A vezető dilemmája

Galufi Péter magányosan bandukolt hazafelé a novemberi párás hidegben. A városrész levegőjét ellepte a vegyes tüzelésű kazánokban elégetett fa, szén és szemét füstje. Egy órával azelőtt, fáradtan ért haza a munkából, ledobálta magáról a kényelmetlen hivatali öltözetet, átvedlett pólóba és melegítőbe, aztán úgy döntött, hogy megérdemel egy üveg sört. Mivel a hűtőben nem talált, felkerekedett és elsétált a közeli Coop üzletbe. Magához vett két Witterburger Lager feliratú dobozt, betette a műanyagszatyorba, és komótosan ballagott otthona irányába. Szerette ezeket a nyugodt sétákat, legalább addig nem kellett senkihez szólnia, elmerülhetett  gondolataiban.

Beosztottja, Laci ügye foglalkoztatta. Az utóbbi időben meredeken hanyatlott a teljesítménye. Egyre többet hibázott, és volt egy-két gyanús eset is, ahol nem lehetett tudni, mennyire a figyelmetlenség és mennyire a szándékosság áll a háttérben. Tudta viszont, hogy nem véletlenül történtek mindezek. Lacit egy hónapja kidobta a barátnője. Nem csak dobta, kidobta. Mivel egy borsodi kis faluból költözött egy évtizede a fővárosba, nem tudott átmenetileg egy közeli rokonnál meghúzódni. Barátai, kollégái egy-egy pár napra befogadták, de egyelőre nem nagyon látott megnyugtató megoldást lakhatási problémájára. Megtakarításokkal nem rendelkezett, viszont minden hónapban emlékeztette egy rendszeres átutalási megbízás arra a döntésére, hogy a legutóbbi labdarúgó világbajnokságot egy 127 cm képátlójú plazmatévén fogja végignézni.

Péter mindeddig tekintettel volt Laci aktuális magánéleti szituációjára, de az utóbbi időben már úgy érezte, valahol meg kellene húzni a határt. Vezetőként nem lehet érzéketlen régi kollégái életeseményeire, ugyanakkor Laci munkavégzése már olyan problémákat vetett fel, ami mellett a továbbiakban nem mehet el. Hogyan tudja egyszerre képviselni az általa vezetett terület érdekeit és támogatni munkatársát a helyzete rendezésében? Azzal is tisztában volt, hogy döntéseivel precedenst fog teremteni. A többiek látják, ha olyan dolgokat néz el Lacinak, amiért ők komoly retorziókkal néznének szembe. De arra is tekintettel kell lennie, hogy a Lacinak biztosított magánéleti segítséget a jövőben mások is el fogják várni, ha hasonló helyzetbe kerülnek. Persze pozitív üzenet értéke is lenne a dolognak.

Gondolataiból a szomszéd kutyájának ugatása zökkentette ki. Előhalászta zsebe mélyéről a kulcsot, bement a kapun, kinyitotta a ház ajtaját, majd belépett a kellemesen meleg előszobába. "Erre még alszom egyet." - gondolta, és gyors mozdulattal letépte az egyik Witterburger Lager alumínium nyitószerkezetét. 

Miért nem vállalkoznak a fiatalok?

Előrebocsátom, ez egy kérdésfelvető bejegyzés, nem tudom a választ.

Hazafelé autóztam ma délután, hallgatva a Kossuth Rádió egyik adását. Egy fiatal vállalkozókat segítő szervezet idézte a KSH adatait, miszerint a több mint 2 millió 17 és 34 év közötti magyar állampolgárnak mindössze 3.7%-a tevékenykedik egyéni vagy társas vállalkozóként. Ez a szám meglepően alacsonynak tűnik, azzal együtt, hogy egyre többen tanulnak egyre hosszabb ideig. Továbbá a 3.7%-ban azok is benne vannak, akik kvázi alkalmazottak, csak számlára kapják fizetésüket.

A 34 évnél fiatalabb nagykorúak 96.3%-a tehát nem lát fantáziát, nem lel motivációt abban, hogy valamilyen szolgáltatást vagy termelést indítson, és ezzel teremtsen értéket. Inkább tanul, alkalmazottként dolgozik vagy inaktív. Természetesen nagyra becsülöm azokat is, akik vállalatok munkatársaként ügyködnek, azokat meg főleg, akik valamely közszolgáltatásban vállalnak feladatokat a méltatlan körülmények ellenére. 

