Másképp kell-e vezetni az alapvetően elégedetlen embereket?

Látókörömbe került a közelmúltbeli OECD Better Life Initiative felmérés, melyben 34 országból gyűjtöttek adatokat az élet néhány fontos területéről, túl a GDP-n és a gazdasági növekedésen. Az életükkel az összes ország átlagát tekintve a lakosok 59%-a elégedett, míg 68% bízik abban, hogy 5 év múlva az lesz.

Hazánk a sereghajtó. Közülünk mindössze 23% elégedett az életével, és 5 év távlatában is csak 36% gondolja ezt. Munka szempontjából releváns még, hogy a 34 ország között a legtöbb órát dolgozók között vagyunk, már aki dolgozik, mert a foglalkoztatottság az egyik legalacsonyabb, a hosszú távú munkanélküliség pedig az egyik legmagasabb nálunk. Sajnos az alsó negyedben vagyunk a gyermekes anyák sikeres munkahelyi visszatérése terén is, mindössze 59% tud ilyen lehetőséggel élni.

És még egy dolog: a jól működő kapcsolatrendszer tekintetében is az országok között az utolsó harmadban tanyázunk, pedig a sikerhez és a nehéz idők átvészeléséhez is nagy segítség, ha támaszkodhatunk egy közösségre.

Felmerült bennem a címben szereplő kérdés, miszerint másképp kell-e vezetni az embereket itthon, akik többsége egyértelműen és markánsan elégedetlen az életével. Vajon arról van-e szó, hogy motivációjuk tekintetében a maslow-i piramis alsó szintjeitől nem tudnak feljebb lépni, mert folyamatosan kielégítetlenek ezen szükségleteik? Vagy az általános elégedetlenség és pesszimizmus jelenik itt meg?

Bármi is áll a háttérben, gyanús, hogy hatással van a jól működő vezetéshez szükséges hozzávalókra. Bár továbbra is azt gondolom, hogy az emberek között sokkal több a hasonlóság, mint a különbség, és ezáltal vannak olyan menedzsment alapelvek, melyek szinte bármely homo sapiens vezetésénél érvényesek.

Nincs válaszom. Kíváncsi lennék, van-e valakinek ide kapcsolódó tapasztalata?

Azt a kutya meg a macska!

Nemrég atyai büszkeséggel állapítottam meg édesanyámnak, hogy négyéves unokája milyen választékosan fogalmaz. „És pont olyan választékosan káromkodik is.” – hangzott a válasz. Ennek már kevésbé örültem, különösen, hogy eme tudományának leginkább én vagyok a forrása. Korábban már jómagam is megfigyeltem, hogy rendkívüli érzékkel alkalmazza a kérdéses kifejezéseket, mind szintaktikai, mind szövegkörnyezeti szempontból. Valószínűleg azért nem figyelek otthoni szóhasználatomra, mert a nyelv fontos elemének tartom az erősebb érzelmeket kifejező indulatszavakat. Természetesen nem vagyok híve a folyamatos és öncélú trágárságnak, de nem lehet véletlen, hogy a magyar nyelv ennyire gazdag és változatos szókincset biztosít az intenzív érzelmi töltet verbális kinyilatkoztatására.

Mindezek mellett arra azért nem számítottam, hogy valaha olyan üzleti könyvet fogok olvasni, ami kifejezetten bátorítja a káromkodást. Guy Kawasaki Elbűvölés (2011) c. könyvében így érvel: „A káromkodás figyelemfelkeltő, szolidaritást erősítő, erődemonstráló, feszültségoldó és a közvetlen hangulat megteremtésére is kiválóan alkalmas, hacsak nem túlzottan prűd a hallgatóságunk.” Idéz Timothy Jay-től is, aki szerint „ A csúnya szavak soha nem kopnak ki a nyelvből, mert olyan erős érzelmi töltet van bennük, ami a rendes szavakból hiányzik.”

Kawasaki ad azért néhány tanácsot a témával kapcsolatban: csak ritkán káromkodjunk, leginkább akkor, ha valami „eget rengető képmutatással, arroganciával, szándékos csúsztatással találjuk szembe magunkat”, valamint „ha élvezzük a hallgatóság támogatását”.

Igazán jól csak akkor tudunk valamit csinálni, ha van bennünk szenvedély az adott téma iránt. A szenvedély intenzív érzelmekkel párosul, így nem csoda, ha egyes események, történések és emberek alkalmasak arra, hogy csalódottságot, dühöt vagy felháborodást ébresszenek bennünk. Persze azt is választhatjuk, hogy ezeket elfojtjuk magunkban, cinikusan viselkedünk vagy erősen finomított módon reagálunk. De lehet őszinte, bár kétségkívül kevésbé úriemberi megnyilvánulással szublimáltatni tüzes emócióinkat.

A hagyományos vezetés megbukott, más kell

Tegnap Budapesten járt és egynapos előadást tartott Sir John Whitmore, a modernkori coaching egyik atyja, a coaching szemléletű vezetés elkötelezett szószólója. Rengeteg tanulsága volt számomra a napnak, íme az első dózis. „A hagyományos vezetés (leadership) megbukott. Az üzleti élet, a politika, a vallás és az oktatás területén egyaránt. (…) A vállalati bűnözés elburjánzott.” – állapította meg Whitmore, szabad fordításomban.

Gondolkodásmód-váltásra van szükség. Az eddigi működést a következő fogalmak jellemezték: növekedés, külső szabályozás, félelem, mennyiségi szemlélet, felesleg, oktatás, függetlenség, siker, a természet igába hajtása és fokozatos lerombolása.

A jövőnek másról kell szólnia, és ebben a vezetőknek kulcsszerepe van. A gondolkodás és működés központjába a fentiek helyett a következők kerüljenek: fenntarthatóság, belső értékrend, bizalom, minőség, elegendő mennyiség, tanulás, kölcsönös függőség, szolgálat, természetes rendszerek és újrateremtés (a fogalmak a fentiek ellentétpárjai).

Mindezekhez az új vezetőknek Whitmore szerint az alábbi kvalitásokkal kell bírniuk:

• Érzelmi intelligencia
• Coaching alapelvek ismerete
• A bölcsesség fontosabb, mint a tudás
• Tudatosság és szenvedély
• A természetes rendszerek alkalmazása
• Agilitás és kitartás
• Hitelesség és alázat
• Szolgáló vezetés
• Önismeret és én-tudatosság

Egy ilyen szaktekintély megtehette, hogy a nap kétharmadában beszél arról, amiről a résztvevők tanulni szerettek volna (coaching), a fennmaradó részben pedig arról, amit ő fontosnak tart. Számos példával illusztrálta, hogy a világ rossz úton jár, és mindenki felelős azért, hogy a saját eszközeivel tegyen valami előremutatót, ami túlmutat önös érdekein. A vezetők szerepe, felelősségvállalása és példamutatása megkerülhetetlen.

Sok egyéb érdekesség mellett azt is megtudhattuk, hogy Whitmore az 1960-as években Európa-bajnok autóversenyző volt, és annak is örülhettünk, hogy túlélte tavalyi síbalesetét Ausztriában, amikor 100 km/h sebességgel egy jégfalnak csapódott. Fia gyerekként teniszben megverte Sarapovát, és ma is szívesen játszana a bajnoknővel, bár Whitmore szerint a fia nem teniszre gondolt J.

Petike és a vezető embersége

Judit egy békés-megyei kisváros elektronikai üzemének vezetője. Nagyobbik gyermeke már kirepült, kisebbik egy felsőoktatási intézmény hallgatója. Judit úgy döntött, hogy elvégez egy nevelőszülői tanfolyamot. A tanfolyam után egy napon megkeresték a képzést tartó szervezet képviselői, hogy készen áll-e az 5 éves Petike befogadására családjába. Judit igent mondott. Petike édesanyja a közeli főút mentén keresi kenyerét. Testvérei már korábban állami gondozásba kerültek.

Két hónap telt el azóta. Petike már tud köszönni, kérni és megköszönni. Immáron képes megkülönböztetni jobb és bal kezét, és a színeket is felismeri. Nagyon megkedvelte a számolást. Megtanulta, hogy evés előtt és vécézés után kezet mosunk. Az étkezések alkalmával kíváncsian érdeklődik: mi az, ami a tányérba került? Petike már azelőtt szereti a kérdéses ételt, mielőtt megkóstolta volna. Bár a korábban számára leggyakrabban elővezetett fogást is kedvelte: vajas kenyér, vastagon megszórva kristálycukorral. A megelőlegezett bizalmat eddig minden ennivaló megszolgálta, kivéve a mozarella sajtot - az végül nem ízlett neki. Esténként sokat mesélnek, játszanak együtt. Reggel korán kell menni az óvodába, mert Juditnak fél hétkor kezdődik a műszak.

Nemrég került sor a hivatalos tárgyalásra, amikor Petike elhelyezését véglegesítették. Reggel korán ébredt, alig várta a találkozást. Édesanyjával megölelték, megszeretgették egymást a tárgyalás előtt. Az édesanya kijelentette, hogy kisfiának láthatóan jó helye lesz Juditnál. Végül anya és fia integetéssel búcsúztak el egymástól, Petike pedig Judit néni felé nyújtotta kis kezét és mondta, hogy akkor most már indulhatnak haza…

Sok vezető sok történetét hallottam az elmúlt 15 évben. Olyanra, ami efféle emberségről tett volna tanúbizonyságot, nem emlékszem.

A sztárok nem dolgoznak idiótáknak

„Stars don’t work for idiots.” – szól a HR guruként számon tartott John Sullivan velős megállapítása. Sullivan úr egyébiránt a San Francisco State University professzora. Amikor ezt a kijelentést elolvastam, eldöntöttem, hogy a következő blogbejegyzés vezérgondolatának választom. Hatalmas igazságnak tűnik így első hallásra. Aztán sokat gondolkodtam, mit tud ezzel kezdeni az egyszeri vezető.

Abban azt hiszem nem lesz túl nagy vita, hogy a sztárok, a legkiválóbb teljesítményre képesek nincsenek rászorítva, hogy hosszasan kénytelenek legyenek elviselni kibírhatatlan feletteseket. A legjobbakra szinte mindig van igény a piacon. Akik kevésbé kapósak, azoknak tényleg muszáj lehet valameddig tűrni a méltatlan helyzeteket. Ebből valószínűleg levonható a következtetés, hogy az úgynevezett idióták sose lesznek képesek első osztályú csapatokat és szervezeteket irányítani.

De ki számít idiótának, és főleg ki az, aki megállapítja magáról, hogy „Ennek a Sullivan-nek igaza van. Én, mint idióta, sose fogom tudni a csapatomba vonzani és megtartani a legtehetségesebb embereket. Felhagyok tehát az idiótasággal még ma!”?

És persze azt se túl egyszerű definiálni, hogy ki számít sztárnak. Továbbá hogy tényleg sztárokra van-e szükségünk, vagy egy jó képességű egyénekből álló, összetartó, közös célok iránt elkötelezett csapat jobban fog teljesíteni, mint egy kupac sztár. Viszont az is igaz, hogy a sztárokhoz hasonlóan egy értelmes emberekből álló csapat se akar majd idiótáknak dolgozni.

Ha igaznak fogadjuk el a fenti tézist, akkor a következő önvizsgálatot tarthatjuk: ha nem vagyok sztár, akkor lehet idióta a főnököm, ha sztár vagyok, akkor nem lehet az. Ha főnök vagyok, és nincsenek sztárok a csapatomban, akkor lehet, hogy idióta vagyok, ha vannak, akkor nem lehetek az. J

Saját okosságunk bizonyítása helyett a legjobb megoldás megtalálása a cél

Feynman bongózik kedvére

Mai témámra messziről közelítek. Pár napja egyik barátom kezembe nyomott egy könyvet a Nobel-díjas fizikus, Richard Feynman életéről és munkásságáról. Nem semmi figura volt, az biztos. Gyermekkorában a környék rádióit ő javította, kutatott és tanított a Princeton-on, a Cornell-en és a Caltech-en. A második világháború alatt bevonták az atombomba fejlesztésébe. Elbeszélésében említett párbeszédeiben olyan szereplők kerülnek elő, mint Neumann János, Wigner Jenő, Teller Ede vagy Einstein. Aztán Brazíliában megtanult játszani a frigideira nevű ütős hangszeren és zenekarukkal megnyerték a riói karneválon a szambaiskolák versenyét. Később otthon néhány balettelőadást kísértek társával bongón. Hobbiból rajzolni is tanult, méghozzá olyan szinten, hogy képeiből vásároltak, és önálló kiállítást is szerveztek neki. Nem csak fizika területén kutatott: élete néhány időszakát vendégként biológiai témák megismerésével töltötte. Puszta kedvtelésből szórakozott azzal, hogy az atomtitkokat rejtő széfeket nyitogatta az intézetben, ahol épp akkor dolgozott. Rendszeresen látogatott egy topless bárt – itt a műsor nézése közben felváltva munkálkodott elméleti fizikai kérdéseken és készített rajzokat a hölgyekről.

Ebben a könyvben is találtam néhány gondolatot, ami a vezetéshez kapcsolódik. Majd ha már a szakácskönyvekben is lelek vezetési vonatkozásokat, kérem, szóljon valaki, hogy ez már túlzás. Feynman fiatalon első izgalmas tapasztalatait nagy tudósokkal a Princeton Egyetemen szerezte. Döntőbizottság alakult arra, hogy segítsenek kiválasztani, melyik módszer lenne legalkalmasabb az uránizotópok elválasztására. A tudósok egymás után fejtették ki véleményüket és mindenki más perspektívából közelített. Senki nem érezte szükségét, hogy álláspontját ismételgesse, sulykolja. Aztán a bizottság elnöke meghozta döntését. Feynman így fogalmazott: „Micsoda elképesztő és lenyűgöző emberek! Tömérdek új ötlettel állnak elő, mindannyian más-más nézőpontból közelítik meg a problémát, és közben azt is képesek észben tartani, hogy mit mondott a másik meg a harmadik – olyannyira, hogy amikor végül kiválasztják a legjobb megoldást, nem kell még vagy háromszor elismételniük egymásnak, hogy mi is hangzott el pontosan.”

Konfliktusaink egy része territoriális mivoltunkból fakad

„Az ember territoriális lény, akár tetszik, akár nem.” – hallottam a napokban. Nem lepett meg a megállapítás. Cuccainkkal foglalunk magunknak területet a tárgyalóasztalnál és a strandon is. Az utcánkban lakók egy része természetesnek veszi, hogy az ablaka előtt található úttest szakasz, ami közterület, az ő kizárólagos parkolóhelye. Mindenütt meg lehet állni, csak oda ne. De sajnos minden másik hely is ilyen: csak pont oda ne állj meg, ez igazán nem nagy kérés. Ha valaki belép az intim szféránkba, vagy arra a területre, amit megjelöltünk, vagy akár csak magunkénak képzelünk, agresszívan reagálunk.

A fent idézett kijelentést dr. Görgényi István tette, akivel a közelmúltban néhány órát beszéltem, hallgattam előadni. Görgényi úr a hetvenes évek vízilabda aranycsapatának tagja, világ- és Európa-bajnok, edzőként az ausztrál női csapattal olimpiát nyert. A KPMG-BME Akadémia oktatói gárdájában kollégák vagyunk, ez megtisztelő számomra. Az általa kifejlesztett Vadászterület-modell bemutatása során elhangzott, hogy munkaköri leírásunk, felelősségi körünk jelöli ki vadászterületünket a munkahelyen. A személyközi problémák gyakran abból adódnak, hogy az emberek területei közti „senki földjén” – egyébként elég jól bejósolhatóan – konfliktuszónák alakulhatnak ki. Ha ezekre a zónákra tudatosan ráirányítjuk a reflektorfényt, a résztvevők alacsonyabb mértékű érzelmi bevonódás mellett képesek a konfliktusokat feloldani.

A mátrix szervezetek ebből a szempontból igazi aknamezők – tette hozzá. Nem lehet mindent rögzíteni a munkaköri leírásban, óhatatlanul kialakulnak lefedetlen területek. Egyes helyeken tülekedés van, másokat eszébe sincs senkinek benépesíteni. És minél komplexebb a struktúra, annál több ilyen zóna bukkan fel.

Létezik értelmes és érthető vállalati értékrend

Google: "A komolysághoz nem kell öltöny"

Minden vezetéssel foglalkozó szakkönyvben, képzési anyagban hangsúlyozzák, milyen alapvető fontossággal bír, hogy a szervezetek vagy szervezeti egységek tagjai fel tudjanak sorakozni egy közös jövőkép és küldetésnyilatkozat mellé, valamint egységes értékrend vezérelje munkahelyi működésüket. Nagyjából három kategóriát figyeltem meg az általam ismert vállalatok között abban a tekintetben, hogy miként viszonyulnak ezekhez az iránymutatásokhoz.

Az első, népes kategória azoké, akik nem terhelik magukat efféle mondatok megalkotásával. A második, ugyancsak jellemző csoport azoké a többnyire nemzetközi/multinacionális cégeké, akik rendelkeznek minden elemmel a felsoroltakból, csak egyetlen munkatársuk sem képes megjegyezni, megfogalmazni, sőt, akár megérteni a jövőképet vagy küldetésnyilatkozatot. Nem is beszélve arról, hogy a vállalat egyébként értelmesnek hangzó főbb értékei miképpen testesülnek meg a napi viselkedés szintjén. Például legfőbb értékünk az ember, de közben nem kezeljük felnőttként, vagy nem bánunk velük megfelelő tisztelettel. Vagy mindent a vevőért, mindaddig, amíg pont azt akarja, amit, amikor, ahogy és amennyiért mi szeretnénk neki eladni.

A harmadik kategória szereplőivel ritkábban találkozik az ember. Tényleg nehéz inspiráló, nem közhelyszerű módon megfogalmazni, mi végett is létezik e földön egy parafa dugó üzem. Az viszont már nagyobb eséllyel fejezhető ki értelmesen és érthetően, hogy milyen alapértékek mentén végezzük tevékenységünket. Ez viszont sikamlós terep: ha tetteink nem igazolják az értékrendet, azonnal hiteltelenné válik az egész.

A Google cég értékrendjét a „Tíz dolog, amiről meg vagyunk győződve” c. dokumentumban összegzi. Mivel sokan használjuk az oldalt, legalábbis felhasználói szemszögből meg tudjuk ítélni, mennyire tartják magukat ezekhez. Szerintem elég jól: