2012. július 4., szerda

Vezetőképzés helyett akár likvidálhatjuk is őket


Sose erdekeltek a videójátékok. Akkor se, amikor két vonal teniszezett, akkor se, amikor élethűen lehetett halomra lőni a szörnyetegeket, de még manapság se, amikor egy nagy tévé előtt hadonászhatunk barátunkkal, melynek hatására a képernyőn a bennünket reprezentáló két játékos komoly maflásokat mér egymásra. Ezért is van, hogy semmit nem mondott számomra a Valve cég neve, melyet Emich Szabolcs ajánlott figyelmembe. A háromszáz fős, rendkívül sikeres játékfejlesztő vállalatnál nem kell időt, pénzt és energiát áldozni a vezetők fejlesztésére, mert nincsenek olyanok. Mint ahogy fix munkakörök, munkaköri leírások és hierarchia sincsenek. Tele van viszont a cég kreatív és innovatív emberekkel, akikből úgy igyekeznek kihozni a legtöbbet, hogy közben vezetők nem akadályozzák őket, és a kedvüket sem veszik el.

A Google-nál bizonyos munkakörökben az idő 20%-át azzal töltik az emberek, amit maguknak választanak (és a cégnek fontos). Ez az arány a Valve-nél 100%. Mindenki maga dönti el, melyik projekthez csatlakozik, méghozzá úgy, hogy megválaszol nékány kérdést saját magának: A futó projektek közül melyik a legértékesebb? Melyik hat leginkább az ügyfelekre? Van valami, amit nem csinál a Valve, amit kéne? Mi érdekel? Melyik projekt tudja leginkább hasznosítani az erősségeimet? Oké. De honnan szerzik meg ezeket az információkat az emberek? Persze vannak listák, de mindenkit arra ösztönöznek, hogy beszélgessen másokkal. Vicces ábrák illusztrálják a dolgozói kézikönyvben, hol teheted meg mindezt: az irodában, a konyhában, a vécén.


És hogy dönti el maga a cég, hogy min dolgozzon? Hát megvárják, amíg valaki kitalálja, és toboroz a témához munkatársakat. Az emberek a lábukkal (pontosabban keréken guruló asztalaikkal) szavaznak. Az élet igazolta számukra a kollektív bölcsesség erejét. Megjegyzem, hasonlóan megy ez máshol is, csak a szereposztás és a kivitelezés eltérő. Az átlag cégnél megvárják, amíg a vezető kitalálja és vagy toboroz rá embert, vagy már eleve ott van neki.

Szóval időszakos, multidiszciplináris projektcsapatok alakulnak és újraalakulnak, annak érdekében, hogy értéket, azaz terméket vagy jelentős terméktulajdonságot teremtsenek a vevőnek. Gyakori, hogy valaki kiemelkedik, és csapatvezetői szerepet tölt be az adott projekten, de nem hagyományos menedzserként funkcionál. Inkább egy információs központ, aki fejben tartja a projektet. Struktúra is előfordul a projekteken belül, ami inkább szereposztás, mint fix munkaköri leírások rendszere. A Valve-nál nincs tiltva a szervezeti strukturálódás, de ez mindig ideiglenes, és az adott projekt érdekeit szolgálja. Ami ellen vannak, az a hierarchia és a kodifikált, kőbe vésett munkamegosztás.

A cég kifejezetten ellenzi a túlórázást. Alapvető tervezési vagy kommunikációs hibaként tekintenek rá. A legjobb embereket akarják felvenni, akik sokáig maradnak a cégnél, és közben az életük egyéb fontos területeire is marad idejük. Soha nem rúgtak még ki senkit azért, ha hibázott. Ez elég jól bizonyítja, hogy nem csak duma, hogy a hibákat tanulásra használják.

Attól még, hogy nincsenek vezetők, komoly gyakorlata és struktúrája van a visszajelzésnek, amit az emberek a kollégáktól kapnak. Háromfajta verzió megy. Az egyik, hogy ösztönzik a folyamatos közvetlen visszajelzést egymás számára. A másik, hogy évente van egy szervezett visszajelzés, melynek során egy (változó összetételű) csapat végiginterjúzza a kollégákat a többiekről, akikkel dolgoztak, majd mindenki megkapja az összegzett, anoním értékelést. A másik egy osztályozó rendszer (stack ranking), melynél minden projekt vagy termékcsapat sorba rakja embereit négy szempont, vagy vállalati érték szerint. Mindenki a többieket értékeli, magát nem. Az értékek a következők: szakmai hozzáértés és készségek, termelékenység/eredmények, csoport hozzájárulás, termék hozzájárulás. Aztán a fizetéseket a szempontok mentén történő értékteremtéshez igazítják.

A munkatársak legfontosabb feladata a toborzás és kiválasztás. Nem vicc. Nincs HR osztály, mindenki toboroz, és részt vehet az interjúkörökben. A vállalat eredményei azon múlnak, hogy sikerül-e folyamatosan kiváló és a kultúrába illő embereket felvenni. Olyanokat kell keresni, akik jobbak, mint mi, nem akik gyengébbek. Az un. "T-alakú" munkatársakat keresik. Akik sok mindenhez értenek valamilyen szinten, tehát generalisták, de van egy dolog, amiben kifejezetten profik. A túl szűk területek szakértőinek gondjaik lehetnek a kollaborációval, azok viszont, akiknek nincs egy erős szakterületük, egyénileg nem tudnak eléggé hozzájárulni a sikerekhez.

Felettébb érdekes a Valve megközelítése a munkaszervezéshez és a cégműködtetéshez. Ez tényleg teljes mértékben felrúgja az összes hagyományt, és bemutatja, hogy lehet nagyon sikeresen működni másképp is. Ráadásul azt se lehet mondani, hogy valami nagyon speciális területen tudták ezt megvalósítani. Rengeteg szoftvercég van a világban, és ezek többségét a hagyományos módon vezetik. Érdemes elgondolkodni, hogy mit üzen nekünk a Valve példája. Ha viszont mégiscsak megtartjuk a vezetőket a szervezetben, tanácsos kupálni őket vezetési készségeik terén.

2 megjegyzés:

  1. Vezetői készségekre szerintem ilyen cégben is szükség van, ha nincsenek is kijelölve álladó megbízással. Mégis csak emberek ülnek a gépek mögött.

    VálaszTörlés
  2. http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf

    ez itt a hatter. es nem, nem kellenek "vezetoi "keszsegek"", hanem csak elegendo merteku szenvedely az ugyfelek es a projekt irant, ami arra kesztet, h felallj es azt mondd, h 'na akkor majd en'. ahhoz, h az ember informacios hub legyen, ahhoz nem kell az egvilagon semmifele szkill, csak memoria, azt meg eleg jol le lehet delegalni a szamitogepnek.

    VálaszTörlés