Mégis aggaszt, milyen következményei lesznek, ha a fiatalok közül alig néhányan éreznek kedvet valami saját értékteremtő kezdeményezés elindításához. Nem kell semmi eget rengetőre gondolni: a szobafestőtől a fodrászon át a karosszérialakatosig mind tipikusan vállalkozói tevékenységek. De a magasan kvalifikált, speciális tudással bíró szakemberek közül is sokan képesek alvállalkozóként segíteni nagyobb szervezetek munkáját. Úgy tűnik azonban, hogy a fenti kategóriába tartozó fiatalok nem mozdulnak ilyen irányba.

A segítő szervezet képviseletében nyilatkozó vezető szerint nem könnyebb, de nem is nehezebb sikeres saját vállalkozást működtetni, mint egy szervezetben érvényesülni és annak ranglétráján felkapaszkodni. Én még 26 éves se voltam, amikor átnyergeltem az alkalmazottiról a vállalkozói oldalra, tojáshéjjel a hátsómon. Az elmúlt 12 évben soha nem éreztem úgy, hogy rosszul döntöttem. Talán abból a 96.3% fiatalból is lennének páran, akik nem bánnának meg egy ilyen lépést.

Szóban, ha gondod van!

Nem újkeletű, de a közelmúltban is többször visszaigazolt megfigyelésem, hogy rendkívül káros, ha az emberek vitás ügyeiket írásban igyekeznek egymással rendezni. Minősített eset, ha "konstruktív" levelezésüket egyéb érintetteknek is másolatban küldözgetik. Ezzel leginkább annyit érnek el, hogy a megfigyelők csak kapkodják jobbra-balra a fejüket, mint egy teniszmeccsen, a kérdéses konfliktus pedig levélváltásonként egyre menthetetlenebbül eszkalálódik. Körönként rákerül egy-egy lapáttal a cinizmusból, személyeskedésből és a másikra mért egyéb verbális csapásokból. A költő ezt így fogalmazza meg:

"Én elfordultam, és menetrend szerint jött az első döfés,

Visszaadtam, hogy legyen rajtad is legalább egy kötés.

De ezek visznek előrébb minket,

Hogy újra leírjunk egy kört,

Míg valaki csőre nem tölt."

(Magna Cum Laude: Lehet, hogy eltört…, 2006. Szöveg: Kara Mihály)

Az egyes válaszadások előtt jól fel tudja tuningolni magát mindkét fél érzelmileg, valamint felszerelkezhet mindenféle tényekkel és adatokkal, melyek alátámasztják érvelését. Emellett könnyen kiválaszthatja partnere argumentumának gyengébb láncszemeit, majd könyörtelenül rájuk mérhet egy szívlapáttal. Előre azonban nem nagyon jutnak, leszámítva a probléma elmélyítését és a kapcsolat talajba döngölését. Tényleg meglepő, meddig el tudnak jutni emberek egymással szemben írásban, akik egyébként tisztelik, sőt még esetenként kedvelik is egymást. Szóban elég ritkán fajulna idáig a dolog egy professzionális környezetben.

Lehet másképp is kezelni a helyzetet, bármily meglepő is ez technológiával átszőtt világunkban. Minél fontosabb az ügy és a kapcsolat, annál inkább célszerű a szóbeli rendezés, leginkább személyesen, vagy ha az nagyon komplikált, akkor telefonon. Ha most amerikai menedzsment guru lennék, rögtön felvázolnék egy kétszer kettes mátrixot, mely az ügy és a kapcsolat fontosságának mértéke szerint négy választható stratégiát állítana elő. Sőt, ha fekete övvel bírnék, akkor a négy stratégia kezdőbetűje valami értelmes szót adna össze, és ez lenne például a "MOND" modell. Aztán írnék róla egy 300 oldalas könyvet.

Mi hízlalta 14 év alatt ekkorára az Amazont?

Amazon

Amikor az év elején megvettem az elektronikus könyvolvasómat (Kindle), megnéztem, ahogy az Amazon vezérigazgatója, Jeff Bezos bemutatja a terméket egy amerikai tévéinterjúban. Már akkor felettébb szimpatikusak voltak a gondolatai. Amikor sikerei titkáról faggatták, azt mondta: kemény ígéreteket kell tenni, aztán teljesíteni őket. Hamar bizonyították számomra, hogy ez nem csak üres szöveg: 5 napra ígérték az olvasót az USÁ-ból, másnap hívott a futárcég a vámolással kapcsolatban aztán a következő napon csengetett a futár a termékkel. Talán erről írtam is korábban.

A napokban jelent meg a Forbes magazin internetes kiadásában egy Bezos interjú kivonata "6 Things Jeff Bezos Knew Back in 1997 That Made Amazon a Gorilla" címmel. Tehát hat dolgot tudott már a kezdeteknél, ami ekkora óriássá tette a vállalatot. Nem meglepő, hogy az előző bejegyzésemben szereplő hős vezetők tevékenységének több tekintetben pont az ellentéte rajzolódik ki:

1. Ha látsz egy jó lehetőséget, padlógázzal indulj rá, akkor is, ha sok erőforrást emészt fel.

2. Gondolkodj hosszú távon, ami 5-7 évet és nem 5-7 hónapot jelent.

3. A hosszú távú piaci részesedés fontosabb, mint a rövid távú profit.

4. A befektetési döntéseknél lehet hibázni, de nem lehet félénknek lenni. Valami bejön, valami nem, de mindkét eset fontos tanulságokkal szolgál.

5. A középpontban mindig az ügyfélnek teremtett érték áll. A legjobb ügyfélszolgálati tapasztalat az, ha sose kell az ügyfélnek kapcsolatba lépni az ügyfélszolgálattal.

6. Legyél az első belépők között egy nagy piacon. 1997-ben az online könyvkereskedés niche piacnak nézett ki, erős versenytársakkal a hagyományos kiskereskedelemben.

Mellesleg a részvénypiac is honorálta ténykedését. Ha vett valaki 1997-ben Amazon részvényeket és a mai napig megtartotta, akkor annak értéke 12397%-ot gyarapodott (összehasonlításul, a Nasdaq 100%-ot emelkedett.)

A hős vezető ismérvei

Henry Mintzberg már 2004-ben kikelt a hős vezetők ellen, akik csodahozó képében tetszelegve érkeznek vállalatokhoz, majd nagyjából hasonló kezdeményezések véghezvitele után előbb vagy utóbb távoznak, romokat hagyva maguk után. Már a forrásra nem emlékszem, de egy korábbi bejegyzésben is hivatkoztam ilyen típusú sirály menedzserekre (flies in, makes a lot of noise, shits on everything and then leaves). Managers, not MBA's című könyvében, némi iróniával a következő szabályokat fogalmazza meg, ha valaki hős vezetővé szeretne válni:

• Kifelé tekints, ne befelé. Ne foglalkozz a jelenlegi üzletmenettel, hisz bárminek a megjavítása időbe telik. Hagyd meg ezt azoknak, akiket nem építettél le.
• Légy drámai. Ígérj fűt-fát, hogy felkeltsd a befektetők figyelmét. Kezdeményezz minél több vállalattal összeolvadást.
• Csak a jelenre fókuszálj. A múlt elmúlt, a jövő messze van. 
• A vállalaton belül preferáld a külsősöket a belsőkkel szemben. Hozz egy új felső vezetői csapatot. Támaszkodj tanácsadókra.
• Kizárólag a számok alapján értékeld a belsősöket. Így nem kell a teljesítménymenedzsmenttel bajlódnod.
• Mindent változtass meg, megállás nélkül szervezz át. Akármi is a következménye.
• Vállald a kockázatot. A végkielégítésed majd megvéd.
• És mindenek felett: növeld a részvények értékét. Aztán söpörd be a jussodat és fuss. A hősökre nagy kereslet mutatkozik.

