azonban kockázatos. Elég több pénzt és több szabadságot adni, sztár séfek bevonásával ingyenes ebéded felszolgálni, és az emberek örülni fognak neki. De nem feltétlenül vezetnek az ilyen intézkedések fenntartható vállalati eredményességhez. Ahhoz egyebek kellenek.

Markey és társai évek óta vizsgálják az összefüggést a munkatársak elkötelezettsége és az ügyfelek lojalitása között. Azt találták, hogy az a fajta munkavállalói boldogság, ami a tulajdonosoknak is hasznára van, a jól végzett, fontos munka elvégzéséből eredeztethető elégedettségből fakad. Tehát leginkább abban kell a dolgozókat segíteni, hogy ők maguk jelentős eredményeket érjenek el az ügyfelek javára. Három ötlettel áll elő a szerző:

1. A vonalbeli vezetők szerepének erősítése az elkötelezetté tételben

A legtöbb cégnél az elégedettségi/elkötelezettségi felméréseket a HR tartja kézben, majd a vezérigazgatótól lefelé, központosítva menedzseli a visszajelzést. Más vállalatok, mint pl. a JetBlue Airways közvetlenül az egyes területek operatív vezetőinek adja az adatokat, akik teljes felelősséget vállalnak a szükséges változtatásokért és évről évre a visszamérés eredményei alapján a további fejlesztésért. Ahogy egyébként tudjuk, az emberek többsége nem a vállalatot hagyja ott, hanem közvetlen vezetőjét.

2. Egyszerűbb mérés

A fenti felmérések jellemzően összetettek, rengeteg kérdést tartalmaznak és igen részletes beszámolókat eredményeznek. Vannak azonban cégek, akik a Net Promoter Score megközelítés szellemében csak néhány, de annál kritikusabb kérdést vizsgálnak:
- Milyen valószínűséggel ajánlanád a vállalatot egy barátodnak munkahelyként?
- Milyen valószínűséggel ajánlanád a cég termékeit/szolgáltatásait az ügyfeleknek?
- Mi a legfontosabb oka a válaszodnak?

Lehet, hogy nem esik jól a válasz, de rávilágít a kényes pontokra.

3. Közvetlen visszajelzés az ügyfelektől

A legfontosabb tennivalónk, hogy folyamatos, bőséges visszajelzést kérjünk az ügyfelektől, amit a legnyersebb formában közvetlenül tudassunk a dolgozókkal. A pozitív visszajelzés inspirálja őket a jó munka fenntartására, a kritikáért pedig jobban felelősséget fognak vállalni. A Logitech például minden termékére használja a Net Promoter Score-t. Amikor az egyik billentyűzetük negatív kritikát kapott, nagyon gyorsan ki tudtak jönni a mérnökök egy korrigált verzióval.

Markey lezárásként azt mondja, hogy a lojális, lelkes alkalmazottak ugyanolyan hasznot hoznak a vállalatnak, mint a lojális, lelkes vevők. Tovább maradnak a cégnél, keményebben dolgoznak, kreatívabbak, megtalálják a módját az extra teljesítménynek és további kiváló kollégákat vonzanak a szervezethez.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése