A Vezető, az Idő, meg az Octavia

Kedves Olvasók! Örömömre szolgál, hogy Apáti Béla elfogadta vendégblogger felkérésemet és megosztja velünk az alábbiakban háromszereplős történetét:

Ugye, hogy úgy hangzik, mint egy Aesopus mese címe? Talán az is születne belőle, ha a nagy meseköltő valamilyen csoda folytán idecseppenne a világunkba… Így csak rövid eszmefuttatás következik, főleg azért, mert az elejtett megjegyzésekből úgy látom, hogy a blog látogatóinak nagy része vágyakozik egy ideálisabb világ után.


Lássuk hát szereplőinket:

•  a Vezető, aki felismeri, hogy a rohanás csak könnyen felejthető eredményeket produkál
•  az Idő, amiből kevés van, vagy sok, és rohan, avagy áll…
• az Octavia, aki jelenleg 49. évét tapossa, és ennek megfelelő méltósággal viselkedik...

Mit tanácsoljunk gyermekünknek: mit kezdjen magával?

A mai bejegyzés csak annyiban kötődik a vezetéshez, hogy a szülő is vezető. Illetve sok vezető egyben szülő is. Egyébként pedig a munkahelyi vezetők fontos felelőssége, hogy környezetükre pozitívan hassanak. Állítólag nincs, aki segítsen a szülőknek abban, hogy miként orientálják gyermeküket a pályaválasztásban. Akkor én most megmondom a tutit.

A legjobb az, ha a gyereket igazán érdekli valami, és abban magas szintre pallérozza képességeit. Teljesen mindegy, hogy az fizika, népi tánc, makramé, karosszérialakatolás vagy beatbox. Igazán szerencsés emberek azok, akik azt végezhetik munkaként, amiért tényleg lelkesedni tudnak. És amit profi szintre képes fejleszteni, abból jó eséllyel meg is fog tudni élni. Sajnos azonban nem minden gyereket érdekel valami annyira, hogy annak szentelhesse életét.

A többieknek először érdemes eldönteni, hogy szakmát tanul vagy diplomát szerez. Bármelyikkel élhet boldogan, de a magasabban kvalifikáltakat fizikailag kevésbé veszi igénybe a munka, nagy átlagban jobbak a jövedelmi kilátásaik (ami nem jelenti azt, hogy ne lenne bőven kivétel mindkét oldalon), és nagyobb a rugalmasságuk a karrierváltásra életük során. Ha ezt sikerült eldönteni, a következő tanácsaim vannak:

Mitől lesz okosabb egy csapat? Hát több nőtől!

„Kevés korreláció van egy csoport kollektív intelligenciája és az egyes tagok IQ-ja között. De ha a csapatban több a nő, a kollektív intelligencia szintje emelkedik.” – állítja kutatásuk alapján a Harvard Business Review 2011 júniusi számában Anita Woolley (Carnegie Mellon University) és Thomas Malone (MIT Sloan School of Management). Ezek komoly egyetemek, vegyük komolyan a felmérésüket! 18 és 60 év közti alanyokkal töltettek ki standard IQ teszteket, majd véletlenszerűen osztották őket csoportokba. Aztán brainstorming és döntéshozatali feladatokat, vizuális fejtörőket és egy komplex problémát kaptak megoldásra. Ezt követően az eredmények alapján értékelték a csoportok kollektív intelligenciaszintjét. Ahol magasabbak voltak az egyéni IQ eredmények, nem értek el jelentősen magasabb szintet csapatban, ahol viszont nők voltak, ott igen.

Azt gondolták, hogy a csoportteljesítményt meg fogja határozni a csoport elégedettsége, kohéziója, motivációja, valamint az egyének intelligenciaszintje. Egyiknél sem találtak magas korrelációt. (Mondjuk, azt nem tudom, hogyan mérték az elégedettséget, kohéziót és motiváció a véletlenszerűen összeállított csapatokban, illetve hogyan bátorkodnak ebből általánosítani például régóta együtt dolgozó csapatokra.) A szerzők azt állítják, hogy bíznak az adataikban, bár némi hezitálás is érzékelhető a velük készült interjúban. Az eredményeket részben magyarázhatja, hogy társas érzékenység területén a nők általában jobban állnak, és a csapattagok társas érzékenysége pozitívan korrelál a csapatteljesítménnyel, nemtől függetlenül.