Korábban egy nagy nemzetközi cégnél dolgoztam. Egy időben pár évente jöttek-mentek a globális vezérigazgatók, velük változtak az európai elnökök is. Érdekes volt látni a csiki-csuki játékot: több lábon kell állni, tehát diverzifikáljunk. Aztán koncentráljunk arra, amiben igazán profik vagyunk, tehát ideje profilt tisztítani. Majd kezdődik megint elölről. Vagy a másik terület: válasszuk el az értékesítőket a szakértőktől, mert nem ugyanazok a készségek kellenek. Később pedig értékesítsenek a szakértők, mert ők tudnak igazán hitelesek lenni. Egy új felső vezetőnek mindig fel kellett mutatnia valamit, ami markánsan eltért az előző modelltől. Arra nem emlékszem, hogy bármelyik változás igazán jelentős eredményt hozott volna. Persze nem a status quo-t favorizálom, de az öncélú változtatás se feltétlenül válik be.

Az üzletszerű pofátlanság

Bár ez nem egy pampogó blog, a mai bejegyzés annak fog tűnni. Van azért vezetési vonatkozása is, méghozzá vastagon. Hihetetlen számomra, hogy egész iparágak fejlődtek ki az emberek becsapására, és az egyébként nem kifejezetten erre szakosodott vállalatok körében is üzletszerűvé vált a pofátlanság.

Ma, életemben kb. ötszázadszor, szép színes, ízléstelen szórólapot halásztam ki a postaládából. Ismét buszkirándulásra invitálnak, vonzó fóti úticéllal. Háttérben a kivilágított fóti templom, nyomatékként puttók és egyéb angyalkák. Lábuknál hever egy tányér gulyásnak kinéző csontleves, mellette pörkölt  tésztával és savanyúsággal, melyre a szervezők vendége lehetnék. Akit mindez még nem győzött meg, "exkluzív ajándékok" képe buzdít részvételre: a hölgyeket 1 szívecskés dobozban 6 db kávéscsésze és 6 db csészealj várja, míg az urakat 1 db golyóstoll, 1 db öngyújtó vihargyújtóval, lámpával, valamint 1 db férfi karóra boldog birtoklási lehetősége veszi le a lábáról. Az utazás termékbemutató jellege hármas betűméretben szerepel a szórólapon.

Sajnos az ismeretségi körben élő idősek be-bedőlnek e pazar kirándulásoknak, aztán boldogan térnek vissza további ajándékokkal kistafírozva a hatalmas kedvezménnyel megvásárolt, de még így is több százezer forintba kerülő takarókkal, fazekakkal és masszázsszerkezetekkel. Nem tudom, hogy alszanak azok az emberek, akik idősek átveréséből élnek, remélem nem jól.

De nem csak ezek a gazemberek sumákolnak. Legálisan működő pénzintézetek kértek még pár éve 242-424% THM-et hiteleik után. Emlékszem, én tényleg azt hittem, hogy a tizedes jegy nem jól látható. Teljesen bevett marketing fogás, hogy óriásplakátokon öles betűkkel szerepel egy üzenet, alul pedig fél méterről se olvasható módon viszont árnyaltabbá válik a kép. Ugyanez tévéreklámokban, ahol a "smallprint" a törvény betűje szerint megjelenik, de azt már nem szabályozza gondolom semmi, hogy a másodperc hányad részéig kell a féloldalas kiegészítést feltüntetni. Vagy a jó nevű, prémium kozmetikumokkal kereskedő cég hatalmas számokkal és bűvös animációval támasztja alá, hogy hány százalékkal csökkenti a krém a ráncokat, míg egy villanásra feltűnik, hogy mindezt 20 nővel végzett vizsgálatuk alapján állítják.  Teljességgel helyénvalónak számít a gyakorlat, hogy kiragadnak egy vonzó jellemzőjét az ajánlatnak, majd hozzáteszik: a tájékoztatás nem teljes körű. Azaz becsapunk. A joghurtos doboz harmadát elfoglaló felirat tanúsága szerint 15%-kal több van benne. De úgy látszik, mintha pont kétszer annyi lenne az ajándék. Az idős embereknél, akik még nem mondták le a vezetékes telefon előfizetést, és általában otthon tartózkodnak, olyan telefonforgalom van, mint egy ügyfélszolgálaton. Telefonos értékesítők bombázzák őket mindenféle szolgáltatótól jobbnál jobb ajánlatokkal. Engednek a finom nyomásnak, aztán később megbánják, és különben se értik, mi az a hűségnyilatkozat. Tele a világ Hakapeszi Makikkal, akik a Hiszékeny Urat igyekeznek lépten-nyomon kihasználni.

Valószínűleg egy könyvet meg lehetne tölteni az efféle működésmódokról, melyek a normál gyakorlat részei, mégis teljesen hülyének nézik az embereket. Itt van a vezetők felelőssége. Fel mer-e állni egy banki vezető, hogy azt mondja, tájékoztassuk rendesen az ügyfelet? Ne ajánljunk 10 százalékos betéti kamatot embermagasságú számokkal, ha annak olyan feltételei vannak, amit nincs képünk mellé írni legalább feleakkora méretben. Megállja-e az értékesítési vezető, hogy olyanok bepalizására buzdítsa munkatársait, akik nem engedhetik meg maguknak a terméket? Fellép-e az első számú vezető az ilyen anomáliák ellen, ha azok a saját üzleti eredményességét erősítik? Gondolom nem, különben nem botlanánk lépten-nyomon efféle jelenségekbe. Nagy utat kell még megtenni sajnos.

Kapcsolatépítés okosabban

Tizenöt év alatt 300 vállalatnál vizsgálódott Rob Cross (University of Virginia) és Robert Thomas (Accenture Institute for High Performance) és a következőre jutottak: a legtöbb önsegítő könyv megállapításával szemben a kapcsolati háló mérete nem lényeges. "Akiknek sok ismerősük van, kisebb valószínűséggel érnek el kiemelkedő teljesítményt, mert túlságosan felületesek a kapcsolataik." - olvashatjuk a Harvard Business Review magyar kiadásának 2011. októberi számában. Az adatok más kapcsolatépítési modellt támasztanak alá azoknál a vezetőknél, akik "mind a teljesítményüket és a jóllétüket tekintve folyamatosan a cégük legfelső 20 százalékába tartoznak".

A kiváló teljesítményű vezetők szorosan kötődnek olyan emberekhez, akik:

• új információkkal vagy szaktudással látják el őket
• formális hatalommal rendelkeznek (mentorálás, kapcsolatok, erőforrások)
• fejlődést elősegítő visszajelzéseket adnak, megkérdőjelezik döntéseiket, jobb teljesítmény elérésére sarkallják őket

A legelégedettebb vezetők másik három típusú emberrel veszik körbe magukat, akik:

• személyes támogatást nyújtanak problémák esetén
• erősítik cél és értéktudatukat
• segítenek a munka-magánélet egyensúly fenntartásában, és figyelmeztetik őket, hogy fontos a fizikai egészségmegőrzés, a mentális képességek fejlesztése és a lelki jólét is.

Az okosabb kapcsolatépítés tehát arról szól, hogy igyekezzünk sokszínű kapcsolatrendszert létrehozni: mind a hat kategóriában legyenek közeli ismerőseink, barátaink, kollégáink. A szerzők egy négylépcsős folyamatot javasolnak az akciótervhez. Először elemezzük kapcsolatainkat a fenti kategóriák figyelembevételével. Második lépésben építsük le vagy csökkentsük minimálisra a találkozást azokkal az emberekkel, akik elszívják az energiánkat. Aztán a felszabadult helyekre olyanokkal mélyítsük el a kapcsolatunkat, ahol a fenti kategóriákban hiányt szenvedünk. Végül gondoljuk át, mennyire eredményesen hasznosítjuk az egyes ismeretségeket.

Személyes tapasztalatom szerint az eredményes ténykedéshez két dologra feltétlenül szükség van: amit csinálunk, az képviseljen valamilyen elfogadható színvonalat, illetve legyen egy működő kapcsolatrendszerünk. Egyetértek a szerzőkkel abban, hogy a kapcsolati háló kiegyensúlyozottsága sokat számít. Hiába kapunk jó ötleteket és tudjuk őket megvalósítani kapcsolataink segítségével, ha közben bedarál bennünket az élet.

