Hogyan lehet a változásokat keresztülvinni?

Tapasztalataim szerint az egyik legnehezebb dolog az, hogy az általunk kívánt változások meggyökerezzenek, majd fennmaradjanak, akár egyéni, akár szervezeti szinten szeretnénk valami új szokást, működést kialakítani. Legyen szó több mozgásról, új készségek vagy ismeretek megszerzéséről, vezetői kompetenciák fejlesztéséről vagy vállalati kultúra alakításáról, jelentős és tudatos előkészítést, majd pedig erőfeszítést igényel, ha tényleg eredményeket akarunk elérni és érezhetővé tenni a változást. Morten T. Hansen, a Berkeley és az INSEAD professzora a HBR blogján összeszedett tíz megközelítést, ami tapasztalatai szerint segíteni tud.

Először is egyszerre egy dologra koncentráljunk. Egy-két tucat vállalati értéket és/vagy kívánt viselkedésmódot nem lehet egy kupacban meghonosítani. A viselkedéssel kapcsolatos célokat is konkrét és mérhető módon érdemes megfogalmazni, nem csak az üzletieket. Próbáljunk meg az emberek érzelmeire hatni valamiféle élénk képpel, élménnyel. Lehet ez pozitív, kívánatos, de lehet elrettentő is. A cikk képi illusztrációján épp Jamie Oliver kampányol gyerekek körében az egészséges táplálkozás mellett egy platónyi állati zsiradék tetején.

Lehet építeni a csoportnyomásra is. Szerintem például az USÁ-ban nagy szerepet játszott a dohányzók számának csökkenésében, hogy egyre kevésbé volt sikk cigarettázni. A csoportok által megfogalmazott elvárások és visszajelzések erős befolyásolói a viselkedésnek. Többek között ezért is kezdjük a tréningeket szerződéskötéssel, ahol a hatékony tanuláshoz szükséges kölcsönös viselkedésbeli elvárásokat maguk a résztvevők határozzák meg és kérik számon egymáson.

A tömegek mobilizálásához nem feltétlenül a formális vezetőkön keresztül visz az út. Sokkal inkább érdemes az informális középpontokként szolgáló embereket, a fő véleményformálókat megnyerni az ügynek. Egy másik lehetőség, ha a környezetet változtatjuk meg. A Google menzáján például előre helyezték a salátás pultot, hogy  az emberek zöldségekkel kezdjék megpakolni a tányérjukat. Arról máshol olvastam, hogy egyszer elkezdtek kisebb tányérokat kitenni, hogy legyen választása a munkatársaknak, ha kevesebbet akarnak egyszerre enni, és segíti az önkontrolljukat a tányér mérete. További stratégia lehet a lehetőségek csökkentése is, nem csak bővítése. A cikkíró említett egy példát Irakból, ahol az emberek a piactéren gyűltek össze, majd estére forradalmi hangulatba lovalták magukat. A polgármester megszüntette az ételárusítást a téren, így amikor elkezdtek az emberek megéhezni, fokozatosan szétszéledtek.

Lehet persze a szokásos jutalmazás-büntetés pároshoz is nyúlni: például hiába hozza az adott vezető a számokat, nem kaphat jó értékelést, ha vezetői viselkedésével nem demonstrálja a vállalati értékeket. Hansen természetesen megemlíti, hogy a tanítás és a coaching is megkerülhetetlen, ha új viselkedésmódokat és szokásokat szeretnénk kialakítani, akár egyéni, akár szervezeti szintről beszélünk. Utolsó, tizedik eszközként pedig azt javasolja, hogy a kiválasztásnál is tegyük szemponttá a kívánatos viselkedéseket, legyen szó arról, hogy kiket veszünk fel, vagy arról, hogy kitől kell megválni.

Véleményem szerint a fenti felsorolásban kiváló elemek vannak. Amikor egy szervezet valamilyen változást szeretne elérni, tapasztalataim szerint a szükségesnél lényegesen kevesebbet gondolkodnak azon, hogy miként fogják tudni a nagy és nehéz lendkereket mozgásba hozni. Túl kevés, hogy tartunk róla egy-két tájékoztatót, vagy kiadványokat nyomtatunk hozzá. Itt egy jó kis lista, hogy mi mindent fontolhatunk meg: egyszerre egyre fókuszáljunk, legyenek konkrét és mérhető célok, hassunk az érzelmekre, használjuk a csoportnyomást, kezdjük a véleményvezérekkel, változtassunk a környezeten, bővítsük vagy szűkítsük a lehetőségeket, kapcsoljuk a kívánt változáshoz a jutalmazó-büntető rendszereket, képezzünk, coacholjunk, és személyzeti politikánk is erősítse a vágyott változást. Ha ezekből minél többet bevetünk, kevésbé valószínű, hogy a sikertelen változási kezdeményezések számát gyarapítjuk.