A vezetés és a foci

Azok kedvéért, akinek nincs óvodás leánygyermeke:
ez a bamba macska Hello Kitty névre hallgat

Az utóbbi hetekben úgy próbálom tompítani a reggeli szobabiciklizés agyzsibbasztó unalmát, hogy közben Mintzberget olvasok. Rövidesen be is számolok majd róla a blogon. Mivel a biciklin nincs könyvtartó, meg kellett találnom a módját, hogy miként tudom e-könyv olvasómat a sportszerre applikálni. Segítségemre sietett kislányom Hello Kitty-s úszógumijának doboza, amire pont lehetett egy akkora lyukat vágni, amekkora az olvasó kijelzője. Innen pedig már csak egy lépés volt az etetőszék biztonsági övével hozzáerősíteni a kartondobozt a kerékpár kijelzőjéhez. Igazán igényes megoldás!

Szóval, ahogy tekerem és olvasgatok, teljesen függetlenül a könyv tartalmától, bevillant egy focimeccs képe, ahogy az irányító középpályás játékos összeszedi a labdát, felméri a lehetőségeket, elképzeli a következő támadást. Ahhoz, hogy előre bírjon szaladni, kénytelen célt kitűzi elsősorban maga elé, azzal, hogy odébb rúgja a labdát, aminek utána futhat. Felnéz, látja, hogy a csapattársak már robognak felfelé a széleken, és persze nekik is előbbre kell ívelnie a labdát, mint ahol vannak, azaz elérhető, de ambiciózus célt állítani. Az egész csapat tudja a dolgát. Egyesek figyelnek a védekezésre, de a többség nyomul a tizenhatos elé, hogy a szélső labdája valakit helyzetben találjon és esély legyen a gólszerzésre.

Motiváció: Az Maslow, nem?

Tony Watson 1996-ban adott számot egy kísérletéről, melynek során üzleti iskolák „soft skill” óráit figyelte meg aktív résztvevőként. A címben szereplő kérdést (Motivation: That’s Maslow, Isn’t it?) a hallgatóktól gyűjtötte, és hasonló kérdésekkel szembesült korábban oktatói múltja során: Stratégia, az Porter, nem? Kultúra, az Schein, nem? Menedzsment, az Drucker, nem?

Röviden összefoglalva a tapasztalatokat, úgy találta, hogy ezen posztgraduális menedzsment képzések hallgatói leginkább a nevekre emlékeznek, az elméletekre már nem nagyon. Arra meg aztán végképp nem, hogy milyen relevanciájuk van a teóriáknak a napi vezetési gyakorlatban, és nem is alkalmazzák őket egyáltalán. Fel se nagyon merült a gyakorlati felhasználás kérdése. Úgy tűnik, ott is annyi a cél, hogy az előadó „leadja”, aztán a hallgató visszaismételje a vizsgán, majd gyorsan elfelejtse, helyet adva az újabb betöltenivalóknak.

A kísérlet további részei azt mutatták meg, hogy az elméletek kritikus elemzése, valamint a munkahelyi relevancia megvitatása más megvilágításba helyezi a modelleket, és azok sokkal hasznosabbnak tűnnek a hallgatók számára.

Haladtunk-e előre 95 év alatt a menedzsmentben?

Henri Fayol 1916-ban publikálta vezetéselméleti elképzeléseit Administration Industrielle et Générale címmel. Több mint 30 évig ügyvezetett egy 1000+ fős francia bányavállalatot, és az itt szerzett tapasztalatokból merítette tudományát.

A menedzsment hat funkcióját és tizennégy alapelvét fogalmazta meg. A funkciók a következők: előrejelzés, tervezés, szervezés, irányítás, koordinálás és ellenőrzés. Ismerős valamelyik? Sok szakkönyv jelenleg is ezeket sorolja fel. (Aztán van például Mintzberg, aki végigkísért egy adag vezetőt a mindennapjaiban, és szerinte egyáltalán nem ezeket csinálják.)

