Mitől féltem mostanában az agilis szemléletet?

Az elmúlt huszonvalahány évben volt módom megfigyelni több ízben is, ahogy nagyszerű dolgok szisztematikusan, ugyanazon a népszerűsödési-dilettantizálódási folyamaton mennek keresztül, ha használhatok olyan kifejezést, amit épp az imént találtam ki. Végigkövettem az alábbi négy lépcsőfok kialakulását először a fejvadászat, aztán a készségfejlesztő tréningek, később a coaching terén, és attól tartok, hogy az agilis szervezeti működés kiváló ötlete is követi példájukat. Jelen írás ötletét egyébként a Derrick és Harry blogon a napokban megjelent, igen tréfásra sikeredett népmese adta, ami arról szól, hogyan palizta be a törpe az öreg királyt az agilis transzformáció ötletével. Érzésem szerint a szerző nem az agilitásból és a kapcsolódó módszertanból űz tréfát, inkább abból, ahogyan sajnos egyes helyeken a gyakorlati megvalósítás történik, csodatétellel hitegetve és a felszínt kapargatva. De hogy a saját, frissen felböffent elméletemre térjek, a következő lépéssort figyeltem meg az adott időszakban újdonságnak számító módszerek életgörbéjét vizsgálva:

1. Ezek ufók, de tényleg

A folyamat első jelensége, amikor komplett hülyének nézik mindazokat, akik alkalmazzák a kérdéses gyakorlatot. “Miért fizetnék milliókat egy fejvadásznak? Megoldom az ismeretségi körből.” “Persze, majd hülye amerikai tréningekkel mosom át az embereim agyát…” “Hogy tudna nekem egy coach segíteni, ha nem is ért a lézervágáshoz/polimerizáláshoz/kkv-hitelezéshez?” “Ha az emberek maguknak tűzik ki a célokat és adják meg a határidőket, akkor szart se fognak dolgozni…” — volt hallható az egyes területekhez kapcsolódóan a hitetlen károgás.

2. A lelkes úttörők juszt is csinálják a lehetetlent

A témában elkötelezett cégvezetőket azonban egyáltalán nem zavarta, hogy épp a lehetetlent és a mások által értelmetlennek vagy pénzkidobásnak tartott gyakorlatokat valósítják meg. Mi több, mindezek segítségével (vagy ezek ellenére?) eredményeket, sikereket érnek el. A munkatársak képzésével, fejlesztésével, a szervezeti működés drasztikus átalakításával, a kollégák emberi lényként és nem csupán erőforrásként való kezelésével olyan problémákat tudnak legalább részben megoldani, amiről a többi szervezet csak álmodozik.

3. Sokan rákapnak a szexi újdonságra

Egyre több szervezetet kezd el érdekelni a punkok példája. A cégvezetők és a HR-esek mennek konferenciákra, hallják az esettanulmányokat, olvasnak az újdonságokról, beszélgetnek a kollégákkal, és rájönnek, hogy mégse olyan ördögtől való külső szakértőket bevonni egy-egy speciális témában. A korábban mereven elzárkózó felső vezetők vagy tulajdonosok kinyitják a fülüket a felvetésre, hogy kéne invesztálni a munkatársak tanulásába. Mostanában pedig az figyelhető meg, hogy a nagy kövület hierarchikus félkatonai elefántszervezetek is hirtelenjében valahogy rettentő agilisek kívánnak lenni.

4. Fű-fa-bokor szerencsevadásszá avanzsál

Ezt a lépcsőfokot valahogy mindegyiknél testközelből nézhettem végig. A kilencvenes évek végén nagyszerű pénzkereseti lehetőségnek tűnt behazudni a vállalatoknak, hogy sikerdíjért, pár hét alatt kiválóbbnál kiválóbb jelölteket akasztanak le nekik felső vezetői pozíciókba. Persze nem jött össze, csak a szakma hitelrontásához került be egy újabb strigula. Később minden létező és nem létező készségre akadt tréning, amire ráfogható volt, hogy egy munkahelyen hasznát lehet venni. És amikor már nem volt mire tréninget tartani, akkor jött egy újabb hangzatos modell vagy elmélet, amire ki lehetett egy újabbat találni. Ezek is leginkább arra voltak jók, hogy egyaránt megállapítsák a résztvevők és a megrendelők a tréningek haszontalanságát. Coaching-ügyileg pedig csak annyit említenék, hogy becslésem szerint évről évre több árbevétel keletkezik az országban coach képzésekből mint üzleti kontextusú coaching szolgáltatások értékesítéséből. Sikerült tehát szépen lejáratódnia ezeknek a tevékenységeknek, annak ellenére, hogy a felkészült, tapasztalt és elkötelezett szakemberek bizony jelentős hozzáadott értéket tudnak teremteni mindegyik említett szakterületen.

Ahogy megnéztem a népmesét az öreg királyról és a törpéről, az az aggodalmam támadt, hogy sajnos valószínűleg a szervezetek agilis átalakítása terén is a harmadik-negyedik lépcsőfokhoz érkeztünk. Azért szomorít ez el, mert szentül hiszem, hogy az ipari forradalom időszakának gondolkodásmódjában, majd az 1900-as évek elejének tudományos menedzsmentjében gyökerező múlt századi vezetői működés huszonegyedik századi megújítása az efféle menedzsment innovációs törekvéseken keresztül történhet. Függetlenül a specifikus módszerektől, a józan ész is azt diktálja, hogy vegyük (teljes) emberszámba a kollégáinkat (akiknek nem csak testük, hanem elméjük, szívük és lelkük is van), igyekezzünk a legtöbbet hasznosítani a szellemi kapacitásukból, építsünk az értelmes tevékenység végzésére és az önmaguk irányítására vonatkozó természetes igényükre, tervezzünk annyira előre, amit még belátunk, rövidebb iterációkban fejlesszünk, hogy a végén az jöjjön ki belőle, aminek értelme is van, hadakozó silók helyett együttműködő csapatok szülessenek, rendszeresen visszatekintsenek a működésükre a szervezeti egységek és tanuljanak is ebből, satöbbi satöbbi.

Nagy kár lenne, ha a témában pénzszagot érző, agilis működésben soha nem dolgozó, vagy efféle transzformációkra rá nem látó emberek “segítségével” próbálkoznának szervezetek átalakulni, majd pedig a kezdeti kihívások során megállapítanák, hogy hülyeség az egész, sokkal eredményesebb a felülről utasítgatás. Láttam is ma rá példát a Fővárosi Nagycirkuszban. Egész elképesztő módon tudott négy kétpúpú teve és négy zebra pörögni-forogni a porondon, a folyamatos utasításokat követve, némi ostorcsattogás segítségével. A végén pedig mindegyik kapott jutalomfalatot is.