Mire figyelj, ha virtuális csapatot vezetsz?

A Google-nek mind a mérete, mint a kompetenciája megvan ahhoz, hogy az emberek vezetésével kapcsolatos gyakorlatokat ne csak hiedelmek, hanem adatok alapján is alakítsák. Van egy kifejezetten erre a célra szakosodott részlegük, a People Innovation Lab, ami a közelmúltban két éven keresztül vizsgált 5000 dolgozót, többek között a teljesítményük, jóllétük és a szervezeten belüli kapcsolódásaik tekintetében. Ez a munka arra is lehetőséget adott, hogy összehasonlítsák az alapvetően közös irodában dolgozó munkatársakat a virtuális csapatokban tevékenykedőkkel, és ajánlásokat fogalmazzanak meg az utóbbi szervezeti formában működő csapatok vezetői számára.

A kutatás első fontos megállapítása, hogy a virtuális teamekben dolgozók nem térnek el szignifikánsan az egy irodában dolgozóktól sem teljesítmény, sem well-being, sem előrelépési lehetőségek tekintetében. Tehát az egyik működési forma se tűnik jobbnak vagy rosszabbnak összességében. Az viszont igaz, hogy a távolról dolgozás költségkímélőbb a cég számára, az egyénnek pedig nagyobb rugalmasságot biztosít a munka és a magán dolgok integrálásában, de megspórolja a munkahelyre bejárás mindennapi időszükségletét is. Ezzel együtt azt is figyelembe kell venni, hogy mind a kommunikáció, mind a személyes kapcsolatok kialakítása a kollégákkal számottevően macerásabb.

Mindegy, hogy irodai vagy virtuális csapatot vezet valaki, az emberek vezetésével kapcsolatos alapvető tevékenységeket végezni kell. A célok és feladatok megbeszélését, a nyomon követést, a visszajelzést, az egyéni erősségek és motiváció megismerését és figyelembe vételét, a munkatársak fejlesztését, a teljesítménnyel kapcsolatos megbeszéléseket, a segítségnyújtást a problémák megoldásában, és még sorolhatnám, nem lehet kispórolni akkor se, ha a kollégák nem ugyanabban az irodaházban ülnek. Emellett a kutatás megállapított néhány olyan területet, amelyekre a helyzetből fakadóan különös gondot kell fordítani a virtuális csapatoknál. Az első ilyen, hogy még ha körülményesebb is, meg kell ismerni az embereidet, érdeklődni arról, hogy a munkán kívül mi fontos nekik, hogyan szervezik az életüket, és ebbe miként integrálhatók jól be a közös egyeztetések. Eltérő időzónák esetén pedig arra kell figyelni, hogy rotálódjon a kényelmetlenség, ne mindig ugyanannak kelljen munkaidőn kívül betárcsázni.

A második javaslat, hogy érdemes előre tisztázni és explicit módon kimondani vagy akár le is írni az együttműködési kereteket, mert különben mindenki csak feltételezésekből fog kiindulni, teret hagyva a félreértéseknek és a szükségtelen feszültségek kialakulásának. A mindennapi kommunikáció gyakorlata, a megbeszélések szervezése és a személyes időgazdálkodás területén is jó ötlet egyeztetni a játékszabályokat.

Harmadikként pedig azt tanácsolják, hogy bele kell tenni az extra erőfeszítést az emberek közötti személyes kapcsolatok felépítésébe. Az online kommunikációval töltött idő egy részét igenis javallott beáldozni magán témákra, a kölcsönös érdeklődésre a kollégák mint emberek iránt. Továbbá amilyen gyakran csak van rá lehetőség, összehozni valós találkozásokat is. A kutatók szerint nem szabad alábecsülni a vezető szerepét mindezekben, mert egyrészt a példamutatására nagy szükség van, másrészt pedig a kezdeményezésre és a rendszeres személyes figyelemre a csapattagok felé.

Viszonylag könnyen tudtam rezonálni a fenti megállapításokra, mert mi magunk is évek óta ROWE (Results Only Work Environment) jelleggel, mondhatni virtuális csapatként dolgozunk. Bár én magam “people manager” szerepet nem töltök be, jól meg tudom figyelni, milyen preferenciái vannak a munkatársaknak, és a tapasztalatok visszaigazolják a Google vizsgálatának eredményeit. A kollégák általánosságban értékelik a rugalmasságot, amit ez a fajta munkakörnyezet biztosít nekik, de kifejezetten igénylik a rendszeres 1/1 megbeszéléseket, mind telefonon, mind személyes találkozó formájában. Alkalmanként összegyűlnek, hogy közösen dolgozzanak, vagy akár egymásnak segítsenek a munkában, sőt még úgynevezett co-working napokat is tartanak, kb. havi rendszerességgel, amikor nem az együtt dolgozáson van a hangsúly, hanem az egy helyen munkálkodáson és a kapcsolódáson. És azt is kifejezetten kezdeményezik, hogy negyedévente jöjjön össze az egész csapat egy offsite jellegű napra, amikor vissza- és előre tekintünk, kicsit szélesebb perspektívából. Azt is el tudom mondani, hogy a klasszikus módon működő cégek gyakorlatával szemben mi nem szoktunk sem értelmetlen confcall-okon, sem meetingeken ülni. Amikor kommunikálunk egymással bármilyen csatornán, azt hatékonynak és fókuszáltnak érzem. A Google-nál vagy más nagy nemzetközi cégeknél, különböző földrészekre szétszórt embereknél ezt nem feltétlenül egyszerű jól felépíteni, de láthatóan ők is erre a néhány pontra jutottak, mint kulcstényezők.

Erről a kutatásról sem lehet elmondani, hogy valami nagy csodára bukkant, miután két évet szánt dolgozók ezreinek szisztematikus vizsgálatára. Itt is igaz, hogy néhány egyszerű tevékenységre kell figyelmet fordítani és azokat rigorózusan a gyakorlatba ültetni.