Alapelvei között szerepel a munkamegosztás: a specializáció növeli a hatékonyságot. A vezetőnek legyen autoritása, utasítási joga. A dolgozóknak be kell tartani a szervezeti szabályokat, szükséges a fegyelem. Minden munkatársat csak egy főnök utasítson. A célokat egy irányba kell állítani. Az egyéni érdekeket alá kell rendelni a csapat/vállalati érdekeknek. Az embereket fair módon fizessük meg. Fontos megtalálni az egyensúlyt a döntéshozatal centralizálása és delegálása között, szituációtól függően. A kommunikációnak a szolgálati útnak megfelelően kell történnie, kivéve, ha sürgős az információátadás, de ekkor is tájékoztatni kell minden érintettet. Rendet kell tartani a munkahelyen. A vezetők tisztességesek legyenek és normálisan viselkedjenek a beosztottakkal. A nagy fluktuáció nem hatékony, törekedni kell a munkavállalói kör stabilitására. Ha hagyjuk az embereket kezdeményezni, akkor jobban fognak teljesíteni. A csapatszellem erősítésével növekedni fog a harmónia és az egységesség a szervezetben.

De pedig a Ruhat is eszi

Hrabal pedig issza

Gyermekkorom emlékezetes vicce a Ruhatról szólt, ami előbb befalta az erdő négylábú lakóit, majd az embert meglepetésre érintetlenül hagyta. „Nem a Ruhat eszi az embert” – szólt a velős konklúzió. Pedig teszi. Az 1990-es évek második felében felsővezető-keresésben ténykedtem, ahol alkalmam nyílt megfigyelni, hogy a jó minőségű öltönyt viselő jelöltek statisztikailag szignifikáns mértékben nagyobb valószínűséggel kerültek a shortlist-re, mint kevésbé igényesen csomagolt társaik. Már akkor is meglepett, milyen könnyen lehet egy gyapjú felsőruházati termékkel markáns versenyelőnyt elérni. És azóta is csodálkozom, hogy milyen tiszteletet vív ki magának egy üzleti, vagy akár egy hétköznapi szituációban is az ember, ha történetesen egy minőségi anyagból varrt, sötét színű, élre vasalt szövetnadrágot visel, ugyanolyan anyagú, vicces kinézetű felöltővel, nem beszélve a csíkos selyempórázról a nyakában. A benzinkúton, vegyesboltban nem mernek letegezni, ami kevésbé formális jelmez esetén abszolút magától értetődő.

Az elegáns üzletember image, amihez mindössze egy fodrászra és egy rend tisztességes ruhára van szükség, rögtön hitelességet kölcsönöz tulajdonosának, amit legfeljebb lerontani tud, ha megszólal. Ellenkező esetben a kérdéses első benyomást véres verejtékkel lehet a színvonalas belső tartalom segítségével visszatornászni. A megfelelő prezentáció mindezek mellett önbizalom-erősítő hatású, ami megint csak előnyös a munka világában.

Udvarló, serdülő és tetszhalott vállalatok

Udvarlás: Orpheus és Eurydice, kb. 1450-ből

Ichak Adizes szerint (How to Solve Mismanagement Crisis, 1979) egy sikeres vezetői csapatba négy szerepkör hatékony képviselői kellenek. Szükség van termelőre, adminisztrátorra, vállalkozóra és integrátorra. Az első szerep az eredményekért, a második a megfelelő eljárásokért és rendszerekért, a harmadik a folytonos megújulásért és kreativitásért, míg a negyedik a motiváció és az együttműködés fenntartásáért felelős. Természetesen a különféle szerepeket több személy is betöltheti, egy személy is tölthet be több szerepet, de jellemzően beazonosítható, hogy kinek melyik szerep a leginkább testhezálló. (Ahogy egyébként a nagyjából ugyanebben az időben Meredith Belbin által publikált – Management Teams: Why They Succeed or Fail, 1981 – szimulált üzleti játékokkal végzett csapateredményességi kutatásokból is megismerhettük, egy jól működő csapatban többféle fontos szerepre találunk képviselőt.)

Első lépésként Adizes azt javasolja, hogy állapítsuk meg a vezetői csapatban, kinek melyik szerep az erőssége. Ha ezzel megvagyunk, érdemes felmérni, hogy a vállalat vagy szervezeti egység életciklusának mely szakaszánál tart, majd kiválasztani, hogy melyik szerepet érdemes erősíteni a hatékonyság növelése érdekében. A következő 10 szakaszt sorolja fel, részben hasonlóan az emberi élet egyes lépcsőfokaihoz: