A felsővezetői nyitottság hatása a szervezetre

Az utóbbi 15 évben vagy 100-150 vállalat tevékenységére adódott kisebb-nagyobb rálátásom. Volt, ahol csak egy-egy rövid együttműködésről volt szó, de bizonyos ügyfelekkel akár egy évtizedig is kapcsolatban lehettem. Bár sosem elemeztem a kérdést, magam is megfigyeltem, hogy a nyitott első számú vezetők cégei általában fenntarthatóan jól mennek, eredményesek, és az emberek szeretnek a szervezetnél dolgozni, plusz az átlaghoz képest lényegesen kevesebbet panaszkodnak.

A február 8-án megtartott Magyar Coach Konferencián Cséffalvay Gábor (Flow Csoport) arról beszélt előadásában, hogy miként hat a felsővezető nyitottsága a szervezetre. A nyitottságból következik a tanulás, a tanulásból a fejlődés. A lényeg a többszöröződés: ha a felsővezető nyitott, akkor ez továbbgyűrűzik a szervezetben. Kultúrát teremt azzal, ha egy tanulási szituációban mer gyengének mutatkozni, példát mutat a bátorságból és kitartásból, valamint hajlandó szembenézni önmagával, beleértve a gyengeségeit is.

Az előadásban 10-10 olyan vezetői hatást fogalmazott meg, ami az egyén és a szervezet irányában tapasztalható. Igyekeztem jegyzetelni, lehet, hogy nem pontosan idézek, de azt hiszem a lényeget sikerült megragadni.

A nyitott vezető általában hiteles, mintát ad az embereknek. Motivációban nem a „push”, hanem a „pull” megközelítést alkalmazza, tehát magával húzza az embereket. Az erősségekre és a lehetőségekre fókuszál, mobilizálni képes, megfelelő erőnléttel bír. Nagy hangsúlyt fektet partneri kapcsolatok kialakítására, a szervezeten belül és kívül egyaránt. Személyként élik meg az emberek, nem a pozícióját érzékelik.

Nyitottsága a szervezet változóképességére, a vállalaton belül megnyilvánuló kreativitásra és innovációra is pozitív hatással van. A tanulás kultúráját valósítja meg, lehet kérni és szokás adni. Ő maga is képes támogatást adni és elfogadni. Sokat és sokakat kérdez. Az együttműködés így erősödik, és az elkötelezettség nő. A teljesítmény mindenkinek fontos, nem a magyarázkodás kerül előtérbe („blame culture” helyett teljesítmény-kultúra).

A szervezet tehát így teljesítőképesebb, az emberek úgy élik meg, hogy „képesek”, és amit előállítanak, minőségként érzékelik.

Magamtól tehát ezt a gondolatmenetet nem futtattam végig, de a személyes tapasztalataim igazolják. Mint ahogy ezt Jim Collins kutatásai is bizonyították, a fenntarthatóan sikeres, kiváló vállalatok élén nyitott, szakmailag és a fejlődés iránt elkötelezett, de egyúttal szerény vezetők állnak.