Tudatos Vezetés 2017 kutatás - segítségedet kérjük!

Öt évvel ezelőtti Tudatos Vezetés felmérésünkben Pusztai Csaba kutató barátommal, Dr. Tomka Jánossal és a KPMG Akadémiával arra a kérdésre kerestük a választ, hogy a hazai vezetőkre mennyire jellemző a széles körben elfogadott vezetői gyakorlatok alkalmazása, és vajon milyen tényezők befolyásolják a használatukat. A felmérésünk eredményeit ebben a kutatási beszámolóban foglaltuk össze (röviden: nem annyira).

Menedzsmentor-os kollégáimmal úgy döntöttünk, hogy megvizsgáljuk, változott-e a helyzet 2012 óta. Vajon a munkaerőpiac keresleti jellege jobban kikényszeríti-e a menedzserekből a tudatosabb vezetői munkát? Van-e pozitív hatása annak, hogy folyamatosan növekszik a témában ingyenesen hozzáférhető digitális tartalmak mennyisége? Elősegíti-e a felkészültebb vezetői működést, hogy az utóbbi években megsokszorozódott az üzleti coachok száma az országban? Hozott-e érzékelhető különbséget, hogy egyre több az Y generációs vezető? Egyáltalán: előrelépésről, stagnálásról, netán visszafejlődésről beszélhetünk egy fél évtized elteltével?

Ha vezetőként dolgozol, akár a versenyszférában, a non-profit szektorban vagy a közszolgálatban, arra kérünk tisztelettel, hogy segítsd a kutatómunkánkat egy tízperces kérdőív kitöltésével! Az eredményeket természetesen közzétesszük, várhatóan 2018 elején.

Hálásan köszönjük azt is, ha módodban áll a közösségi médiában megosztani ezt a felhívást, vagy továbbítani vezetőként dolgozó kollégáidnak!

AZ ADATGYŰJTÉST 2017. december 21-én lezártuk.

Egy felmérés eredményei: miben sikerült fejlődni a vezetőknek és miben kevésbé

Idén nyáron három, Tudatos Vezetés programon korábban keresztülment csoport tagjai körében végeztem felmérést, minimum 6-12 hónappal a képzés befejezése után (2011-es és 2012-es csoportok). A program egyébként 5 egynapos tréningmodulból és 5 egyéni vagy páros utánkövető coaching ülésből állt, 5-8 hónapos időkeretben. Mivel nem végeztünk adatfelvételt a képzés előtt, így a változást nem tudtam visszamérni, de arra lehetőség volt, hogy a 2012-es Tudatos Vezetés kutatás által gyűjtött magyar vezetői "normacsoporthoz"  vagy "benchmark"-hoz viszonyítsuk a képzésen részt vett vezetőket, ugyanannak a 16 fontos vezetői gyakorlatnak az elterjedtsége tekintetében. Mint minden hasonló felmérésnek, ennek is megvannak a korlátai: önbevalláson alapul a válaszadás (bár mindenkit megkértem az őszinteségre törekvésre), lehet, hogy a kiinduló pontban is pozitívan eltértek az átlagtól a válaszadók, és természetesen nem tudjuk, hogy milyen mértékben járult hozzá a képzés az eredményekhez, és mennyire számítottak más hatások. Ezzel együtt szerintem elég sokatmondóak így is az eredmények.

A 16 vizsgált gyakorlatból 15-re igaz, hogy a képzés résztvevőinek körében jóval elterjedtebbek, mint a többi hazai vezetőnél. Érdekes módon pont a saját vezetői fejlődésre szentelt rendszeres időráfordítás tekintetében maradnak el, tehát a képzés után hátradőltek ezügyben. Szinte minden alumnira jellemző az őszinte információmegosztás és visszajelzés adás, a vállalati értékek képviselete, a saját prioritások meghatározása, a konkrét és mérhető célkitűzések használata, valamint a munkatársak motivációs profiljának megismerésére való törekvés.

A külföldi menedzserek se jobbak a mieinknél?

Kedd este a CEU Business School MBA programigazgatója, Dr. Buzády Zoltán meghívására egy háromórás workshopot tartottam a full-time MBA csoportnak a Leading Change c. tantárgy keretei közt. Két témáról volt szó: egyrészt a tavalyi, KPMG Akadémiával és Pusztai Csabával végzett Tudatos Vezetés kutatásunk eredményeiről, másrészt a coaching eszközének alkalmazásáról munkahelyi kontextusban. Nagyon inspiráló estében volt részem a világ minden részéről  érkező hallgatókkal (Kínától Oroszországon át az USÁ-ig, Indiától Nigérián át Németországig). Rengeteg kérdés, közös gondolkodás jellemezte a programot.

A kutatási eredmények bemutatása előtt gondoltam, hogy a felmérés középpontjában álló tizenhat vezetői gyakorlattal kapcsolatban ott helyben is végezhetnénk adatfelvételt egy kicsi, de globális mintán. Megkértem a húsz résztvevőt, hogy gondoljanak vissza legutóbbi főnökükre, és foglaljanak állást arról, hogy mely gyakorlatokat végezték vezetőik a mindennapokban a felsorolt tizenhat közül. Nem tudtam, mi fog ebből kijönni, de mindannyian meglepődtünk, milyen sok hasonlóság volt a helyben végzett felmérés eredménye és a magyar minta között.

Nem vártuk ugyanis, hogy a tizenhat vezetői gyakorlatból az alábbi tizenegy esetében gyakorlatilag alig volt differencia az MBA hallgatók főnökei (első szám) és a hazai vezetők között (második szám):

Annyira mégse mások az Y generációsok?

Tavasszal több motivációval kapcsolatos tréningnapra is bevittem az Y generáció témakörét. Ketté osztottam a résztvevőket: az egyik csapatba az 1980 előtt, a másikba az 1980-ban, vagy azután születettek kerültek. A fiatalokat megkértem, hogy gyűjtsék össze, mi a közös az ő generációjukban, a többiekkel pedig megnéztük egy Y generációs ifjú hölgy, Nemes Orsolya prezentációját saját magukról. Nagyjából ugyanaz történt minden alkalommal. Az X generációsok egyetértettek a leírással, kb. ilyennek látták Y-os kollégáikat. Az 1980 után születettek úgy jöttek vissza, hogy sokat vitatkoztak, és nem érezték, hogy annyira egységesek lennének. Az egyéni különbségeket jelentősnek tartották. Ettől függetlenül számos szempontból hasonló jellemzőket soroltak fel magukról, mint amit a prezentációban találtunk.

Most jelent meg a PWC friss globális NextGen felmérése a témával kapcsolatban, amit a University of Southern California és a London Business School bevonásával végeztek. Nekik húsba vágó a kérdés, mert 180 ezer fős munkavállalói gárdájuk kétharmada már ma is az Y generációt képviseli, három év múlva pedig már 80% ebbe a korcsoportba fog tartozni. Alaposan górcső alá vették a témakört. 40 ezer munkatársukat kérdezték meg online kérdőívvel, 300 interjút és 30 fókuszcsoportos vizsgálatot végeztek. Az összehasonlításokhoz pedig egy szűkebb körre is ráirányították a reflektort: 9120 fiatal és 4030 idősebb kolléga válaszait vizsgálták meg, akik hasonló beosztási szinten dolgoznak (seniorok és menedzserek).

A hazai vezérigazgatóknak kevésbé fontosak az ügyfelek és a munkatársak?

A PWC tizenhatodik alkalommal végzett globális vezérigazgató felmérést, Magyarországon pedig idén másodszor. Bár nem reprezentatív a kutatás, elég sok, 171 első számú vezető válaszolt a kérdésekre. Van a napokban publikált eredményekben néhány érdekesség, gondoltam beszámolok itt róla.

Talán nem meglepő, hogy a vezérigazgatók sokkal inkább hisznek a saját maguk által vezetett cég sikerében, mint a gazdaság javuló teljesítményében. A világgazdaság élénkülésében csak 18% bízik, míg a hazai gazdasági fellendülésben mindössze a magyar válaszadók 5%-a. Ennek ellenére egy éven belül a globális válaszadók 81%-ának pozitívak a saját cégére vonatkozó növekedési kilátásai, három évre előretekintve pedig 90%-nak. Azt hiszem, nem is való első számú vezetőnek olyan, akiben nincs efféle bizakodás. A hazai vezérigazgatók némileg visszafogottabbak, de hasonló a tendencia: egy éven belül 60%, három év távlatában 71% vár növekedést a cégében. Leginkább új termékekben és a hazai piaci terjeszkedésben látják a növekedési lehetőséget. Mondjuk azt nem tudom, miként, ha még mindig a versenyképességet növelő tényezők között első helyre a költségcsökkentést teszik honfitárs vezetőink. 

A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményeinek bemutatása

Regisztráció az eseményre ITT.

Ébresztő, magyar vezérigazgatók!

A PricewaterhouseCoopers néhány napja jelentette meg globális és hazai vezérigazgatói felmérését, mely sok érdekes információt tartalmaz. Az utóbbi időszak gazdasági válsága az ötödik évbe lépett - konstatálja a beszámoló. George Johnstone, a PwC magyarországi vezérigazgatója bevezetőjében így fogalmaz: "Világszerte tapasztalható, hogy a vezérigazgatók már rég felhagytak a kiszámíthatatlan gazdasági irányzatok okozta káosz elleni passzív védekezéssel, és – alkalmazkodva a folytonos bizonytalansághoz – továbbra is eltökéltek amellett, hogy a növekedést érjenek el további befektetések, innováció és tehetségfejlesztés segítségével." Hernádi Zsolt, a MOL Nyrt. vezérigazgatója kapcsolódó gondolatokat fogalmaz meg: „Fenn kell tartani azt a képességünket, hogy egy megjósolhatatlan, rendkívül képlékeny környezetben, ahol senki nem tudja pontosan meghatározni, hogy a következő egy-másfél-két évben mi fog történi, továbbra is a MOL csoport legyen képes a leggyorsabb reagálásra. A mai idők házi feladata reagálási képességünk, fittségünk fokozása.”