Az innováció és a hülye robotok versenye

A múlt héten a Városligeten autóztam keresztül, amikor a rádióban épp a hülye robotok versenyét reklámozták (Bacarobo 2.0). A pályamunkáknak mindössze három alapvető szempontnak kellett megfelelniük, és mint később a híradásokból kiderült, ez nem bizonyult könnyű feladatnak. Egyrészt a robot egy mechanikus meghajtású szerkezet legyen, másrészt a közönség nevessen rajta, harmadrészt nem lehet semmiféle hasznos funkciója. Kedvcsinálóként a reklámban olyan példákat említettek, mint a Szappanbuborék-szortírozó Robot, a Gazdája Helyett Fagyit Elnyaló Robot, a Hisztiző Robot, vagy az a példány, ami saját maga alatt vágja a fát. Később utánanéztem, hogy a Bacarobo-t a japán Maywa Denki csoport alapítója, Tosa Nobumichi szervezte meg először Tokióban, ahol azóta is évről évre megrendezik a buta robotok vetélkedőjét.

Rettentő szórakoztatónak találtam a dolgot. Tehetséges és dolgos emberek veszik a fáradságot, hogy haszontalan, de műszaki szempontból kimunkált remekeket készítsenek és megnevettessék embertársaikat. Eszembe juttatott egy másik kezdeményezést, a Létjogosultságért könyörgő utónevek blogját, melynek szerzője igen tréfás nevekkel áll elő rendszeresen, és mellé még jelentéssel, névnappal, sőt ajánlott vezetéknévvel (!) is szolgál.

Íme a mai bejegyzés tézismondata: a tanuláshoz, fejlődéshez és innovációhoz nem magunkat kell komolyan venni, hanem azt, amivel foglalkozunk. Ha inkább magunkat vesszük komolyan, az könnyen szül elbizakodottságot, önhittséget, önelégültséget, valamint a mások iránti tisztelet és a feladatunk iránti alázat hiányát.

Ezek az emberek, még ha komolytalan dolgokat is gyártanak, azt nagyon komolyan veszik. Szerintem már akkor is előrébb lennénk, ha általánossá válna, hogy az emberek fele annyira vennék magukat komolyan, és kétszer annyira a munkájukat.

Vezetőknek a szuperérzékenységről

Kedves Olvasók! Fogadják szeretettel Dr. Györgyi László írását egy nagyon érdekes témáról!

Elaine N. Aron munkássága emberek millióinak változtatta meg az életét az angolszász világban.  Minden ötödik ember fokozott érzékenységgel születik: sokszor átlag feletti intelligenciával, intuícióval, képzelőerővel rendelkeznek.  Érzékenységük nem kimondottan lelki, fizikai érzékelésükre ugyanúgy igaz.  De ennek a tulajdonságnak megvannak a hátrányai is.  Gyakran visszahúzódónak, szégyenlősnek vagy hangulatembernek tűnnek, és önbizalomhiányban szenvednek, mert nehezen fejezik ki magukat stresszel és erős impulzusokkal teli világunkban.  Aron munkássága – amely részben most már magyarul is elérhető – visszaadja a szuperérzékenyek önbecsülését, segítséget nyújt abban, hogy kezeljék a külvilág számukra nehézséget okozó jelenségeit, és megmutatja a maradék 80%-nak hogyan tudnak harmonikusan együtt élni érzékeny társaikkal.

A szuperérzékenység állapot, mint amikor valaki barna vagy szőke hajjal születik.  És mint ahogy az emberek a hajukat is átfestik - ha úgy gondolják, így jobban megfelelnek környezetük elvárásainak - a szuperérzékenyek is sokszor inkognitóban élnek, maguk sem véve tudomást erről a személyiségjegyükről.  Pedig átlag feletti érzékenységük érték! Olyan érték, amit a munkahelyen is kamatoztatni tudnak, ha hagyják őket az egyensúlyi állapotukban működni.

Ez a rövid bejegyzés arról szól, hogy egy szuperérzékeny ember hogyan viselkedik, mire számíthatunk tőle munkahelyi körülmények között.  Bár a vezetők között is sok szuperérzékeny van, itt nem ehhez a tulajdonságukhoz, hanem vezetői szerepükhöz szeretnék segítséget nyújtani (bár kétségtelenül ők könnyebben magukévá teszik majd ezeket a gondolatokat).  Mit kell tudnunk tehát vezetőként szuperérzékeny kollégáinkról?