Akkor most kinek is stresszesebb az élete?

Tegnap volt a 29. Fórum a  KPMG Akadémián (leánykori nevén Harvard Fórum), melyet a Vodafone magyarországi elnöke, Dr. Beck György moderált. A fórum témáját egy tavalyi Harvard Business Review blogbejegyzés adta, amiről egyébként én is írtam korábban a Tudatos Vezetés blogon: vajon a felső vezetőknek vagy a középvezetőknek stresszesebb az élete? A cikk, melynek lényegét itt el lehet olvasni, azt állítja egy Stanford-os kutatásra hivatkozva, hogy a felső vezetői stresszt nagy mértékben kompenzálják olyan jutalmazó tényezők, mint a státusz, a jövedelmi szint, a menedzserszerződésük okozta biztonság és az autonómiájuk mértéke. Így, összehasonlítva a középvezetőkkel, a közhiedelemmel és saját meggyőződésükkel ellentétben kevésbé vannak kitéve a stressz destruktív hatásának - vonható le az írásból.

Nem jegyzeteltem sajnos, így a sok értékes hozzászólást itt nem fogom tudni visszaadni, viszont magam is továbbgondoltam a dolgot. Az első megállapításom az volt, hogy tapasztalataim szerint a középvezetők stresszterhelésének jelentős részéért maguk a felső vezetők a felelősek, tisztelet a kivételnek. Itt nem a teljesítményszükséglettel kapcsolatos nyomásra gondolok, ami természetes, hanem a felettes viselkedéséből, működéséből fakadó tényezőkre. Mindazokra, amiket a felső vezető tesz, vagy éppen elmulaszt, ami az alatta levő szervezetet felesleges nyomás alá helyezi. A vezetőnek ugyanis sokkal inkább az lenne a dolga szerintem, hogy az általa vezetett csapatot segítse, támogassa és motiválja az eredmények elérése érdekében, és ne az emberek kedvét szegje vagy elbizonytalanító szorongást okozzon köreikben.

Inspiráció első számú és felső vezetőknek

A tavalyi évben az egyik legérdekesebb munkám volt, amikor Dr. Tomka János megkeresett az akkor még csak kockás papíron létező ötletével, hogy fejlesszünk ki és tartsunk meg a KPMG-BME Akadémián egy olyan képzést, amit kifejezetten a felső szintű vezetőknek szól és a nagy üzleti iskolák "advanced management" programjainak szellemében, de a "short focused" programok időkeretében valósul meg. Négyszer egy nap alatt nyolc olyan témakört dolgoznak fel a résztvevők fél-fél napban, ami a felső vezetők szerteágazó felelősségi köréhez szorosan kapcsolódik, és inspirációt nyújthat a szervezeten belüli továbblépésekhez, fejlesztésekhez. Ami számomra különösen vonzó volt a feladatban, az oktatói csapat. Ez a team 2011 után most újra összeáll a Felső Vezetői Akadémia megtartására 2012. április 27. és június 8. között. 

Jobban megy a cégeknek, ahol a felső vezetők elkötelezettek a coaching iránt

A Bersin and Associates augusztusban bemutatott kutatása szerint a vállalatok 81%-a, ahol a felső vezetők jó példával járnak elöl a teljesítménymenedzsmentben való aktív részvételben és munkatársaik coachingjában, üzleti eredményeik tekintetében kiemelkedett, és egyiknek sem kellett szégyenkeznie átlag alatti üzleti teljesítménnyel. Ahol ez a hozzáállás nem volt tapasztalható a felső vezetők részéről, ott mindössze a cégek 35%-a bizonyult kiemelkedően eredményesnek.

Bár a kutatási mintában szereplő vállalatok 70%-a állította, hogy coach-olja a munkatársait, a felső vezetőiknek csak 11%-a teszi ezt személyesen. Pedig fontos lenne, hogy jó példát mutassanak középvezetőiknek. A felmérés kimutatta, hogy azok a szervezetek, ahol megtanítják a vezetőket a coaching szemlélet alkalmazására, magasabb szintre jutnak a termelékenység, a dolgozói elkötelezettség és a pénzügyi eredmények terén.

„Felmérésünk azt találta, hogy a megfelelően alkalmazott teljesítménymenedzsment óriási üzleti hatást gyakorolhat. Az egyik legfontosabb tanulságunk, hogy a coaching elem sokkal fontosabb, mint ahogy a szervezetek korábban gondolták.” – írja John Bersin vezérigazgató.

Júliusban írtam épp egy cikket az ICF Magyar Tagozatának blogjára arról, hogy egyre több vállalat ismeri fel a coaching stratégiai jelentőségét. Szeptemberben pedig három csoportban kb. 40 középvezetőnek tartottam a coaching szemléletű vezetés alapjairól tréninget. Sok résztvevőtől hallottam azt a visszajelzést, hogy meglepően tapasztalták, mennyi erő van abban, ha a megszokott tanácsosztogatás helyett odafigyeléssel és kérdésekkel segítünk a másiknak rátalálni a neki megfelelő megoldásra.

Ugyan meglehetősen nehéz kimutatni, hogy az egyes eredményekben mennyi része volt a coachingnak és mennyiben volt köszönhető egyéb faktoroknak, a fentihez hasonló kutatások mégiscsak rávilágítanak arra, hogy a coaching szemléletet felső vezetői szinten is gyakorló vállalatok markánsan kiemelkednek az átlagból üzleti teljesítményük tekintetében.